变革管理Word文档格式.doc

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从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。

6.1组织生命周期阶段及特点

有点象产品生命周期（plc），典型的组织常常会经历四个发展阶段：

创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。

这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。

6.2不同阶段的管理变革重点

由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。

二、什么是变革管理？

尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。

我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。

没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！

1、变革管理是什么？

变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。

2、变革管理的独特之处在哪里？

静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。

2.1变革管理的2个特点

变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。

2.2变革管理vs日常管理

日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；

而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。

2.3变革管理vs项目管理

项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。

3、变革管理的三项原则

从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。

1、成果和速度并重

过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；

追求速度而忽视任一阶段性成果会使整个变革失败

2、组织改变和人员改变结合

只有组织改变而没有人员改变，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；

只有人员改变而没有组织改变，使管理变革流于空洞，不可能产生真正的绩效

3、改变与继承相伴

事实上没有任何企业能够经受频的变革，这种即便是再好的“折腾”会使企业把目光聚焦于内部的过程，而无暇关注顾客与市场

4、变革管理的八大成功因素

大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：

变革管理的8大成功因素

1、认识到变革的需要

2、最高管理层的支持

3、各级员工的参与

4、普遍认同的远景

5、持续一致的沟通

6、利益相关者的疏导

7、坚定的推动与贯彻

8、时刻监控和灵活调整

三、如何进行变革管理？

变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序：

四、实操步骤一：

变革分析

管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。

大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。

只有看清自己才能把握自己！

1、变革目的分析

错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。

1.1确定变革的目标

变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境。

常见的变革目标有：

常见的变革目标

1、建立可持续的竞争优势，适应场竞争

2、扩大业务规模或业务领域，促进企业成长

3、建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化

4、加强组织的柔性，提高运营绩效

1.2变革目标的必要性

在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，必须深思：

变革目标思考a

1、什么东西驱使我们变革？

有什么证据？

2、我们不改变会怎么样？

3、我们改变了又会怎么样？

4、会不会有其它可能？

另外，还应该注意到：

变革目标思考b

1、任何变革都必须有充分的理由，否则变革就会没有人响应

2、有正当的变革理由而不公之于众，同没有合理的理由一样糟糕，甚至更糟

3、如果把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革理由也有可能遭到排斥

4、当变革理由遭受质疑或误解的时候，应耐心和毅力

1.3变革目标的可行性

必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。

变革目标的可行性

1、应该是真正能够解决企业所面临问题的解决方案

2、变革的目标对员工有能力达到的目标，或者他们有可能获得实现目标所需的技能

3、变革的目标还要让员工看得见变革将给他们带来什么

4、应该让员工了解他们可以对实现目标作哪些贡献

5、应该让员工真心支持目标的实现

2、变革内容分析

对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察。

2.1确定变革措施

尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”和激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：

