绩效考核管理体系制度及表格汇总共58页.docx
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绩效考核管理体系制度及表格汇总共58页
附1：
公司高层经理人员考核制度（试行）
第一章．总则
第一条．考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更有效率。
第二条．本制度适用于化工股份有限公司总部内的高层经理人员，包括总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。
第二章．考核原则
第三条．公开、公平、公正、客观原则：
统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。
第四条．绝对性考核原则：
以事实为依据，按照职务职能标准对人员的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。
第五条．分析性考核原则：
按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
第六条．多元主体原则：
除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。
第三章．考核内容
第七条．公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质和态度三个方面进行考核。
第八条．业绩水平包括：
目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设）等。
第九条．工作能力包括：
分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习能力等。
第一十条．素质和态度包括：
责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民主性等。
第四章．考核程序
第一十一条．本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分值进行讨论，以确立合理的考核量表。
第一十二条．高层经理的考核每年进行一次。
年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放并且安排对员工的满意度调查。
被考核者、董事会、公司中层干部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。
第一十三条．考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。
第一十四条．每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者的经理人至少进行一次沟通。
由董事会与高层经理人一起针对考核中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。
第五章.考核表
第一十五条．考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第一十六条．考核表的计分细则。
董事会用表、直接下属用表、自我考核用表在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。
由董事会秘书处确定与被考核人相关的人员参与考核。
第一十七条．董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到一个分数。
同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记表》，算出平均分。
第一十八条．年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照70%、20%、10%的比例进行270度打分。
第一十九条．职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。
第九章.附则
第二十条．本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。
第二十一条．本制度由人力资源部负责解释。
附2：
化工股份有限公司人员考核制度（试行）
第一章．总则
第二十二条．考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据。
并且根据考核，正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。
为了这个目的，我们特制定本制度。
第二十三条．本制度适用于化工股份有限公司总部内的全体工作人员。
第二章．考核原则
第二十四条．公开、公平、公正、客观原则：
统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。
第二十五条．绝对性考核原则：
以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。
第二十六条．分析性考核原则：
按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
第二十七条．多元主体原则：
除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。
第三章．考核内容
第二十八条．公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行考核。
第二十九条．工作业绩包括：
办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、创造价值等。
第三十条．工作能力包括：
业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协调能力等。
第三十一条．工作态度包括：
责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性、出勤等。
第四章．考核程序
第三十二条．本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。
今后，凡是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。
第三十三条．月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与其直接上级共同完成。
第三十四条．年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。
事业部、项目执行单位可以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。
第三十五条．考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。
第三十六条．每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。
被考核者的直接上级应与被考核者至少进行一次沟通。
第三十七条．考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。
下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者是否已解决上次考核中的问题。
第五章.考核表
第三十八条．考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第三十九条．考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填写。
无法统一填写的，应在规定的日期内上交。
第四十条．考核表的计分细则。
事业部经理人员、职能部门管理干部、一般管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。
由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。
每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第四十一条．为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直接上级和自我考核按照80%和20%的比例来进行。
第四十二条．年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照50%、20%、10%、20%的比例进行360度打分；其他人员由上级、同事、自己按照60%、30%、10%的比例进行270度打分。
第六章.考核结果
第四十三条．考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力资源部负责保存考核记录。
第四十四条．每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。
第四十五条．考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
执行细则见薪酬制度。
第四十六条．被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。
对于投诉，由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁决。
第七章.考核责任
第四十七条．考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。
第四十八条．上级在给下级打分时，必须按不低于5%的比例打出“不及格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在15%以内，对于“良好”的比例约为60%左右，“合格”的比例约为20%，不负责任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。
