团队建设如何为团队树立共享目标Word下载.doc
《团队建设如何为团队树立共享目标Word下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设如何为团队树立共享目标Word下载.doc（95页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：
具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。
虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：
头脑风暴法：
确保成员的所有观点都讲出来；
找出不同意见的共同之处；
辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；
从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。
通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；
虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：
组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。
在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。
我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。
话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。
于是它们想出办法：
一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。
第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：
“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。
”第二只老鼠在中间想：
“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？
还是放了它，自己跳下去喝吧！
”第三只老鼠在上面想：
“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？
不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！
”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。
结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了
团队建设难题：
上有政策，下有对策
2006-01-1714:
27:
02
在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅，陷入“上有政策，下有对策”的误区。
胖和尚洒扫，瘦和尚知客，小和尚诵经，唯独没人挑水。
在Z经理领导的销售部门中，员工A负责终端卖场的零售促销，B负责批比发业务，C负责贷款回收，D负责统计，E负责客户服务，各位配合顺畅，忙得不亦乐乎。
虽然年末业绩略有下滑，但全年销售可观，年末兑现报酬，大家过了一个舒心年。
满怀热忱准备迎接新一年的工作时却突然发现，竞争对手的广告铺天盖地，产品充斥各大卖场，包装新颖，优势明显。
从吃惊到冷静，Z在分析了现状后，请员工献计献策。
D发言：
其实我早注意到对手公司的情况，他们在去年10月份就着手招聘，发展销售网络；
B谈到：
去年末出现苗头，一些老客户都要求降低价格，并与其它公司销售政策攀比；
A也表示：
我们的产品优势不大，市场必然萎缩。
“你们为什么不早说?
!
”Z只能暗自无奈。
从不同渠道，大家都注意到了相同的问题，但在没有专人负责，职责没有落实的情况下，工作必定被动。
因为市场复杂多变，每一个环节，各环节中的每一个要点都可能发展成为影响成败的关键。
通过工作分析，将工作内容流程化，深入剖析每一个环节，事事有人做。
以工作评估确定职位等级
经过分析，专人挑水必要而且重要，职责落实到了用水最多的胖和尚身上。
但胖和尚提出，原来大家工作量差不多。
香火钱均分。
现在我工作量加大了，应该多分一点儿。
原来公司办公室打字员F的工作比较单纯，只负责打字、复印。
随着企业组织机构改革，裁减不必要的岗位，除了原来的工作，F还要负责管理行政档案，收发传真等，工作内容一下子变得丰富而又琐碎杂乱，忙时还要加班。
然而，工作忙了，岗位级别并没有提高，工资也没有多拿。
环顾四周，同部门的总机话务员G还是那样轻松，工资也没减少。
“不公平啊!
”F轻叹。
通过定员瘦身提高工作效率，如果没有配套的措施，可能就会出现工作积极性下降的现象。
因此，工作内容、工作性质发生变化，就需要重新进行岗位评估，使岗位等级达到内部公平，并去除忙闲不均的情况。
以绩效考核促进工作效果
评估证明，胖和尚的岗位的确比以前重要，大家也同意多给他一点儿报酬。
于是，胖和尚挑水积极起来，但水还是不够用。
直到有一天小和尚发现，胖和尚虽然一天挑一次水，但都是半桶而归——他在偷懒。
H是集团工程部的科员，身为建设单位代表，负责监督集团某工程的施工进程、质量，沟通、协调与施工单位、监理公司的工作关系，工作可谓重要；
整天工地、公司二地跑，也可谓辛苦。
事实上，他上午到工地转一圈，与有关人员聊聊，“我下午要回公司开个会，先走了。
”下午跟公司打了招呼便匆匆离去。
第二天一早来到工地传达了公司领导的意见，看看工地情况，又开溜了。
绩效考核好比测量，在设定绩效指标时一定是围绕提升工作效果的关键点进行导向。
本例中H的考核可以从数量、质量、成本、时限方面考虑设置指标，并选定客观的评估者,比如可以把处理项目中出现问题的及时性作为指标，以处理时间、工作日志和谈话记录作为衡量标准。
以目标管理落实战略意图
胖和尚挑水，小和尚监督，还有了奖惩措施，每多挑一桶奖励1分。
胖和尚顿时勤快了许多，一心扑在挑水上，洒扫工作也简化了，不仅供得上用水，而且没几天就把寺中的缸缸盆盆都挑满了。
”我不管水怎么用，反正挑上来就得记上，月底算钱。
”胖和尚盘算着。
某厂的产品销售多年以来大都是等客上门式的，虽说工厂的效益没有大的起色，但得益于产品的特殊性，客户比较稳定，销售额也是细水常流。
但是，今天的垄断不代表明天就不参与竞争。
近来由于政策的变化，竞争对手多了起来，经营举步维艰，公司决定背水一战：
集资引进先进设备，改进技术，生产换代产品。
功夫不负有心人，终于试制成功，生产车间加班加点，产品己堆满仓库。
但是酒香也怕巷子深，销路上打不开局面成为制约企业发展的瓶颈。
“早就布置了，你们都干什么了?