1、结构变革措施

a、组织结构上的变革

（1）、分权程度的变革

（2）、管理跨度的变革

（3）、协作方式的变革

（4）、工作设计的变革

（5）、工作进度的变革

b、组织规划的变革

（1）、行政型与系统组织规划更动

（2）、简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革

（3）、矩阵组织结构的变革

c、其它结构方面的变革

（1）、报酬制度的变革

（2）、工作表现评价鉴定制度的变革

（3）、控制指挥系统的变革

2、任务变革措施

（1）愿景改变

（2）使命改变

（3）战略目标改变

3、技术变革措施

（１）、设备、工艺的更新

（２）、管理方法的改变

（３）、流程的改变

（４）、it系统的改变

（５）、自动化

4、人员变革措施

（1）个体改变

（2）群体改变

（3）领导人员改变

2.2变革内容调查

变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各种资料和情况。

有三种基本的调查方法：

1、资料法

（1）职位说明书（各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系）

（2）组织系统图

（3）组织手册

（4）管理业务流程图（程序、岗位、信息传递、岗位责任制）

（5）管理工作标准

（6）管理工作的定员和人员配备

（7）员工的绩效考评及奖惩制度

2、问卷法

问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。

进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析

3、座谈法

对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。

这样有利于了解到比较深层次的情况

以下是采用问卷法的一个案例：

2.3变革内容分析

在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：

1、职能分析

（1）企业需要增加那些职能？

企业需要减少那些职能？

企业需要合并那些职能？

（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能

（3）分析产生成果的性质和类别

2、决策分析

（1）应该制定那些决策？

（2）这些决策应该由那些管理层制定？

（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？

（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？

3、关系分析

（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

（2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？

（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

4、运行分析

（1）人员配备状况分析

（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻

（3）奖惩制度是否完善和得到落实

三、变革阻力分析

任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。

许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。

3.1对变革阻力的通盘考虑

变革管理者必须深思：

变革阻力的通盘考虑

1、变革可能遇到哪些阻力？

2、哪些阻力来自人、哪些来自于制度、哪些来自于历史的旧帐？

3、哪些改变可能直接导致抵触？

4、哪些会间接地产生引发抵触？

5、怎样及时发现和化解阻力？

怎样减少其负面影响？

6、怎样利用产生阻力的原因去克服阻力、化阻力为动力？

3.2变革阻力来自于惯性

移山填海易，移风易俗难，在企业内部存在着种类型抵御变革的惯性：

1、组织惯性

业务活动惯性。

企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范

管理体系惯性。

管理结构体系、计划与控制体系、制度体系等建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况是不易调整的一面

2、个人惯性

思维惯性。

一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。

思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度

情感惯性。

一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。

这种状态包含许多非理性的成分在内，当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合是，就会遇到强有力的抵抗

3.3两种类型的变革阻力

在组织层面和员工层面都会产生强大的变革阻力。

3.3.1组织阻力

组织阻力有六个基本方面：

实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不会判决自己）：

中层管理者的障碍

1、中层管理者是资源的现有控制者和现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者

2、中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径

3、中层管理者的不利态度常常会影响到其下属

3.3.2员工阻力

由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。

另外，组织阻力常常会具体体现在员工阻力上。

员工抗拒变革的原因是：

1、不确定性 

我重新适应新的环境，不知道新环境会是怎么样，不知道我们能否适应

2、怕失去既得利益 

大多数的组织变革都会引权力与义务的调整，也会导致组织利益的重新分配

3、怀疑变革的效果 

有人会对变革的效果提出质疑，怀疑变革的效果，或者认为一动不如一静

3.4克服变革阻力的方法

克服变革阻力有六种基本的方法：

1、加强沟通 

可以用加强沟通的方式使员工理解变革的原因和必要性，以化解他们的抗拒

2、参与决策 

让怀有抗拒意图的员工参与到变革的决策过程中，使其了解变革的原因和必要性，同时增加化对决策的认同与承诺

3、提供支持 

提供训练与支持，降低员工心理的不安，以化解抗拒

4、协调商议 

与抗拒者协商，提供其它利益，以换取抗拒者的支持

5、操纵中伤 

指在暗中对抗拒活动进行坏，例如设法买，或以谣言中伤抗拒者中的领导人物，以瓦解抗行动

6、强制执行 

使用直接的威迫性力量加诸在抗拒群众身上，例如威胁如果不终止抗拒行动便予以解雇

然而这些方法各有其优缺点和适应时机。

四、变革动力分析

变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。

变革中常见的动力有：

变革动力来源

1、形势与舆论

2、发起者

3、收益者

4、参与者

5、商议

6、改良的征兆

对变革动力进行通盘考虑是有益的。

变革动力的通盘考虑

1、变革可能遇到哪些动力？

2、哪些动力来自人、哪些来自于制度、哪些微妙的形势？

3、哪些改变可能直接导致动力加强？

4、怎样及时发现和加强动力？

怎样扩大其正面影响力？

5、能否在一定程度上化阻力为动力？

实操步骤二：

变革管理准备

尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙腾九州岛工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。

