国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究文档格式.docx

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国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究文档格式.docx

  国外对于领导行为的研究由来已久,从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始,到近代美国著名管理学家孔茨,纵观研究的历史,比较知名的理论包括:

领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论,都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。

Goleman及Hay、Mcber咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查,从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究,总结出六种领导力的类型:

威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。

  总的说来,领导力理论和实践发展到现在,已拓展到包括六种领导风格:

指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型(HayGroup领导力开发工具)。

本研究在问卷设计时,参照Hay(合益)集团的领导风格测量工具。

  2、组织气氛的定义

  Lewin(1935)第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛(PsychologicialAtmosphere),提出人的行为的发生需要考虑发生的情景,是个人与所在环境的函数。

Litwin与Stringer合作,在1968年提出气氛或氛围的概念是人员(P)和环境(E)的关键功能链接。

James和Jones(1976)对组织气氛的定义进行了总结,分成三类:

一类是是组织属性,一类是个体任职,一类是群体认知。

Stringer于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述,分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。

  本研究认为,组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素,包括六个纬度:

灵活性,即没有不必要的规定、程序、政策或惯例,新设想很容易被接受;

责任性,即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;

工作标准,即为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标;

激励,即员工因出色的工作表现而受到认可和奖励;

明确性,即组织中的每个人都了解组织对自己的期望;

团队承诺,员工对属于这个团队十分自豪。

  三、管理者领导风格与组织气氛的关系

  1、样本情况

  本研究的样本来自广州的一家大型国有企业,该企业是一家多元化的产业集团,包括房地产、金融、交通基建、造纸等七个非相关产业板块。

该企业从2008年开始更换了领导班子,并进行了大刀阔斧的改革,由一家产业布局不清、主业不突出、上市平台不健康的企业,逐步面向市场化进行了改革。

在此过程中,集团逐步形成了“集团―板块―子公司”三级管控模式,并相应的配备了分层分级的职业经理人团队。

企业逐步推广职业经理人队伍建设,倡导契约化、市场化的用人方式,不仅大力培养内部的管理团队,更加注重从外部引入行业领军人才。

管理人才队伍呈现多样化、高层次化、高影响力等特点。

本研究的样本量是该企业集团的93个中高层管理者,其中,12人是集团公司高层领导,19人是板块公司高层领导,即高层管理者共31人;

20人是集团公司中层领导,42人是板块公司高层领导,即中层领导共62人。

这93个管理者基本情况的介绍:

年龄在30-40岁的个体占比51%;

个体学历以本科为主,占比52%;

有2年以上管理经验的个体占72%。

与被测评人的工作接触时间长于6个月的占100%,这说明被试主要是与被测评者熟悉度高的偏中年的知识型的管理者。

  2、调研问卷情况

  在变量测量上,研究者主要参照著名咨询公司Hay(合益)集团开发的领导力、组织气氛测量问卷,保证了问卷的信度和效度。

领导行为、组织气氛问卷举例见表1。

此次问卷调查一共发放了105份问卷,回收96份,回收率达91%;

剔除3份无效问卷,共获得93份问卷数据。

问卷情况:

  领导风格――指令型风格,题目数3,问题举例:

当遇到挑战时,领导直接给出解决思路,请下属遵照执行

  领导风格――愿景型风格,题目数3,问题举例:

领导强调团队共同的力量来实现富有意义的目标

  领导风格――亲和型风格,题目数3,问题举例:

领导擅于协调组织内部的各种矛盾  领导风格――民主型风格,题目数3,问题举例:

领导擅于倾听下属的声音,倡导员工在决策时发挥的积极作用

  领导风格――领跑型风格,题目数3,问题举例:

领导者认为个人的价值较大,团队的能力不足

  领导风格――辅导型风格,题目数3,问题举例:

领导者循循善诱,帮助员工共同完成任务

  组织气氛,题目数18,问题举例:

您是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败

  3、过程分析

  本文采用概率统计方法,选取SPSS软件分析收集到的数据,该软件在进行T检验、方差分析、回归分析等方面简便易行,帮助研究者获得可靠的数据分析结果。

  为探索六种领导风格与组织气氛的关系,本研究对数据进行了相关分析,研究发现,指令型领导风格与组织气氛无显著相关性。

愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格与组织气氛显著负相关。

领跑型领导风格与组织气氛显著正相关。

  四、结论

  指令型领导风格与组织气氛无显著相关性。

愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格与组织气氛显著负相关,也就是说,以愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格之一为主领导风格的管理者,其下属感受到的组织气氛与下属期望的组织气氛之间的差异较小。

