人力资源总监工具书《岗位测评与薪资管理模板》Word格式文档下载.doc
《人力资源总监工具书《岗位测评与薪资管理模板》Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源总监工具书《岗位测评与薪资管理模板》Word格式文档下载.doc（90页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
公司以现金形式为员工提供的补贴。
（4）全部薪资收入：
月薪+绩效奖金+现金补贴。
本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。
（5）薪资结构：
月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。
（6）薪资体系：
公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。
职等结构与薪酬水平
1.薪资管理体系的构成
（1）薪资体系设计与分析ⅰ.公司整体固定工资水平的确定（市场定位）ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定ⅲ.每个人员工固定工资的确定ⅳ.新员工工资的确定
ⅴ.浮动工资的确定
（2）薪资体系调整ⅰ.年度或定期普调ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整ⅲ.绩效造成的调整
（3）维护与沟通
2.建立薪资管理体系的工作流程
固定薪资
岗位评估
等级架构
基本薪资
体系
职位分析
浮动薪资
主要绩效
指标确认
绩效评估
绩效管理系统
3.薪资水平的影响因素
（1）岗位等级岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方
法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。
此次使用的岗位评估方法是“因素分析法”
（FactorCompTM）。
此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。
因素
因素权重
分数分配
知识
9%
90
经验
13%
130
活动范围
10%
100
决策责任
16%
160
失误后果
内部联系
5%
50
外部联系
8%
80
督导责任
12%
120
督导员工数
6%
60
研究与分析
总分
1000
在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。
我们将以此作为薪
资等级的基础。
在企业内部确定每一个岗位的相对价值
依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系
确立合理的岗位等级和薪资级别的基准
为管理部门建立一个可靠的途径在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的
薪酬水平。
（1）绩效表现每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及
绩效奖金实际发放水平。
1.职等改变岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。
职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说
明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。
2.职位评估程序
（1）职等体系的确定：
与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。
岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责
人进行了确认。
（2）职等的调整：
ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。
该机构的基本职责是：
监督及维护制度之公平及公正性。
制定及调整制度实施细则。
解决职位评估中出现的争议。
提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。
职位评价制度的行政管理责任。
ⅱ.对于部门总经理（含）以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；
部门总经理以下岗位
的职等调整可由专门机构负责处理。
ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。
（3）进行职等调整的条件：
ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。
ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
薪资结构设计
1.设计薪酬结构的前期准备
（1）公司薪资理念
（2）内部等级或宽带结构
（3）每个岗位和等级的员工数
（4）实行的薪资数据
（5）预计薪资增长率
（6）相应的市场薪资数据
2.薪资调整
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。
（1）市场薪资水平的变化：
比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。
（2）薪资预计调幅：
比较目标市场上的预计调幅。
（3）公司负担能力。
3.薪等级差
薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。
根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。
4.薪等带宽
（1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。
大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的50%。
（2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分
如下：
等分1
等分2
等分3
等分4
等分5
等分6
等分7
等分8
等分9
等分10
0-10%
10%-20%
20%-30%
30%-40%
40%-50%
50%-60%
60%-70%
70%-80%
80%-90%
90%-100%
[第一大等]：
0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。
[第二大等]：
20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。
[第三大等]：
50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。
[第四大等]：
80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；
显然该员工已
具备随时晋升至更高职位的能力。
5.制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。
同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。
6.设计流程
薪
酬审核审核管通过通过理
委
员审
会核
层
人
力
明确
资
企业
源
人力
部
资本
发展
酬
战略
管
理组
顾问
熟悉公司的战
开 略目
始 标和
远景
规划
部薪酬负责人
明确企业薪资市场定位
通过建立建立定制市场确定调查各分市场获得位下分位相关的薪下的行业资数薪资数据据库曲线
熟悉 获得公司 现有目前 在职的人 岗位力资 薪酬本情 数据况 情况
明确各层级薪资关系及范围
建立企业现有岗位确定分位下的薪资曲线
明确
是
企业
的可
指
调节
导
可承
受能
各方是否 否
达成 提出
一致 改进
意见
建立调整后可实际操作的薪
资曲线 操作
7.薪资体系图说明
下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:
（1）横坐标代表薪资等级；
纵坐标代表薪资金额
（2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限
（3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线
（4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平
8.设计方案的调节
（1）为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可
操作性
（2）调节时应当考虑的因素
公司整体经营战略决定的人力资源战略
公司整体薪资的承受能力
公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定）（3）调节对象
每等级中位数值:
确保可被实际操作；
确保可被公司承受
带宽:
确保薪资整体趋势符合公司战略要求
9.设计方案的调节
（1）调整中位值ⅰ.调整步骤
适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要
根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）
估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。
若差距过大，则应
考虑调低公司薪资在市场上的定位ⅱ.调整原则
不能过低
许多岗位在一条近似值的线上
有必要重新评估
不能过高
（2）调整带宽ⅰ.调整步骤
根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略
综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势
根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要
