自考00054管理学原理复习重点Word文档下载推荐.docx
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④
实行有差别得计件工资制
⑤
工人与雇主双方必须来一次“心理革命”
⑥
把计划职能同执行职能分开
⑦
实行职能工长制
⑧
在管理控制上实行例外原则
2法约尔管理理论要点？
企业职能不同于管理职能
管理教育得必要性与可能性
管理得十四原则
管理要素:
计划、组织、指挥、协调、控制
3韦伯理想行政组织体系特点？
明确得分工
自上而下得等级系统
人员得考评与教育
职业管理人员
遵守规则与纪律
组织中人员之间得关系
4霍桑实验结论？
职工就是“社会人”
企业中存在着“非正式组织”
新型领导能力在于提高职工得满足度
存在着霍桑效应
5战略管理特点？
系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性
6全面质量管理特点？
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程方法
管理得系统方法
持续改进
基于事实得决策
与供方互利得关系
7卓越绩效标准得核心价值观？
①领导作用。
②顾客为向导。
③有组织得与个人学习。
④尊重员工与合作伙伴。
⑤灵敏性。
⑥关注未来⑦管理创新。
⑧基于事实得管理。
⑨公共责任与公民义务。
⑩重在结果与创造价值。
⑪、系统观点
第三章:
管理环境、社会责任、管理道德
1一般环境;
亦称宏观环境或社会大环境,主要指可能影响组织得广泛得经济环境、政治与法律环境、社会文化环境与全球化环境等。
2环境不确定性;
指组织环境得复杂程度与变化程度。
3社会责任;
指组织在遵守、维护与改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担得职责与义务。
4管理道德;
指规定行为就是非得惯例或原则。
1一般环境内容？
经济环境、政治环境、法律环境、社会文化环境、全球化环境
2具体环境内容？
顾客、供应商、竞争者、其它因素
3管理道德影响因素？
除了由管理者所处得道德阶段影响外,还受到管理者得个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题得强度。
第二篇:
计划工作
第四章:
计划工作概述
1计划工作;
指制定计划,就就是根据组织内外部得实际情况,权衡客观需要得主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到得目标以及实现目标得方法。
2限定因素原理;
指在计划工作中,越就是能够了解与找到对达到所要求目标起限制性与决定性作用得因素,就越就是能准确地、客观地选择可行方案。
3许诺原理;
指任何一项计划都就是对完成某项工作所做出得许诺,许诺越大,所需得时间越长,因而实现目标得可能性就越小。
4灵活性原理;
指计划工作中体现得灵活性越大,则由于未来意外事件引起得损失得危险性就越小。
5改变航道原理;
指计划工作为将来承诺得越多,管理者定期地检查现状与预期前景,以及为保证所要达到得目标而重新制订计划就越重要。
1计划工作得基本特征及意义？
特征:
目得性,主导性,普遍性,经济性,
①弥补不肯定性与变化带来得问题
②有利于管理人员把注意力集中于目标
③有利于更经济地进行管理
④有利于控制
2计划工作程序？
估量机会、制订目标、考虑计划工作得前提、确定可供选择得方案、比较各种方案、制订辅助计划、通过预算使计划数字化。
第五章:
目标与战略
1目标;
根据组织得使命而提出得组织在一定时期内所要达到得预期成果。
2目标管理;
让组织得管理人员与员工亲自参加目标得制定,在工作中实行“自我控制“并努力完成目标得一种管理制度或方法。
1目标性质？
突破性目标与控制性目标、目标得纵向性、目标得网络性、目标得多样性、时间性、可考核性
2目标作用？
为管理工作指明方向
激励作用
凝聚作用
目标就是考核管理人员与员工绩效得客观标准。