第四十九条．在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。
第八章.考核者的培训
第五十条．考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。
第五十一条．考核者培训的主要内容应包括：
公司人事制度的讲解，考核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。
第九章.附则
第五十二条．各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。
第五十三条．本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。
第五十四条．本制度由人力资源部负责解释。
附3：
化工股份有限公司部门和项目组考核制度
第一条本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核工作的操作流程。
第二条本方案的适用范围为公司的以下职能部门：
总经理工作部、计划财务部、人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。
事业部是污水事业部和脱硫事业部。
第三条部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。
对各部门和项目组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组的工作状况来确立考核指标。
第四条考核采取180度打分方式。
各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成：
Ø公司主管各职能部门的领导评价70%；
Ø相关部门的评价30%。
事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。
第五条部门和项目组的考核过程如下：
1.公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。
2.根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。
3.各位公司领导对自己所管部门进行打分。
4.统计数据，计算结果。
人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。
确定各部门该次考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。
5.接受考核申诉。
各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。
公司考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公，在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。
6.各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。
第六条考核奖励原则如下：
公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确定业绩工资。
具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。
第七条本方案附有《职能部门考核量表》、《事业部部门考核量表》、《项目组考核量表》。
附4-1：
高层经理人员考核量表（董事会用表）
被考核者姓名
职位
部门
考核性质
A月度考核
B季度考核
C年终考核
考核项目
分值
程度描述
目标任务完成情况
（40）
数量
（10）
10
完成年度目标的130%以上
8
完成年度目标的110%~130%
6
完成年度目标的100%~110%
4
完成年度目标的85%~100%
2
完成年度目标的85%以下
质量
（10）
10
工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。
8
工作质量在标准以上，令客户感到比较满意
6
工作质量与标准持平，令客户感到基本满意
4
在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意
2
工作质量难以保证，令客户感到非常不满意
时限
（10）
10
速度超群,能处理好紧急的事情
8
速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成
6
速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成
4
速度离标准还差一步,时有误差
2
离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力
创造的效益
（10）
10
完成年度目标的130%以上
8
完成年度目标的110%~130%
6
完成年度目标的100%~110%
4
完成年度目标的85%~100%
2
完成年度目标的85%以下
队伍建设
（20）
结构优化
（5）
5
公司员工人力资源结构有明显提高。
4
公司员工人力资源结构有一定提高
3
公司员工人力资源结构没有明显改善
2
公司员工人力资源结构有失合理.
1
公司员工人力资源结构很不合理
素质提高
（10）
10
公司员工的综合素质有明显提高。
8
公司员工的综合素质有一定提高
6
公司员工的综合素质没有明显改善
4
公司员工的综合素质有所降低
2
公司员工的综合素质大幅降低
文化建设状况
（5）
5
积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献
4
积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献
3
倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般
2
对企业文化的改善没有明显的贡献
1
对公司企业文化的建设起了负面的影响
工作能力
（25）
指挥协调能力
（5）
5
指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作
4
指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契
3
有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好
2
指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响
1
指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力
分析决策能力
（10）
10
有高度的分析决策能力,并能正确判断处理
8
具有分析决策能力,亦能正确判断处理
6
稍具分析能力,能应用经验判断
4
在较窄范围内,能自行判断
2
只依上级指示执行
创新能力
（5）
5
创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破
4
有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩
3
有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大
2
创新能力差,有创新愿望但缺少办法
1
无创新能力,因循守旧,墨守成规
自我学习能力
（5）
5
自学能力强，能迅速获取新知识
4
有较强的学习能力
3
有一定的自学能力
2
自学能力较弱
1
缺乏自学能力
素质与态度
（15）
责任心
（5）
5
明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责
4
在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责
3
在一般情况下,能够对自己的行为负责
2
对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任
1
对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解
忠诚度
（3）
3
对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖
2
对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖
0
对公司忠诚度不高，不可信赖
廉洁性
（2）
2
廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜
0
廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私
实干性
（2）
2
具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话
0
爱说空话，实干精神差
协作性
（2）
2
能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益
0
与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛
民主性
（1）
1
民主性强，能集思广益，从善如流
0
民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见
备注
考核者：
总分：
考核日期；
注：
1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”
2、请自己加总各项得分
