企业管理咨询习题答案(8章)Word格式文档下载.doc

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这些衡量标准的主要指标包括如下：

（1）定量指标：

①硬数据指标：

包括产出、成本、质量和时间等指标；

②投资回报率（ROI）；

③净现值法（NPV）；

④投资回收期（PP）；

⑤内部收益率。

（2）定性指标：

外部顾客：

①满意程度；

②保留程度；

③获利能力；

④知识提升。

内部顾客：

①员工满意度；

②挽留率；

③培训与技能；

④团队合作与沟通能力。

（3）定性和定量指标相结合：

①目标管理：

取得的结果和预定的目标，看咨询活动是否达到了预定的目标；

②层次分析法：

客户反应和满意度、学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报等。

3、（P189一197）咨询方案实施失败的原因有哪些？

归纳并列举各种形式的阻碍因素。

参考答案

咨询方案形成过程的质量在一定程度上影响实施过程的质量。

（1）方案分析的质量不高，体现在：

观点考虑到的方案相关者的范围太窄或主观性太强，问题界定的质量很差，等等。

如果咨询方案形成过程所建立的基础足质量不高的分析，或考虑范围太窄或主观性太强的观点，那么就会包含实际错误，阻碍咨询方案的实施。

（2）咨询方案的重点放在客户的愿望上，而不是放在客户的需求上。

此时，客户的团队出现了严重的本位主义，“各自为政”，很难达成一致意见。

（3）在咨询方案形成阶段，人们花费了大量的时间去研究客户必须采取什么行动，而很少花费时间去研究如何采取行动。

咨询方案实施受阻的原因在于：

没有详细的计划或没有考虑相应的后果。

（4）咨询方案设计得很好，但是却没有对变革设定一个清晰的情境。

不能为变革设定一个清晰的情境是很多咨询实施时的一个通病。

另一个通病则是：

为变革设定了一个清晰的情境，但是这种情境只对设定者有说服力，却并不能说服其他的人。

（5）在实施咨询方案的时候，常常会因为没有考虑公司的文化因素而导致失败。

每一个组织文化的形成。

织都有自己独特的文化，有很多不同的方式界定和描述文化和个人性格。

把文化和性格联系起来的原因是：

一个组织中的各种性格将影响组织文化的形成。

（6）主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键。

没有主人翁责任和归属承诺，实施过程很快就会崩溃。

如果不允许那些必须“拥有”咨询方案及其实施过程的人亲自参与其中部分环节的设计，那么主人翁责任的建议就会有相当大的困难。

（7）变革反应。

管理咨询方案的实施几乎无一例外地意味着变革，如果忽略对变革的反应，就会导致实施的失败。

（8）情感信仰。

实施过程要想得到坚持和遵从的话，那些参与实施的人就必须认同实施过程。

这种信仰必须具有情感性，必须是建立在理性的和逻辑的理解框架之上。

换而言之，实施过程中仅凭理智认同是不够的，要得到坚持和遵从。

（9）政治格局。

没有不遇到阻力的改革方案。

实施改进方案对于组织来讲是一种变革，这种变革由于涉及相关人员的既得利益，没有预见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。

4、（P196）有哪些方法可以促进主人翁责任和归属感的建立？

答题要点

（1）允许参与设计；

（2）培训；

（3）正向激励。

参考笞案

主人翁责任和归属承诺是咨询方案实施成功和效用持续的关键。

如果不允许那些必须“拥有”咨询方案及其实施过程的人亲自参与其中部分环节的设计，或者说如果人们被剥夺了为正在进行的事情作出贡献的权利的话，就不要期望他们能拥有主人翁责任和归属承诺。

