03361企业物流管理复习资料.docx
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03361企业物流管理复习资料
《现代企业物流管理》
对企业物流管理的要求是：
通过对企业物流功能的最佳组合，在一定服务水平前提下，实现物流成本的最低化。
企业物流管理的概念：
企业物流管理是指在社会再生产过程中，根据物流的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
企业物流管理的构成要素：
企业物流管理活动的构成要素一般可简单描述为以下六个方面，其中运输和存货是中心要素，另外四个要素是保证物流活动顺利进行而开展的包装、搬运、流通加工和信息。
（1）包装。
包装是生产过程的终点，同时也是物流过程的起点。
（2）搬运。
搬运是指在物流过程中，对货物进行装卸、搬运、堆放、取货、理货分类或与之相关的作业。
（4）运输。
运输是通过运输手段使货物在物流据点之间及社会范围内的流动。
（4）存货。
货物流通中的存货是为了调整生产和消费之间的时间差而进行的。
（5）流通加工。
在流通过程中进行辅助性加工活动称为流通加工。
流通加工的形式一般有三种：
●为运输方便，作为加工活动的组装环节在流通过程中完成。
●由于用户需要的多样化，必须在流通部门按照顾客的要求进行加工。
●为了综合利用，在流通中将货物分解，分类处理。
（6）物流信息。
指的是物流活动过程中所必需的各种信息。
信息质量的缺陷主要包括两大类：
●所收到的信息会在趋势和事件方面不准确。
●有关订货的信息与客户的具体需求一旦产生误差，处理误差将会增加物流成本。
物流信息的质量和及时性是物流作业的关键因素。
企业物流管理的一般原则：
1．服务原则（理念）2．快速、及时原则3．节约的目标原则4．规模化原则5．库存调节原则
物流系统化是将一定范围的物流视为一个大系统，运用系统原理进行整体规划设计、组织实施协调控制的过程。
它能使物流作业以优质的服务水平、最低的物流总成本，实现物流系统的整体合理化、效益最优化。
企业物流系统特点：
（1）物流系统是一个“人-----机”系统。
（2）物流系统是一个整合系统。
（3）物流系统的复杂性。
（4）物流系统的每一个环节相互影响，其可能的失败往往归因于最薄弱的环节。
（5）物流系统的整体最优并不要求每个子系统和各个环节都最优。
企业物流系统目标：
所谓物流系统目标，就是把物流诸环节联系起来，视为一个物流大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构，最好的配合，充分发挥其系统功能和效率，以实现高服务，低成本的企业物流系统目标。
评价物流系统的效果一般从以下几个方面（简称“7S”）考虑：
（1）服务性。
（2）速送性。
（3）空间有效利用。
（4）规模适当。
（5）库存控制。
（6）安全性。
（7）总成本最低。
物流系统化的创造价值方式：
在物流系统中，其创造价值的四种方式主要包括：
①形态效用、②地点效用、③时间效用、④交易的不均等性。
控制集中化：
物流控制集中化是经济主体对其所受理的物流业务实现全过程物流链管理。
物流过程托盘化：
物流托盘化是实现物品装卸、储存等作业机械化、连贯化的基本和必要的前提。
托盘经营方式合理与否是提高托盘流通性的关键因素。
从物流系统的角度看，企业物流管理的内容有：
1、人的管理2、物的管理3、财的管理4、设备管理5、方法管理6、信息管理7、物流质量管理8、物流技术管理9、物流经济管理。
现代物流管理就是要实现物流整体优化的目标。
整体优化目标就是要使物流成本最低、消耗最少，而物流服务效果最佳。
具体表现为“7R”，即适当的质量、适当的数量、适当的时间、适当的地点）、适当的产品、适当的条件、适当的成本等七个适当。
现代企业物流管理的特征表现：
1.“顾客满意”是现代企业物流管理的出发点（顾客满意度的概念要记住，课本）2.注重整个流通渠道的有效整合3.以企业物流整体最优为目的4.现代企业物流管理以“双效”为基础5.现代物流是以信息为核心形成的共同体。