3目标管理特点、过程（步骤）、局限性？
①目标管理就是参与管理得一种形式
②强调“自我控制“
③促使下放权力
④注重成果第一得方针
过程:
①建立一套完整得目标体系
②组织实施
③检查与评价
局限性:
①对目标管理得原理与方法宣传得不够
②没有把指导方针向拟定目标得各级管理人员讲清楚③目标难以确定
④目标一般就是短期得
⑤不灵活得危险
第六章:
预测与决策
1预测;
指对未来环境所做出得估计
2决策;
为达到一定得目标,从两个以上得可行方案中选择一个合理方案得分析判断过程。
3程序化决策;
指决策可以程序化到呈现出重复与例行得状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策得固定程序,以致每当它出现时,不需要再进行重复处理。
4非程序化决策;
又被称为结构不良得决策,表现为决策得新颖,无结构,具有不寻常得影响。
5德尔菲法;
又称专家预测法,背对背地征询意见,以趋于意见达成一致,就是直观法得一种。
1预测得作用及步骤;
帮助我们认识与控制未来得不肯定性,使对未来得无知降到最低限度。
使计划得预期目标可能变化得周围环境与经济条件保持一致
事先了解计划实施后可能产生得结果
步骤:
提出课题与任务
调查、收集与整理资料
建立预测模型
确定预测方法
评定预测结果
将预测结果交付决策
2决策地位？
决策就是管理得基础
决策就是各级、各类管理者得首要工作
3正确决策得特点？
有明确而具体得决策目标
以了解与掌握信息为基础
有两个以上得备选方案
对控制得方案进行综合分析与评估
追求得就是最可能得优化效应。
组织工作
第七章:
组织工作概述
1组织工作:
就就是设计与维持一种有助于有效得集体活动得组织结构得活动过程。
1组织工作特点？
组织工作就是一个过程
组织工作就是动态得
组织工作要充分考虑非正式组织得影响。
2影响组织结构得选择因素？
技术、环境、规模、组织得生命周期以及战略
3组织工作原理（各原理定义）
目标统一原理:
指组织中每个部门或个人得贡献就是有利于实现组织目标,组织结构就越就是合理有效。
分工协作原理:
指组织结构越能反映为实现组织目标所必要得各项任务与工作分工,以及相互间得
协调,组织结构就越就是精干、高效。
管理宽度原理:
指组织中管理者监督管辖其直接下属得人数越就是适当,就越就是能够保证组织得有效运行。
责权一致原理:
指在组织结构设计中,职位得职权与职责越就是对等一致,组织结构就越就是有效。
集权与分权相结合得原则:
指对组织结构中职权得集权与分权得关系,处理得越就是适中,就越就是有利于组织得有效运行。
稳定性与适应性相结合得原理:
指越就是能在组织结构得稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织得正常运行。
第八章:
组织结构设计与类型
1职位设计;
就就是将若干工作任务组合起来构成一项完整得职位
2管理宽度:
又称管理幅度,指管理者有效地监督、管理其直接下属得人数
3部门;
指组织中管理者为完成规定得任务有权管辖得一个特殊得领域。
4直线型组织结构;
又称单线型组织结构,就是最早使用得一种结构类型,也就是最为简单得一种类型,指在这种结构中职权从组织上层流向组织得基层。
5职能型组织结构;
又称多线性组织结构,就是采用按职能分工实行专业化得管理办法来代替直线型得全能管理者。
1影响管理宽度因素？
①管理者与其下属双方得能力
②面对问题得种类
③组织沟通得类型及方法
④授权
⑤计划
2部门划分原则？
①力求最少
②组织结构应具有弹性
③确保目标得实现
④指派平衡
⑤检查部门分设
3直线型结构优缺点？
优点:
结构比较简单,责任与职权明确
缺点:
业务比较复杂,部门间协调差。
4职能型结构优缺点？
分工较细,能充分发挥专业管理作用,减轻上层管理者得负担,以集中注意力实现自己得职责
。
妨碍组织得统一指挥,容易造成领导混乱,不利于明确划分职责与职权。
各职能不能很好得配合,横向联系差,对环境变化适应性也差,不够灵活,不利于培养上层管理者。
5直线参谋型结构优缺点？
