绩效考核总纲Word文档下载推荐.doc
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考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。
考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。
考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
（1）客观考核方法。
客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
（2）主观考核方法。
主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
四、绩效考核的作用
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：
固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
五、绩效考核的主题
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、考评者本人和外部专家。
1、上司考核的优点是对工作性质、员工的工作再现比较熟悉，考核可以与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。
但也存在一定缺点：
由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属积极性。
2、同事考核的优点是对被考评者也解全面、真实。
但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
3、下属考核，可以帮助上司发辉领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。
但下属考核上司有可能片面、不客观；
由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
4、自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果软具建设性，会使工作绩效得到改善。
缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于办理员工自我改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
5、外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修为高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。
缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协且。
此外，聘请外部专家的成本较高。
六、绩效考核的技巧
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
首先，公平公正——要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，机制管理——企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
七、绩效考核的流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化，数据化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（自主性、合作性、团队协作、敬业等）、工作成果、工作效率等几方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相等的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
八、绩效考核形式
1、按考核时间分类
（1）日常考评。
指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考核；
（2）定期考评。
指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2、按考评主体分类
分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
即“360度考评方法”。
（1）主管考评；
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高性”现象的存在。
（3）同事考评。
指同事间互相考评。
这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评。
指下属员工对他们的直接主管领导的考评。
一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
（5）顾客考评。
许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。
在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
九、按考评结果的表现形式分类
（1）定性考评。
其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考评。
其结果则以分值或系数等数量形式表示。
结果的表现形式方法
1、图尺度考核法（graphicratingscale,GRS）:
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
什么叫图尺度考核法？
图书尺考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素：
（质量、数量、个人特征等），还列举同跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效善的分数。
然后将每一痊员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
这一测评方法有很多种变化，比如通过对指标的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。
指标的维度来源于被测对象所在职位的职务说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。
图尺度评价法的优点是：
使用起来较为方便；
能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
缺点是：
不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；
不能提供一个良好的机制以提供具体的确、评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2、交替排序法（Alternativerankingmethod,ARM）：
是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：
在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
什么是交替排序法？
交替排法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。
这种方法的但是导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。
因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得很广泛。
但谁是最好，谁是最并，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。
主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不到这种优劣评价中去。
交替排序法的操作方法
操作方法是：
1）列举出所有而要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其评价的人的名字；
2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；
3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。
依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。
3、配对比较法（Pairedcomparisonmethod,PCM）：
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
什么时配对比较法
定义：
配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。
就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值软高得一分，最后将各职务所得分数相加，其中分数高者即等级最高，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是二分容易，所以在评价时要格外小心。
应用：
配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有参加考评的老师逐一进行比较。
譬如，有10位教师，考评时，把每一位教师与另外9位教师逐一进行比较，总共进行9次配对比较。
每一次配对比较之后，工作表现好的老师得一分。
配对完后，将每个人的分数进行相加。
分数越高，考评成绩越好。
参加配对比较法的教师人数不宜过多，范围在5-10名最好。
基本操作：
配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。
其基本作法是：
将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。
在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员与姓名及需要评价的所有工作要素。
然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。
最后将每一位雇员得到的好的次数相加。
4、强制分布法（Forceddistributionmethod,FDM）：
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
什么是强制正态分布法？
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态颁布原理，即谷称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所战友的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
步骤：
为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好的结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。
实施这种考评方法的基本步骤：
第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金额分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高和最低分值，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考评平均分。
第五步，用每位员工的平均分除于部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
那些标准分为（或接近）的员工应得到中等的考评，而那标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。
但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。
各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。
这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的颁布分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金额分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人员进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工视图客观准确地考评自己的同事对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。
另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应该给付，以保证员工的情绪。
但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。
优缺点：
优点：
第一，等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；
褡且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
第二，刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
第三，强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
缺点：
第一，如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
第二，只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
第三，个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。
使用
强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克·
韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：
A类：
20%；
B类：
70%；
C类：
10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
综观“强制分布法”，具有如下优点：
A、等级清晰、操作简便
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；
并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
B、刺激性强
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
强制区分
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克·
韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。
许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。
为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。
他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：
优异10%；
优秀10%；
一般75%；
较差5%。
对考核“优异”的员工，工资上调20%；
考核“优秀”的员工，工资上调5%；
对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；
对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。
没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。
该老板遇到的问题有如下几个：
A、团队合力问题
排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。
有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。
并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。
大家开始出工不出力。
排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。
B、分数的公正性问题
有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。
另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。
为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。
于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。
有的受不了内挤外压，辞职了。
留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。
结果的运用问题
1、淘汰难以实行
对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；
可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。
因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。
考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。
2、奖励难以兑现
考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。
老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。
于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；
考核“优秀”的，心里不服气；
考核“一般”的，有了推卸责任的借口；
考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。
混乱的局面，直到取消考核才开始停止。
客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°
”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。
如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？
对此，笔者有如下建议：
一、使用条件要成熟
1、文化基础
“强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。
因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。
GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。
但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。
但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。
坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。
如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。
另外，杰克·
韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。
2、制度保证
企业的各项管理系统间必须是兼容的。
企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。
如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。
二、方法要吃透
在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。
并且，要研究如何将其负面影响降到最小。
笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。
在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。
对上述那家企业，笔者提出如下建议：
1、让绝对“强制法”“柔软”起来
既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。
笔者推荐如下两种办法：
一种是整体领先法。
在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。
比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：
10%*人数*1.5；
获得“较差”等级的员工人数为：
5%*人数*0.5；
B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；
获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。
另一种是柔软等级法。
与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。
比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；
如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；
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