企业物流作业的战略定位涉及到四个关系成败的过程：
创造顾客价值、计划、控制和后继者。
物流作业能力：
物流能力被看作是一体化资源。
物流作业能力就是在总成本低于行业平均水平的条件下，提供优良服务。
在物流系统设计和作业管理方面，企业必须同时实现至少六个不同的作业目标：
1、快速响应：
快速响应是指一个企业是否能及时满足客户的服务需求能力。
2、最小变异整个物流表现的基本目标是要使变异减少到最低限度。
3、最低库存：
最低库存的目标涉及资产负担和相关的周转速度。
要实现最低存货的目标，物流系统设计必须控制整个企业而不仅是每一个业务点的资金负担和周转速度。
4、整合运输运输是最重要的物流成本之一。
运输成本与产品的种类、装运的规模以及距离直接相关。
5、作业质量物流作业目标之一是寻求持续的质量改善。
6、逆向物流支持企业大多会对商品出售做出各种保证，如保质期、失效期、退换货等。
还应回收那些已流向市场的超时存货。
企业物流战略规划是指企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业内部条件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有资源优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。
企业战略规划的基本组成要素应包括：
（1）经营范围。
（2）资源配置。
（3）竞争优势。
（4）协同作业。
物流企业战略规划流程：
物流规划是通过提高流程价值和顾客服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，从而提高顾客的满意度。
物流战略规划的三项要素：
①目标的长期性。
②实现目标的方法。
③实现目标的过程。
物流战略规划流程见：
即时物流战略是在即时制（JIT）管理的基础上发展起来的，是将即时生产和即时物流综合考虑，形成一个决策系统来提高企业的经营效率。
（即时物流战略以下几点）
即时采购。
即时采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的量、恰当的质量由上游供应商为企业生产提供恰当的物资，这是一种先进的采购模式。
下表是传统采购与即时采购的七大区别。
具体内容见表
即时销售对不同类型的企业含义不尽相同。
对生产企业而言，即时销售就是指企业改变销售渠道的多级化，缩短企业销售渠道的长度，集中进行企业产品的销售，就需要企业建立大型的物流中心。
协同或一体化物流战略：
目前协同化的物流战略主要有两种形式。
（1）横向协同物流战略。
（2）纵向协同物流战略。
第三方物流”战略：
“第三方物流”是指将企业的部分或全部物流活动委托专业企业进行管理，也就是物流业务外包。
全球化物流战略：
从全球化物流战略的实践看，主要存在三种形式的发展：
●全球化采购和生产
●生产企业与专业“第三方物流”企业的同步全球化
●国际运输企业之间的结盟。
互联网物流战略
绿色物流战略
物流规划是有层次的，物流战略规划涉及三个层面：
战略层面、职能层面和作业层面。
物流战略规划的领域：
物流规划领域和核心内容主要体现在，通过物流规划要针对8个方面的关键问题作出安排，这些问题包括：
（1）每个细分市场的服务要求是什么？
（2）在供应链成员中，如何实现运作的基础集成？
（3）什么样的供应链结构最能使物流成本实现最小化，并提供具有竞争力的服务水平？
（4）什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备方面最佳投资水平的条件下实现服务目标？
（5）是否存在降低短期和长期运输成本的机会和方法?
（6）制定什么样的库存管理程序能够更好地支持服务需求?
（7）运用什么样的信息技术来实现物流运作的最大效率?
（8）应如何组织资源来实现最佳的物流服务和运作目标?