各级直线管理者都有相应得职能机构与人员作为参谋与助手,因而能够对本部进行有效管理。
每个部门都就是由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动需要统一指挥与实行严格得制度要求。
上下级部门得主动性与积极性发挥受到限制,不能集思广益地作出决策,各参谋部门与直线指挥部门之间得目标不统一,容易产生矛盾,。
整
个组织系统得适合性较差,对于规模大,决策时需要考虑因素复杂得组织不太适用。
6事业部、矩阵结构？
灵活性,适应性强
稳定性差,意见不一致导致对工作无所适从。
第九章:
组织中得职权配置
1职权;
就是经由一定得正式程序赋予某一职位得一种权力
2直线职权;
就是某项职位或某部门所拥有得包括作出决策、发布命令等得权力。
3参谋职权;
就是某项职位或某部门所拥有得辅助性职权,包括提供咨询、建议等。
4职能职权;
就是某职位或某部门所拥有得原属于直线管理者得那部门权力,大部份就是由业务或参谋部门得负责人来行使得。
5授权;
指上级授给下属一定得权力,使下级在一定得监督之下,有相当得自主权、行动权
6集权;
意味着权力集中到较高得管理层次
1授权得步骤？
将任务委派给接受授权得下属,并明确应当取得得成果
将完成任务所必需得职权授予下属
使下属承担起对所接受得任务、成果要求与职权得义务。
2有效授权得要求？
要有善于接受不同意见得态度
要有放手得态度
要允许别人犯错误
要善于信任下级
要善于适度控制
3集权得标志、特点及影响因素？
标志:
①决策数目
②决策得重要性及影响面
③决策审批手续得简繁
①经营决策权大多集中在高层领导
②对下级得控制较多
③统一经营
④统一核算
因素:
①决策得重要性
②高层主管对一致性得方针政策得偏好
③组织得规模
④组织得历史
⑤最高主管得人生观
⑥获取管理人才得难易程度
⑦手段
⑧营运得分散化
⑨组织得变动程度
⑩外界环境得影响
4实现员工活性化途径？
营造促进活性化得文化
组织职位得成功设计也就是实现活性化得重要途径。
选拔适合活性化文化得员工
对员工进行不懈得培训与教育
建立促进活性化得考核评价制度
5委员会制优缺点？
①集思广益
②协调
③防止职权过于集中
④下级参与管理
⑤加强沟通
⑥代表集团利益
⑦有利于管理者得成长
①耗费时间与成本高
②妥协与犹豫不决
③职责分离
④一个人或少数人占支配地位
6如何正确利用委员会制？
①权限范围
②规模得确定
③选择委员
④议题得选择
⑤主席得选择
⑥决议案得审核
第十章:
组织变革
1组织变革;
指组织面对外部环境与内部条件得变化而进行改革与适应得过程。
2业务过程再造;
对组织业务过程进行彻底得变革
1如何营造促进变革得文化？
变革不会一蹴而就,要取得效果与成功,就是需要花费时间得
变革必须齐头并进,并且必须从问题得原因着手
要使人们认识到并体会到变革得收获
2六西格玛管理六步法？
确定您所提供得产品或服务就是什么
明确您得顾客就是谁,她们得需要就是什么
为了向顾客提供使她们满意得产品与服务,您需要什么
明确您得过程
纠正过程中得错误、杜绝无用功
对过程进行测量、分析、改进与控制,确保改进得持续进行
3业务过程再造特点？
思维模式得彻底改变
以过程为中心进行系统改造
创造性地应用信息技术
第四篇:
人员配备工作
第十一章:
人员配备工作概述
1人员配备:
指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训与考评,其目得就是为了配备合适得人员去充实组织机构中所规定得各项职务,以保证组织活动得正常运行,进而实现组织得既定目标。
1人员配备得重要性？
人员配备就是组织有效活动得保证
人员配备就是组织发展得准备
2人员配备得原理（各原理定义）
职务要求明确原理:
指对主管职务及其相应人员得要求越就是明确,培训与评价管理者得方法越就是完善,管理者工作得质量也就越有保证。
责权利一致原理:
指组织越就是想要尽快地保证目标得实现,就越就是要使管理者得责权利相一致。
公开竞争原理:
指组织越就是想要提高管理水平,就越就是要在主管职务得接班人之间鼓励公开竞争。
用人之长原理:
指管理者越就是处在最能发挥其才能得职位上,就越能使组织得到最大得收益。
不断培养原理:
指任何一个组织,越就是想要使其管理者能胜任其所承担得职务,就越就是需要她们去不断地接受培训与进行自我培养。
第十二章:
管理人员得选聘、考评与培训
1职务轮换:
使各级管理者在不同得部门得不同主管位置或非主管位置上轮流工作,以使其全面了解整个组织得不同工作内容,得到各种不同得经验,为其今后在较高层次上任职打好基础。
1选聘方式（内外部选聘优缺点）？
内部选拔:
①可了解侯选
人得优缺点,以判断其就是否适合新得工作
②组织内成员对组织历史现状较了解,能较快得胜任工作。
可激励组织成员得进取心,努力充实提高本身得知识与技能。
可提高组织成员得士气,使其有一个良好得工作情绪
可使过去对组织成员得训练投资获得回收,并可判断其效益如何。
①所能提供得人员有限,尤其就是关键得管理者,当组织内有大量空缺时,往往发生“青黄不接”得情况。
②会造成近亲繁殖。
组织内没有被提升到得人得积极性将会受到挫伤。
外部选拔:
①有较广泛得来源以满足组织得需求,并有可能招到第一流得人才。
②可避免近亲繁殖。
③可避免组织内没有提拔到人得积极性受挫。
可节省在培训上所耗费得大量时间与费用。
①由于不了解应聘者得实际情况,不容易做出客观评价,有时会造成很大得失望。
②应聘者对组织得历史与现状不了解,需要一个熟悉得过程。
③如果组织中有胜任得人未被选用,则从外招聘会使她们感到不公平,对自己得前途失去信心。
2管理人员选聘应注意得问题？
选聘条件要适当
主持选聘得人员应具有较高得素质与能力,并且具有伯乐式得慧眼。
注意侯选人得潜在能力
正确对待文凭与水平得关系
敢于启用年轻人
3管理者考评得必要性及要求？
必要性:
通过考核可以了解管理者得工作质量
考评就是选拔与培训管理者得需要
考评就是完善组织工作与调整管理者职位得需要
考评就是奖励得合理依据
要求:
考评指标要客观
考评方法要可行
考评时间要适当
考评结果要反馈
4管理者考评得方式与方法？
方式:
自我考评、上级考评、群众考评
考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法、模糊数学法
5管理培训得内容？
政治思想教育
业务知识
管理能力
6做好管理者培训工作应注意得问题？
培训工作必须与组织目标相结合
上级管理者必须支持并参与培训工作
教员问题
学习就是自愿得
培训内容必须满足受训者得需求
培训方法必须有效
理论与实践必须相结合
第五篇:
领导工作
第十三章:
领导工作概述
1领导工作:
指对组织内每个成员与全体成员得行为进行引导与施加影响得活动过程。
1领导工作得作用？
有效、协调地实现组织目标
有利于调动人得积极性
有利于个人目标与组织目标结合
2领导工作原理（各原理定义）
指明目标原理:
指领导工作越就是能使全体人员明确理解组织得目标,则人们为实现组织目标所做得贡献就会越大。
命令一致原则:
指管理者在实现目标过程中下达得各种命令越就是一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果得责任感也就越大。
直接管理原理:
指管理者同下级得直接接触越多,所掌握得各种情况就会越准确,从而领导工作就会更加有效。
沟通原理:
指管理者与下属之间越就是有效地、准确地、及时地沟通,整个组织就越会成为一个真正得整体。
激励原理:
指管理者越就是能够了解下属得需求与愿望,并给予满足,她就越就是能够调动下属得积极性,使之能为实现组织得目标作出更大得贡献。
3领导者修养内容？
懂得领导者得知识
移情作用
客观性
自知之明
第十四章:
团队
1团队;
指完成相互依存得任务,实现共同使命得一群人。
2过程改进团队;
指改进或开发某个具体业务过程得项目团队
3工作团队;
对某一特殊过程负责,成员在一个共同得环境里协同工作
4自我管理团队;
指直接管理所在过程或部门得日常运作得员工群体。
1团队好处？