要促进主人翁责任和归属承诺的建立，可以通过以下途径：

（1）让那些必须“拥有”咨询方案及其实施过程的人亲自参与其中部分环节的设计，这样能够充分激发他们的主人翁责任和归属承诺。

（2）通过培训来促进主人翁责任和归属承诺。

（3）通过正向激励来促进主人翁责任和归属承诺。

5、（P198）咨询方案不能按照计划完成时，咨询师应如何做？

答题要点

（1）无为而治；

（2）改变方式；

（3）调整期颦；

（4）控制失败。

参考答案

如果实施过程不能按照计划进行（绝大多数情形都会是这样），有四种领导策略可供选择以推动事态的进展。

（1）无为而治。

先分析一下事态发展偏离计划的原因。

阻碍实施的障碍可能会有很多种因素。

人们自然而然的倾向就是：

埋头苦干，挑出原因。

然而，在埋下头来进行分析之前，应该考虑一下另外一种选择：

无为而治，很多问题都会自行解决。

（2）改变方式。

可以从三个方面着手：

时间、成本、质量。

时间问题可以在关键路线模型中进行研究，不过，可能不允许有拖延现象。

下一种可能性就是投入更多的资源（人或钱），从而增加额外的成本。

最后，只能从质量下手。

（3）调整期望。

看一看现在正实施的计划是不是实际真正所需要的。

愿望可能是世界上最美好的，但是关键假设所面临的客观因素可能会使得实施计划的最初形式完全失去意义。

（4）控制失败。

很多实施计划都没有在现实生活中得以生存下去。

如果失败能够在早期就得到积极的控制，把它作为一种学习、调整和提高的机会，那么相应的实施行动就会具有更大的灵活性，从而能够更加容易取得成功。

6、（P204）什么是咨询式培训？

其与常规培训的区别有哪些？

（1）咨询培训的定义；

（2）咨询培训与常规培训；

（3）咨询培训的特点。

咨询培训就是将咨询的技术与某些运作程序及培训结合．以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。

一般来讲，培训的类型有：

（1）常规培训——仅局限于知识、技能的获取和一定的思路启发与知识技能分享的需要，而达不到如何使企业真实环境与实践相结合并解决问题的需要，即无法达到知识技能利用（解决问题）的层面；

（2）咨询式培训——它的要点在于根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性系统解决方案之后，通过针对性的培训，逐步帮助企业达到能够操作的水平，逐步走出可能的战略，即目标理解与共识、有效梳理与分享、问题解决与业务发展。

咨询式培训的特点在于：

①聚焦基于战略的问题解决；

②自始至终强调并坚持互动与参与；

③关注人的业务内升力（境界、能力、动力）；

④依据资源的轻重缓急，确保实践效果；

⑤培训、交流、提炼、总结、实践，步步为营。

7、（P201）实施小组的人员选择有哪些要求？

建立实施小组时应注意哪些事项?

（1）互补性；

（2）责任心等；

（3）跨部门。

当实施小组的规模比较小时，小组负责人可以只由一个人担任，小组负责人来自于客户企业，同时授权咨询公司人员作辅导。

但当实施小组的规模比较大时，可以成立实施小组的领导小组，领导小组的成员由实施小组中能力强、人际关系比较好的人组成，这样就可以利用群体智慧的力量，领导整个实施小组有效地解决问题。

在选择小组成员时，应注意如下几个方面：

（1）要注意成员在知识背景、性格、能力和经验方面的互补性，这样才能在团队尽量小的同时又拥有全面、合理的人员能力结构。

（2）同时，小组成员也要具备团队合作精神、责任感、进取心、丰富的专业知识和工作经验、极强的学习能力以及助人为乐的精神等。

（3）小组成员要来自于公司的不同部门，而这些部门必须是实施方案将要牵涉到的利益相关单位。

8、（P197）方案在实施过程中会遇到哪些阻碍？

应如何解决？

咨询方案在实施过程中存在哪些陷阱？

（1）阻碍因素——公司政治；

（2）解决方法。

在正常的情况下，没有不遇到阻力的改革方案。

实旄改进方案对于组织来讲是一种变革，这种变革由于涉及相关人员的既得利益，没有预见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。

存在组织的地方，经常有“公司政治学”，而在某些领域（尤其是那些从事设计或提供咨询意见的专业公司），人们却感到非常自豪，因为能够“超越于政治冲突之外”，处于一种高尚、专业、公正的立场。