物流战略规划领域集中说明了应主要解决四个方面的问题：
客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。
企业物流战略规划的制约因素:
1、需求变动2、客户服务3、产品特征4、物流成本5、定价策略
企业物流战略定位:
1、选择物流服务基准
基准的选择不限于单个企业，可以在众多的企业中各取其中最好的指标，也可以选取本企业历史最好指标，或参照国外企业的先进指标修订自己的基准。
2、物流成本定位
物流成本由直接成本和间接成本组成。
直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得，比较容易确定。
而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的设计和运作都会产生较大的影响。
3、服务质量定位
物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其他相关要求的能力。
物流服务质量还可以分为物流技术质量和物流功能质量。
物流战略规划管理策略：
物流战略是进行物流定位，进而确定发展的目标，目标能否顺利实现还取决于符合实际的实施策略。
物流战略规划管理策略是物流战略的具体化。
1、分工与专业化协作
2、物流系统运行结构选择：
物流系统运行结构设计的主要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通渠道的结构。
物流运行结构设计必须充分考虑空间和时间两方面的因素。
不同行业的物流形式可归纳为三类。
即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。
企业物流战略规划分析是对影响物流战略规划的各种内外因素所作的评价，由此，可提高企业物流战略规划实施的可行性和有效性。
企业物流环境分析：
1、行业评价
可以从以下几方面入手。
（1）市场规模与成长性。
（2）竞争者的实力与战略分析。
（3）有利因素与不利因素分析。
（4）行业平均利润率。
2、区域市场的变化特征
3、新技术发展动态
其中特别重要的是信息技术，包括计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫星定位等。
4、物流渠道与物流服务产业状况
5、政府法律、法规导向
企业营销管理分析：
1、市场区域分析
在从事区域市场分析时，现有市场渗透度和市场扩大的可能性是必须充分考虑的问题。
2、产品品种的需求分布
产品品种的需求分布特性表明，大需求量品种的物流应与小需求量品种的物流区分开，就是说，相对大需求量品种更加侧重物流成本的降低，小需求量品种或需求量比较固定的品种应更注重物流服务的维持和改善。
3、顾客需求分布
顾客需求分布是指企业所有产品需求在市场中的分布状况。
4、订货分布类型
不同客户的订货类型也对物流系统的设计产生影响，订货的重要特征表现在订货大小、订货时间以及订货统计的相关特性等要素。
5、需求变动特性
随着时间的推移，平均需求比率或平均供给比例会随季节、气候的差异以及各产业的不同情况而变动。
一般的需求特征可以把握，但对某一时点需求水准、需求变化状况、需求上升或下降作出正确预测相对较难。
根据不同类型企业生产过程的特点，一般将从原材料到成品的生产物流分为三种类型：
（1）“V”型企业。
其结构为；由一种原材料加工或转变形成许多种不同的最终产品。
（2）“A”型企业。
其结构为：
由许多种原材料加工或转变成一种最终产品。
（3）“T”型企业。
其结构为：
由许多种原材料加工或转变成多种最终产品。
企业物流计划的类型：
1．战略计划
战略计划是对下列方面进行决策的过程：
企业目标、企业目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策。
2．策略计划
策略计划是为实施战略所制定和采取的方法、手段，时间一般为一至两年。
3．运作计划
物流运作计划是在物流策略的基础上，对物流作业流程和操作活动进行设计和组织。
物流运作计划一般分为日计划、周计划或月度计划。
4．应急计划
物流应急计划用于应对物流活动中出现的策略计划未预料到的事件。
所谓延迟策略是指，尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。
这种策略基于这样一个事实，即一般预测点与需求发生点越接近，对需求量的预测就会越准确。
延迟策略可分为以下几种方式：
1．生产延迟策略
2．物流延迟策略
3．完全延迟策略
为了实现完全延迟策略，需要具备以下条件：
（1）敏捷产品开发。
（2）模块化设计。
内容包括：
①零部件标准化。
②模组化设计。
③业务流程再造。
物流标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施各类标准，达到协调统一，以获得最佳秩序和社会效益。
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。
1．物资流通
这个流程主要是货物的流通过程，是一个发送货物的程序。
该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。
2．商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。
该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。
3．信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。
该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。
目前，已形成的共识是：
建立一个完备的信息流通体系是成功的关键。
4．资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收。