”得到的回答却是：
“需要招聘、培训、包装设计、市场调研、广告宣传……我们一直在做，事情很多，牵扯到很多部门。
”
看似销售部的问题。
实际是公司的战略没有执行好。
执行离不开目标和计划,整个目标体系又是一个有机的系统。
纲举而目张,由各层次目标支持战略，保证战略的落实。
并且坚持设置目标时横向注意协调，纵向保持一致的原则。
综上所述，在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅，陷入“上有政策，下有对策”的误区。
“样板参照法”——项目管理团队建设的有效工具
2006-01-1010:
41:
11
1、项目管理团队建设的概念和重要意义
1）项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。
项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。
实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。
项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。
团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；
（2）具有明确的目标；
（3）加强指导训诫；
（4）建立公认的约束条件；
（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；
（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；
（7）强化决策机制；
（8）健全问题处理机制；
（9）及时高效地反馈信息；
（10）注重工作流程重塑；
（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。
通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（benchmarkingmethod）”的基本原理
1）“样板参照法（benchmarkingmethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。
在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。
施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。
从根本上改变了被动的局面。
这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（benchmarkingmethod）”。
因此，“样板参照法（benchmarkingmethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。
运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。
对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。
通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。
当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；
当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。
使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。
在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：
是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。
是最简单且最基本的“样板参照”。
一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。
另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；
明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：
是以竞争对手为“样板参照”对象。
将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。
竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。
比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。
也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：
是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。
由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：
是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：
“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。
通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：
“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：
“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一种学习的方法：
要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。
项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。
“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：
“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：
在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：
主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；
②选择“样板参照”对象；
③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；
④测算预期效益；
⑤以客户为导向，明确顾客的期望；
⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：
由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。
该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；
②预备人员——完成细致的分析工作；
③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：
该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。
但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。
另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。
（4）分析自身差距：
明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：
这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。
一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；
②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；
③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：
在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：
骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：
怕暴露自己的缺陷。
为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：
惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：
“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：
项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：
自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：
尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：
实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：
项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；
采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：
与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
（6）保证全员参与：
“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。
（7）坚持“样板参照”：
市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式。
六西格玛管理与团队建设
39:
58
在竞争日益激烈的市场环境下，提供具有完美质量的产品或服务是目前管理者工作的重点，质量的不断提高是公司生存的必要条件。
在众多的质量管理策略中，近些年来兴起的六西格玛管理法是其中重要的一种。
六西格玛管理活动起源于美国摩托罗拉公司，该公司从1980年实施“质量振兴计划”，内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等，希望以此提升企业竞争力。
此后许多著名企业如通用电器、爱立信、IBM、索尼等也纷纷效仿，这对于当代质量管理产生了重要的影响。
如今的六西格玛管理方式已被看作为企业获得经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
一、六西格玛管理思想的涵义
小写的希腊字母“σ”（sigma）在统计学中代表“标准差”，表示数据相对于平均值的分散程度。
6σ代表产品的合格率是99.99966%。
但是六西格玛管理发展到今天，已成为一整套系统的企业管理理论和实践方法。
六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力，使在新经济环境下的企业获得竟争力和持续发展能力。
其内涵有以下几点：
1.以顾客为中心的原则。
当今的市场变化速度之快，而企业的应对能力和措施有限，首先把有限的精力放到顾客身上是企业生存的基础。
2.基于事实数据的决策方法。
基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中，运用统计方法提出解决问题的方案。
3.注重对流程的关注、管理和提高。
它从现有流程的运行开始，分析发现问题，并进
升级会员 