领跑型领导风格与组织气氛显著正相关,这表明以领跑型领导风格为主领导风格的管理者,其下属感受到的组织气氛与下属期望的组织气氛之间的差异较大。

  在管理实践中,团队成员更加希望管理者为自己的未来勾画美好的图画,并激励自己不断朝目标努力,因此采用愿景型领导风格的管理者更加受到团队成员的接纳;

团队成员也希望领导是亲和的、友善的、可以沟通的、平易近人的,因此在企业中,具有亲和型领导行为的管理者更加受到欢迎;

在实现团队目标的过程中,团队成员愿意站在专业的角度发表自己对问题的观点和看法,希望在领导决策过程中自己可以发表意见并对结果产生影响,因此在管理实践中,采用民主型领导风格的管理者更加容易被团队成员接受;

团队成员希望管理者可以帮组自己的实现绩效目标,同时希望管理者可以不断帮助自己拓展知识、提升能力,因此在管理实践中,采用辅导型领导风格的管理者一般会被员工当成师傅,获得更多的尊重和支持。

管理者的领导风格不应是一成不变的,而应根据情境调整领导行为,这些情境包括团队经验、下属的特点、任务的复杂程度、任务的时间压力、风向因素、可用的资源等情境。

例如,指令型领导风格适用用于相对简单的工作时;

危机时刻;

当不服从会导致严重问题发生时;

面对问题员工,当其它方法都失效时。

指令型领导风格不适用的情形:

复杂的工作时,指令型领导风格效率就越低,甚至可能激起不满情绪;

长期使用:

员工能够自我激励,能力较强时。

AfterChina'

saccessiontoWTO,state-ownedenterprisesisfacedwithmoreintenseandcomplicatedcompetitionenvironment,thetraditionalresourceadvantageisgraduallybeingchallenged.ContemporaryChina'

sstate-ownedenterprisemanagersmoreneedacooperatewitheachother,readytodealwithchangesintheleadershipandmanagementechelon.Organizationalclimateisoneoftheimportantfactorsaffectorganizationalperformance.Thetraditionalstate-ownedenterpriseleadershipstyleinthenewcompetitiveenvironmentstillexistsandplaysanimportantrole.Howtorealizethestate-ownedenterprisetherelationsbetweentheleadershipstyleandorganizationatmosphere,whatkindofleadershipstyleismoreconducivetoshapetheorganizationatmosphere,isChina'

sstate-ownedenterpriseleadershipissuetoconsider.

Leadershipstyleinone,state-ownedenterprisesandthepresentsituationoforganizationalclimate

Chinasincethereformanddevelopment,continuousrapideconomicgrowthmakesChina'

sstate-ownedenterprisesinternalmanagementproblemsbedespised,especiallytheleadersofChina'

sstate-ownedenterprisesarelesscareaboutleadershipissues.Manystate-ownedenterprisesadheretothe"

paternalisticleadershipstyle"

and,accordingtoresearchonHEYgroup"

isthemosttypicalcharacteristicsmoreinstructions,superiortendtobemorestrong,because"

Ithanyouexperienceinlife"

so"

sure,Isaidyoudonotwrong"

generallyUSESthe"

guidance"

theleadershipofthethinkingandemployeecommunication;

Butatthesametime,theleadershipofthegeneralstate-ownedenterpriseswillbeidiomatic"

lovesoldieraschild"

aslongasthesubordinateobeythecommand,leadershipwillloveandtakecareofthesubordinate.Butsuchleadershipstyleismoredifficulttoarousetheenthusiasmofstaff,staffwillthinkthatpersonwilltakeresponsibilityfortheiractions,thereforeintheprocessofworkingisverydependonthedecisionsmadebythesuperior.Godownforalongtime,organizationsarerelyingonthe"

engine"

theentireorganizationcan'

thasstrongabilityoforganization,so"

willbecometheenterpriserunoffinthefuturemoresufficientcapacitybottlenecksinthemarketcompetition.