如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平ⅱ.调整原则
根据公司组织结构的变化而变化
在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽
根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）
10.方案确认的原则
（1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。
同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性
（2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现
（3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度
11.准备薪资计划
（1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路
组成要素的选择
具体各等数值调节的过程
怎样调节、设计以满足公司战略需要
（2）分析方案的优、缺点
保证了外部竞争性/内部公平性
可承受性
可操作性
（3）提出薪资变化的原则及建议方法
12.薪资的首次确定
薪资体系调整
考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基
于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参考使用。
（1）确定的原则ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百
分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设
每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。
另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。
（2）实际操作ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。
ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。
（3）对现有薪资的调整：
由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。
我们建议参照现有薪点进行调整：
ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。
ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。
ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体
薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。
13.调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一步发展需要。
我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。
14.调整的流程
（1）收集和分析更新的市场数据
（2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线
（3）根据岗位或等级的变动而调整薪资
（4）绩效导致的薪资增长
（5）决定个人薪资增长
15.具体调整方法
（1）计算薪资比率以调整公司整体曲线
薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率
市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平
公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度
在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则
在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限
现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪
现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变
（2）根据岗位或等级变动而调整
如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值
由于晋升而产生的增长
增长至新等级的最小值
按两牵涉级别的中位值差异率增长
按两牵涉级别的最小值差异额增长
公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。
一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。
（3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长
同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。
绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
达到薪资所属等级最大值后不再加薪
16.决定个人薪资增长的因素
（1）通货膨胀，总体增资
（2）目前的薪资水平
（3）薪资增长的历史及趋势（4）市场上紧缺的技能
（5）因绩效导致薪资增长的方针
（6）其它个人原因
月薪的基本说明
17.月薪设计的原则
（1）考虑公司整体月薪水平的对外竞争性
（2）考虑公司内部月薪水平的客观公正性（3）考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性
18.月薪基本体系说明
根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月薪体系模式。
该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。
我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自
我水平的要求。
等级
2-4级
5-8级
9-12级
13-15级
水平增长定位
100%
115%
127.5%
140%
带宽
75%
78%
83%
85%
（1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。
如上表所示，项目小组根据薪等的高低将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。
按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的竞争性；
另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。
（2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之间的横向比较关系；
同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。
（3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；
另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的薪资水平供员工获得。
绩效奖金
绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。
一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；
另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同
得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。
因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系
时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。
19.总体思路
（1）绩效奖金体系设计原则绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工
本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量
（2）绩效奖金的发放对象
ⅰ.总裁/副总裁总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定ⅱ.各部门总经理
根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行
ⅲ.部门内设经理/一般员工人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级
的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部的监督下予以适当调节并发放
20.员工绩效奖金标准额的确定
固定工资与绩效奖金建议比例
最终月固定工资
推算的年固定工资
推算的年绩效奖金标准额
低层2-5
9：
1
1,500
20,000
2,000
2,050
27,333
2,733
2,500
33,333
3,333
3,000
40,000
4,000
中层6-12
8:
2
3,500
52,500
10,500
4,100
61,504
12,301
4,900
73,500
14,700
6,200
93,000
18,600
7,400
111,000
222,200
8,800
132,000
26,400
10,400
156,000
31,200
高层13-15
7:
3
11,800
202,286
60,686
升级会员 