该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
供应链的主要活动包括：
1．商品的开发和制造
（1）商品的规划、设计、商品化；
（2）需求预测和生产计划；
（3）商品生产和质量管理。
2．商品的配送
（1）确保销售途径；
（2）按时配送；
（3）降低物流成本。
3．商品的销售和售后服务
（1）销售；
（2）品种齐全、及时的商品补充；
（3）销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。
供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到顾客的所有企业。
供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。
供应链管理的重要在于：
未来企业的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理的基本策略一般划分为三部分：
零部件及原材料供应管理的策略；流通配送环节供应链管理的策略；供应链上各个环节有机连接的策略。
1．零部件及原材料供应管理的基本策略
在整个供应链网络中，对所有的零部件及原材料供应商进行分类。
根据分类及分类因素，与不同的供应商发展不同程度的合作关系。
分类的依据主要包括：
（1）供应的零部件及原材料对企业的重要程度；
（2）供应的零部件及原材料获得难易程度和可靠程度；
（3）零部件及原材料供应市场的复杂程度；
（4）企业与供应方的相对优劣势。
2．流通配送环节供应链管理的基本策略
这一部分可考虑的策略有：
（1）建立合理的配送渠道。
（2）合理设定各环节的库存。
（3）降低流通配送过程中层层增加的成本。
3．供应链上各个环节有机连接的基本策略
要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式。
要做到这一点，应当：
（1）合理设定不同环节的衔接界面；
（2）使各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化；
（3）建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。
供应链管理步骤主要包括两个部分：
战略和运作目标的确立；供应链管理变革的设计实施。
1．战略和运作目标的确立
战略和运作目标具体包括：
（1）改进决策，属于战略目标范畴。
措施：
①提供更精确和及时的信息；②进行更全面的数据分析；③更加完整地评价各种可供选择的方案。
（2）提高市场地位，属于战略目标范畴。
措施：
①提高新产品引入市场的频率；②减少浪费并提供降价的可能；③改进质量和产品设计。
（3）控制成本，属于运作目标范畴。
措施：
①由供应商承担质量问题产生的成本；②提高库存周转率；③降低报废成本。
（4）控制质量，属于运作目标范畴。
措施：
①提高合格标准；②要求供应商应用统计过程控制；③开展部门乃至全公司的质量认证。
（5）改善交货情况，属于运作目标范畴。
措施：
①缩短交货期；②要求小批量、高频率的交货；③具体规定原材料运输和包装方法。
供应链管理的基本原则一般包括：
1．根据客户所需的服务特性来划分客户群
2．设计企业的后勤网络
3．倾听市场的需求信息
4．时间延迟
5．与供应商建立双赢的合作策略
6．在整个供应链领域建立信息系统
7．建立绩效考核准则
市场中供应链系统可划分为推式市场供应链系统和拉式市场供应链系统。
1．推式市场供应链系统
在一个推式市场供应链系统中，应根据长期预测进行生产决策。
一般来说，产品的制造商是利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
（图3—3）推式市场的供应链系统对变化市场做出反应需要更长的时间，这可能会导致两种后果：
一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时。
2．拉式市场的供应链系统
在拉式市场的供应链系统中，生产是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。
战略合作伙伴关系是指供应链的各个成员间建立长期亲密的关系，供应链的各个成员就像伙伴一样合作。
但是这种合作的目的是要保证商业利益，以供应链内部各个成员团队合作优于相互竞争为原则。
供应链各方结成战略合作伙伴关系具有诸多优势：
①能够获得最优的质量标准，提供优质的产品或服务；②缩短提前时间，增强对市场反应的灵活性；③减少库存及资金占用；④供应链各方长期信息交流与合作，有利于进行计划配送；⑤减少制造商生产故障时间；⑥减少市场进入时间；⑦借助来自客户和供应商的信息进行创新。
战略合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤：
（1）分析市场竞争环境。
（2）确立合作伙伴选择目标。
（3）制定合作伙伴评价标准。
（4）成立评价小组。
（5）合作伙伴参与。
（6）评价合作伙伴。
（7）实施供应链合作关系。
战略合作关系的形成及其制约因素
●在战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，解决社会背景、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
●在供应评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等会影响合作关系的建立。
●在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。
●在实施阶段，相互之间的信任最为重要。
合作伙伴分为两个层次：
重要合作伙伴和次要合作伙伴。
选择合作伙伴的方法较多，比较常用的方法包括：
（1）直观判断法。
常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。
（2）招标法。