3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述
附4-2：
高层经理人员考核量表（自我考核用表）
姓名
职位
部门
考核性质
A月度考核
B季度考核
C年终考核
考核项目
分值
程度描述
目标任务完成情况
（40）
数量
（10）
10
完成年度目标的130%以上
8
完成年度目标的110%~130%
6
完成年度目标的100%~110%
4
完成年度目标的85%~100%
2
完成年度目标的85%以下
质量
（10）
10
工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。
8
工作质量在标准以上，令客户感到比较满意
6
工作质量与标准持平，令客户感到基本满意
4
在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意
2
工作质量难以保证，令客户感到非常不满意
时限
（10）
10
速度超群,能处理好紧急的事情
8
速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成
6
速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成
4
速度离标准还差一步,时有误差
2
离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力
创造的效益
（10）
10
完成年度目标的130%以上
8
完成年度目标的110%~130%
6
完成年度目标的100%~110%
4
完成年度目标的85%~100%
2
完成年度目标的85%以下
队伍建设
（20）
结构优化
（5）
5
公司员工人力资源结构有明显提高。
4
公司员工人力资源结构有一定提高
3
公司员工人力资源结构没有明显改善
2
公司员工人力资源结构有失合理
1
公司员工人力资源结构很不合理
素质提高
（10）
10
公司员工的综合素质有明显提高。
8
公司员工的综合素质有一定提高
6
公司员工的综合素质没有明显改善
4
公司员工的综合素质有所降低
2
公司员工的综合素质大幅降低
文化建设状况
（5）
5
积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献
4
积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献
3
倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般
2
对企业文化的改善没有明显的贡献
1
对公司企业文化的建设起了负面的影响
工作能力
（25）
指挥协调能力
（5）
5
指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作
4
指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契
3
有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好
2
指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响
1
指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力
分析决策能力
（10）
10
有高度的分析决策能力,并能正确判断处理
8
具有分析决策能力,亦能正确判断处理
6
稍具分析能力,能应用经验判断
4
在较窄范围内,能自行判断
2
只依上级指示执行
创新能力
（5）
5
创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破
4
有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩
3
有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大
2
创新能力差,有创新愿望但缺少办法
1
无创新能力,因循守旧,墨守成规
自我学习能力
（5）
5
自学能力强，能迅速获取新知识
4
有较强的学习能力
3
有一定的自学能力
2
自学能力较弱
1
缺乏自学能力
素质与态度
（15）
责任心
（5）
5
明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责
4
在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责
3
在一般情况下,能够对自己的行为负责
2
对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任
1
对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解
忠诚度
（3）
3
对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖
2
对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖
0
对公司忠诚度不高，不可信赖
廉洁性
（2）
2
廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜
0
廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私
实干性
（2）
2
具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话
0
爱说空话，实干精神差
协作性
（2）
2
能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益
0
与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛
民主性
（1）
1
民主性强，能集思广益，从善如流
0
民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见
考核期间个人工作总结
自我考核得分：
考核人（签字盖章）
考核日期
年月日
审核人（签字盖章）
审核日期
年月日
注：
1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。
2、请自己加总各项得分
附4-3：
高层经理人员考核量表（直接下属用表）
被考核者姓名
职位
部门
考核
性质
A月度考核
B季度考核
C年终考核
考核项目
分值
程度描述
模范表率作用
（25）
25
为人廉洁正直、公正无私，能力超群。
具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。
20
能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。
15
能力、品德一般，能够基本得到大家的认可
10
能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。
5
能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。
分析决策能力
（25）
25
能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施
20
能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案
15
能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案
10
对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案
5
不能发现已经存在的问题
激励培养下级的能力
（25）
25
能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体
20
能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系
15
对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做
10
不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体
5
根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望
领导能力
（25）
25
能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事
20
能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理
15
能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高
10
能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半
5
缺乏统一的部属，工作安排一团糟
备注
考核者：
总分：
考核日期；
注：
1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”
2、请自己加总各项得分
3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述
附5-1：
事业部经理人员考核量表（直接上级用表）
被考核者姓名
职位
部门
考核性质
A月度考核
B季度考核
C年终考核
考核项目
分值
程度描述
工
作
业
绩
（60）
配合完成销售合同额
（10）
10
完成年度目标的130%以上
8
完成年度目标的110%~130%
6
完成年度目标的100%~110%
4
完成年度目标的85%~100%
2
完成年度目标的85%以下
项目获利情况（5）
5
毛利在4
升级会员 