而对那些公司内部的人来说，谈论这些问题却常常具有很强的政治敏锐性。

所以，这些问题也就得不到解决，常常成为咨询方案实施失败的原因。

这种问题常常藏得很深，看不见，摸不着，就像潜藏着的暗礁。

满怀信心的咨询方案在看似平静的公司“海港”开始起航，但是这些“暗礁”却会把咨询方案的实施过程迎面剖开。

公司政治这种问题最好应该在形成阶段就得到解决，而不应该拖到实施阶段来。

解决这种问题的起点是初步估测一下谁将成为“赢者”，谁将成为“败者”。

对变革实施的抵制常常来自于这样一些人：

他们认为，如果咨询方案实施下去的话，他们将失去一些东西。

如果不能确定这样一个人群，同时采取具体的计划来确保他们自己认识到的损失能得到有效的管理和控制，使其朝积极的方向发展，那么实施失败的风险就会提离。

在形成阶段，如果实施所带来的人员方面的后果没有得到充分的考虑，那么实施过程将会变得更加艰难。

相反，如果得到充分考虑，并采取了相关控制措施，方案的实施成功将得到进一步保证。

9、（P207-213）管理咨询绩效评估的方法有哪些？

实施评价的内容有哪些？

说明评价各内容的具体意义。

答题要点

（1）定量方法评估；

（2）定性方法评估；

（3）定性和定量方法结合评估。

参考答案

管理咨询绩效评估方法则包括三种：

定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法。

其中，定量法主要包括投资回报率、净现值法、内部收益率等财务方法；

定性法主要包括对外部顾客、内部员工和项目执行力等方面的评估；

定性定量结合法则包括目标管理法和层次分析评判法等。

（1）定量方法评估的内容。

咨询绩效的定量评估方法主要有：

①硬数据指标——反映企业影响的硬数据指标是指那些易于量化的、能反映改进方案对客户公司影响的指标，包括产出、成本、质量和时间等指标。

②投资回报率——是对咨询绩效进行评估的最原始、最常用也是最适合的财务指标。

投资回报率通常是用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。

③净现值法——是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。

一般来讲，如果净现值大干零，则可以采用该项目；

如果净现值小于零，则不应该接受该项目。

④投资回收期——是收回期初投资所需要的时间。

如果项目的投资回收期长，则说明企业需要花费很长时间来收回期初投资，这暗示着企业每年现金流入比较少或该项目期初的投资过多，那么这个咨询项目的收效就不大。

⑤内部收益率——使净现值为零的贴现率就是内部收益率。

一般来说，如果内部收益率大于资本成本，则接受该项目；

如果内部收益率小于资本成本，则拒绝该项目。

（2）定性方法评估的内容。

定性评估法主要采用非财务指标，非财务指标主要涵盖对以下三大方面的测量：

外部顾客、内部顾客和项目执行力。

①外部顾客。

a．满意程度。

b．保留程度。

c．获利能力。

d．知识提升。

②内部顾客。

a．员工满意度。

b．挽留率。

c．培训与技能。

d．团队合作与沟通能力。

（3）定性和定量结合评估的内容。

①目标管理法。

绩效评估的一个很直接的办法就是比较取得的结果和预定的目标，看咨询活动是否达到了预定的目标。

如果没有达到，则咨询活动的绩效显然不高；

反之，若达到了预期目标，则可以进一步比较成本与收益，看效率和效果如何。

目标管理法是设定目标和进行比较的有效方法。

标管理的全过程包括三个阶段：

组织总目标的设定，组织总目标的分解，以及目标完成检查和业绩考评。

②层次分析法。

一个咨询项目的解决方案往往会有很多个目标层次，包括客户反应和满意度、学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报等。

用层次分析法评价咨询绩效可以采用以下六个步骤：

建立层次结构；

建立判断矩阵；

层次单排序；

正规化；

层次总排序；

一致性检验。

③控制组技术。

这是一个经过特别设计的实验过程，包含着一个控制组和另一个与之相对照的实验组。

对实验组采用咨询介入项目，而对控制组不施加同样影响。

当环境条件基本相似时，两个小组工作绩效的差异可以视作咨询介入项目效用的体现。

10、（P190）实施过程的规划应注意哪些方面的问题？

（1）咨询方案实施规划存在的问题；

（2）如何解决这些问题。

在咨询方案形成阶段，人们花费了大量的时间去研究客户必须采取什么行动，而很少花费时间去研究如何采取行动。

界定必须开展的行动花费了大量的时间，最后没有什么耐心去研究行动的实施；

相应的问题刚刚得到澄清，实施过程又开始了。

然而，因为没有制订和协商出清晰的计划，没有把实施过程中可能产生的后果进行研究估计，所以实施过程很快就会徘徊不前。

这样，行动规划（以及相应的细节）在咨询方案的形成和实施两个过程之间悄悄地被人遗忘了，到头来，咨询方案的形成过程是时间的大量耗费，咨询方案的实施则成了一场灾难，所有参与的人都感到失望，受到伤害。

咨询方案的形成过程非常重要，不仅是这个过程的运作方式，而且还包括这个过程的内容。

分析和规划得如果太过，就可能导致瘫痪。

因此，必须对形成过程中的各个因素进行权衡，以便降低实施过程的风险。

规划不足的另一面是规划拘泥于细节，以至于从一开始就把灵活性给排除了。

缺乏灵活性也可能会导致实施失败。

任何咨询方案都是在一定假设基础上的预测。

然而，制订了详尽的计划后，不管事先假定的是在一个什么样的静态世界（这种详尽的计划就是建立崔这个世界一成不变的假设基础之上的），都严格遵守计划。

对实施来讲，这样做显然不是一个明智的方法。

实施计划所基于的很多假设迟早会发生变化。

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