当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法。
（3）协商选择法。
在供货方较多、企业难以抉择时，可采用协商选择的方法。
（4）采购成本比较法。
通过分析不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。
（5）层次分析法。
该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。
它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。
SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每—层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
虚拟供应链（virtualsupplychain，VSC）。
它被看作是：
合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。
虚拟供应链一般是一种网状结构，因此它的体系结构是以VSC信息服务中心的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其它合作伙伴等。
它可以从目标、任务、信息和技术等方面来描述
供应链绩效评价指标应包括以下几个方面：
（1）对整个供应链运行效果作出评价。
（2）对整个供应链上下游节点企业作出评价。
（3）对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价。
（4）评价指标不但能够监测供应链上下游节点企业运行绩效，还要能起到对节点企业的激励作用。
综合来看，供应链绩效评价指标可分为三个方面：
●内部绩效度量。
包括的指标有：
成本、客户服务、生产率、质量管理等。
●外部绩效度量。
包括的指标有：
用户满意度、最佳作业、操作标准和规范。
●综合供应链绩效度量。
综合供应链绩效度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面建立指标。
除一般性统计指标外，应链绩效度量还有一些辅助性综合指标和定性指标。
检验和评价供应链的性能是供应链管理中的一项重要内容。
其主要评价指标有：
●速度。
指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。
●柔性。
柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔性。
●质量。
指设计、出售、生产、交付产品、售后服务和传递信息的优良程度。
●成本。
指供应链中变换为单位产品的费用。
●服务。
包括交货期内的产品交付率，未及时交付的处理方式，售后服务等。
这是供应链运作全过程的最基本指标。
●库存水平。
这是作业过程中的实物指标，包括原材料、中间产品和最终产品库存。
●集成。
供应链不是单个企业之间的相互关系，它是将链中的企业加以集成的形式，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。
●协调。
供应链的协调包括利益协调和管理协调。
●简洁。
供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，因此在设计供应链的组织结构时，必须分析每一环节是否存在真正的价值增值活动。
●稳定。
供应链是一种相对稳定的组织结构形式。
产销绝对偏差指标，反映在一定时间内供应链总体库存水平，其数值越大，说明供应链成品库存越大，库存费用越高。
供应物流是指为企业生产顺利进行，对所需要一切物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理等活动。
企业供应物流的业务环节：
（1）采购。
采购工作是供应物流与社会物流的衔接点，采购是企业生产的开始。
（2）生产物资供应。
供应工作是供应物流与生产物流的衔接点。
有两种基本形式：
一是用料部门到供应部门领料，二是供应部门按时按量进行物资配送。
（3）仓储与库存管理。
（4）装卸与搬运。
采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签定合同并按要求收货付款的过程。
通常，企业依据其生产环境或制造环境可分为三类：
●按库存生产的企业，一般采取流水作业，物资成批采购、标准化程度较高、采购功能相对简单，采购的商务化比重大；
●按订单生产的企业，生产组织灵活迅速，生产设备一般按机群或工艺布局，采购要求较高，针对原材料、零部件等不同的物料应采取不同的采购及供应商管理方式：
●按订单设计生产的企业，生产往往要求现场作业，采购通常是接受订单并确定设计以后开始，采购具有技术性强的特点。
采购分类及价格策略
●按地区可分为国内采购和国外采购；
●按采购方式分为直接采购、委托采购、调拨采购；
●按采购政策分集中采购、分散采购；
●按性质分为一般采购和项目采购：
●按照采购主体可以分为政府采购和企业采购等等。
采购价格是采购中最敏感的因素，常用的采购价格策略有：
（1）招标采购
（2）询价现购（3）比价采购
（4）议价采购（5）定价收购（6）公开市场采购
企业的采购至少具有以下任务：
（1）保证本单位所需产品与服务的正常供应。
（2）不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高物资质量；
（3）控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接成本和间接成本。
（4）建立可靠、最优的供应配套体系。
（5）利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。
（6）建立并维护本企业、本企业的良好形象。
（7）
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