1、变革准备情况评估

从组织到员工对即将进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变革准备程度评估来确认。

1.1变革准备情况评估的三个目的

变革准备情况评估的目的

1、提供关于企业组织特性的初步量化资料

2、协助变革管理项目小组及管理层了解企业目前在管理变革中各方面的表现和急需改进之处

3、为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础

1.2变革准备情况评估的八项内容

变革准备情况评估的内容

1、企业内部的工作氛围及团队精神

2、员工对企业的总体评价与态度

3、企业内部的沟通

4、员工培训

5、个人发展与企业事业的关联程度

6、企业决策的员工参与程度

7、企业的提高完善

8、领导层对变革项目的参与程度

1.3变革准备情况评估的两大结果

变革准备情况评估的结果

（1）、量化分析

－企业内部的工作氛围及团队精神

－员工对企业的总体评价与态度

－企业内部的沟通

－员工培训

（2）、根据群体组成进行分解

－在企业工作时间

－在企业内职位

－所属部门

2、取得高层的共识

从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。

确定内部共识

（1）、访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望

（2）、了解不同利益群体对进行管理变革的刊发

－每个利益群体认为变革的问题在哪里

－一旦解决，潜在的受益机会在哪里

－主要的意见分歧

（3）、沟通变革管理之观念、作法与应有的认识

（4）、取得高管层支持的承诺

在此过程中，举办管理层变革研讨班是有益的：

管理层变革研讨班

（1）、变革准备情况评估的结果

（2）、对现状和未来状况的反映

（3）、风险分析

（4）、利益群体分析

（5）、确定变革管理项目小组

3、创建变革管理项目小组

变革管理项目小组是变革的关键推动者，为了应对变革反对者通常会质疑的“他们不过是一帮幻想而不切实际的空想家”，项目小组的组成应该是从事日常工作的跨职能管理团队。

变革管理项目小组 

（1）小组人数以五至二十人为佳，以变革的规模而定

（2）在缺乏变革管理专业技能的前提下，吸取外部顾问是可取的

（3）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员

（4）他们将在经理人员、员工和专家这三个主要群体之间工作

（5）选定资深人士为变革管理组长

变革管理项目小组应注意做好研讨班工作：

变革管理项目小组研讨班

（1）、现状和未来的状况

（2）、变革准备情况评估的结果

（3）、变革风险分析

（4）、关键利益群体分析

（5）、项目实施业绩评估

4、研拟变革管理策略

策略永远是灯塔，照亮前行的方向。

变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。

4.1模式策略

有三种基本的模式策略可资选择：

4.2阶段策略

正如城市建设中常见的修了又挖，挖了又修的“修路现象”，如果不能把变革转化为阶段性进步或者阶段性进步丝毫不能体现总的远景，员工将觉得“变革就是一切，目标的没有！

”，或者在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从。

阶段策略思考

（1）、怎样把各个具体的变革措施同总目标联系起来？

（2）、各项具体的变革之间的关系怎样？

（3）、先做什么、后做什么？

怎样确定变革的节奏？

（4）、变革过程中出现变革措施之间的相互冲突怎样协调？

五、设计变革管理方案

变革管理方案是对变革管理未来实施的全面预演，它系统性地描述了变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容。

5.1变革管理方案框架

变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。

组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；

而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。

安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。

我们可以用流程改变和结构改变为例

1、流程改变

--确定企业的关键业务问题

--确定关键流程

--组织跨职能小组

--画出跨职能现状图并找出脱节点

--确定当前的周期时间

--画出跨职能理想图并确定其周期时间

--制订行动计划来实现理想图

--实施和控制行动计划

2、结构改变

－评估您所在组织的变革准备度

－列出和整理您所在组织中的变革管理机会点

－识别与流程改善有关的组织的问题（结构跟随流程）

－认识您所在组织的强处以及如何利用它们来结构变革

－识别变革通常的组织障碍

－消除和减少变革障碍的抵抗度

－形成组织冲击报告

－将结构变革计划转化为项目实施步骤

当然科特的“变革管理八步法”也非常有助于我们制订变革管理计划。

1、制造紧迫感

认真考察市场和竞争现实

明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机

2、形成一个强有力的领导联盟

组织一个强有力的领导联盟

鼓励这支队伍协同作战

3、制定远景规划

建立远景规划以指导改革措施

形成策略以实现远景规划的目标

4、传达这种远景规划

用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去

用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯

授权他人按远景规划行事

5、消除改革的障碍

改革严重损害这种远景规划的机制和结构

鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为

6、计划并实现近期的成功

计划看得见的业绩改进

实现那些改进

肯定并奖励参与改进的雇员

7、巩固改进成果并进行更多的改革

利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策

聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员

用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程

8、把新的方法制度化

明确新的行为方式和企业成功之间的关系

建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度

5.2