Second,theleadershipstyleandthedefinitionoforganizationalclimate

1,thedefinitionofleadershipstyle

Abroadforthestudyofleadershipbehaviorhasalonghistory,fromtheearliestofAthensinancientGreece,SocratestothemodernfamousAmericanmanagementscientistcoontz,throughoutthehistoryoftheresearch,comparewell-knowntheoriesinclude:

leadershiptraittheory,theoryandcontingencytheoryofleadershipbehavior,areallwesternscholarsconcludedfromyearsofresearchpractice.GolemanandHay,Mcberconsultingcompanyin1998launchedajointinvestigationareinfluentialintheindustry,fromallovertheworldmorethantwentythousandseniormanagersofarandomsampleof3871inthearchivesresearch,summedupthesixtypesofleadership:

bullying,authoritative,harmonious,democratic,leadbyexampleandcoaches.

Generallyspeaking,leadershiptheoryandpracticedevelopmentuptonow,havebeenexpandedtoincludesixkindsofleadershipstyle:

instruction,vision,affinity,democratic,leadandcoach(HayGroupleadershipdevelopmenttools).Inquestionnairedesign,thisstudyrefertoHay(Hay)groupleadershipstylemeasuringtool.

2,thedefinitionoforganizationalclimate

Lewin(1935)firstproposedtheconceptofthefirstinthefieldoforganizationalclimate--"

psychologicalAtmosphere(PsychologicialAtmosphere),putforwardthehumanbehaviorneedstoconsiderthesituation,isahumanandenvironmentalfunction.LitwincooperatewithStringer,in1968,theauthorputsforwardtheconceptofmoodorAtmosphereis(P)andenvironment(E)thekeyfunctionoflink.JamesandJones(1976),summarizesthedefinitionoforganizationalclimate,dividedintothreecategories:

categoryisanorganizationattributes,onekindisindividual,onekindisperception.TheStringerin2002proposedthesixdimensionsoforganizationalclimate,respectivelyis,standards,responsibilities,cognitivestructure,supportandcommitment.

Thisstudyarguesthatorganizationalclimatethatemployeesthinkwilldirectlyaffecttheoperatingperformanceofthevariousenvironmentalfactors,includingsixlatitude:

flexibility,namelynounnecessaryrules,procedures,policiesorpractices,newideasareeasytobeaccepted;

Accountability,thatis,employeesareauthorizedtocompletethetaskwithouthavingtoapplyforeverything,waitingfortheexaminationandapproval;

Workstandards,thatis,setchallengingbutfororganizationsandtheiremployeescanachievethegoal;

Incentives,namelytheemployeesrecognisedandrewardedforgoodworkperformance;

Clarity,everyoneintheorganizationtounderstandorganizationalexpectationsofyourself;

Teamcommitment,thestaffveryproudtobelongtotheteam.

Three,therelationshipbetweenmanagementleadershipstyleandorganizationalclimate

1,thesamplesituation

Thisstudysamplesfromalargestate-ownedenterprisesinguangzhou,thecompanyisadiversifiedindustrialgroup,includingrealestate,finance,transportation,construction,paperandothersevenrelatedindustrysectors.Thecompanysince2008toreplacetheleadershipteam,andhascarriedontheboldreform,byaindustrylayoutisnotclear,themainbusinessisnotoutstanding,thepublicplatformofunhealthyenterprise,facingthemarketizationreformstepbystep.Intheprocess,thegroupgraduallyformeda"

groupsubsidiary-plate-"

three-levelcontrolmode,andthecorrespondingequippedwithhierarchicalclassificationofprofessionalmanagersteam.Enterprisegraduallypromoteprofessionalmanagerteamconstruction,advocatethewayleasing,marketization,vigorouslydevelopinternalmanagementteam,notonlypaymoreattentiontotheintroductionofindustryleadersfromoutsidetalent.Managementpersonneldiversified,highhierarchicalandinfluence,etc.Thesamplesizeofthisstudyistheenterprisegroupof93topmanagers,amongthem,12peopleisseniorleadershipgroupcompany,19peopleistopplatecompany,topmanagers,atotalof31peoplenamely;

20peopleisagroupcompanymiddlemanagers,42peopleistopplatecompany,namelythemiddlemana

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