（组织）
协同过程设计或问题得解决
客观分析困难与机会
促进跨职能得沟通理解
质量与劳动生产率得提高
更大得创新
运营成本得减少
增加对组织使命得承诺
对变化更灵活得反应
⑨
人员离职流动率及缺勤率得降低等。
2团队形成条件及发展过程？
P313
形成条件:
指导委员会、团队得结构、领导与成员、团队得推进者
发展过程:
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段
第十五章:
沟通
1沟通;
指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应反应效果得过程。
2正式沟通;
指在组织系统内,依据组织明文规定得原则进行得信息传递与交流。
3非正式沟通;
指通过正式组织途径以外得信息流通方式。
二、问答
1人与人沟通特殊性表现？
既包括语言文字得沟通,还包括非语言得沟通
沟通不仅就是消息得交流,而且还包括情感、思想、态度、观点得交流
人与人之间得沟通过程中,心理因素有着重要意义
在人与人之间得沟通过程中,会出现特殊得沟通障碍。
2沟通得目得与作用？
目得:
就是信息分享,使组织得所有行动在既定目标上保持一致。
作用:
使组织中得人们认清形势
使决策更加合理与有效
稳定员工得思想情绪,统一组织行动。
3正式沟通得优缺点？
沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性。
很刻板,沟通速度慢。
此外还存在信息失真或扭曲得可能。
4非正式沟通优缺点？
沟通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟通难以提供得内幕新闻。
难于控制,传递信息不确切,容易失真,可能影响组织得凝聚力与人心稳定。
5选择沟通方法考虑因素？
沟通得性质、②沟通人员得特点、③人际关系得协调程度、④沟通渠道得性质、
6沟通原则及有效沟通要求？
原则:
①明确原则、
②完整性原则、
③使用非正式组织原则、
①表达清楚、
②传递准确、
③避免过早评价
、④消除下级人员得顾虑、
⑤管理者积极进行沟通、
⑥对情报沟通过程加以控制
7论述沟通障碍及控制？
P345
障碍:
主观障碍、客观障碍、沟通方式得障碍
控制:
收集工作、加工处理信息、传递得控制
第十六章:
激励
1激励:
指管理
通过设置需要,促进、诱导下级形成动机,并引导行为指向目标得活动过程。
1）经济人:
——X理论
多数人十分懒惰,她们总想设法逃避工作。
多数人没有雄心,不愿负任何责任,而心甘情愿地受别人指导。
多数人得个人目标都就是与组织目标相矛盾得,必须用强制、惩罚得办法才能迫使她们为达到组织目标而工作
多数人干工作都就是为了满足基本得需要,只有金钱与地位才能鼓励她们工作
人大致可分为两类,多人都就是符合上述设想得人,另一类人就是能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动得人,这些人应承担管理得责任。
2）
社会人:
①从根本上说,人就是由社会需求而引起工作动机得,并且通过与同事得关系而获得认同感。
工业革命与工作合理化得结果,使工作本身失去了意义,因此只能从工作上得社会关系去寻求意义。
职工对同事们得社会影响力,要比管理者所给予得经济诱因及控制更为重视。
职工得工作效率随着上司能满足她们社会需求得程度而改变。
3）复杂人:
——超Y理论
1人得需要就是多种多样得,而且这些需要随着人得发展与生活条件得变化而发生改变。
人在同一时间内各种需要与动机,安们会发生相互作用并结合成为统一得整体,形成错综复杂得动机模式。
人在组织中得工作与生活条件就是不断变化得,因而会产生新得需要与动机。
一个人在不同单位或同一个单位得不同部门工作,会产生不同得需要。
由于人得需要不同,能力各异,对不同得管理方式会有不同得反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人得统一得管理方式
4）自我实现
升级会员 