管理学考试复习内容.docx
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管理学考试复习内容
管理学期未考试重点复习范围
第一章：
1、管理者的技能（理解并掌握概念）
（一）技术技能
（二）人际技能（三）概念技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力。
人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。
概念技能是指“能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。
第二章：
1、法约尔提出的管理活动职能；
法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当改善有关经营的六个方面的职能：
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
2、泰罗的科学管理理论；
一.泰罗创立的科学管理理论的主要管观点：
1：
科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：
达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：
实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
二.泰罗提出的以下管理制度：
1：
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2：
在工资制度上实行差别计件制
3：
对工人进行科学的选择，培训和提高
4：
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：
使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
3、赫茨伯格的双因素理论
双因素理论——赫茨伯格
调查认为：
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
（1）保健因素：
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
包括：
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等
（2） 激励因素：
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
包括：
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：
激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。
而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
第三章：
1、管理的基本原理
1.系统原理2.人本原理3.责任原理4.效益原理
第四章：
1、了解企业的社会责任
社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
一.企业与现代社会
企业是现代社会的产物。
现代社会基本上由四类组织所组成，即：
政府，企业，非营利组织，家庭。
二.企业的价值观
企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。
它有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神，也有利于创造优秀的经营绩效。
三.企业社会责任的体现
企业社会责任体现在以下五个方面：
1.办好企业，把企业做强，做大，做久。
2.企业一切经营管理行为应符合道德规范。
3.社区福利投资4.社会慈善事业
5.自觉保护自然坏境，主动节约资源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
第五章：
1、了解管理的五种基本方法
管理的五种基本方法：
法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
第六章：
1、决策类型及概念；
决策：
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”
一：
决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1：
长期决策：
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：
投资方向的选择。
2：
短期决策：
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：
物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1：
战略决策：
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：
组织目标、方针的确定
2：
战术决策：
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：
业务决策：
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三） 集体决策与个人决策
（四） 初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五） 程序化决策与非程序化决策
1：
程序化决策：
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：
非程序化决策：
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：
确定型决策：
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：
风险型决策：
——“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：
不确定型决策：
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
2、程序化决策与非程序化决策
程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：
常规决策，处理例行问题
2.非程序化决策：
非常规决策，处理例外问题
第七章：
1、决策与计划；
计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
决策：
是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：
则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
1：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2：
在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
2、计划的类型及层次体系
分类标准
类型
时间长短
长期计划短期计划
职能空间
业务计划财务计划人事计划
综合性程度
战略性计划战术性计划
明确性
指导性计划指令性计划
程序化程度
程序性计划非程序性计划
一：
长期计划和短期计划
长期计划：
描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划：
具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。
二：
业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：
战略性计划、战术性计划
战略性计划：
指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。
战术性计划：
规定总体目标如何实现的细节的目标。
四：
具体性计划、指导性计划
具体性计划：
具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：
规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五：
程序性计划、非程序性计划
1：
例行活动：
一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。
解决这类问题的计划叫程序性计划
2：
非例行活动：
不重复出现或新出现的问题。
解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划。
六：
哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系（抽象——>具体）
（一） 目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
如：
大学的使命是教书育人和科学研究
（二） 目标：
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
如：
某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三） 战略：
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四） 政策：
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五） 程序：
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六） 规则
1：
规则是知道行动但不说明时间顺序。
2：
可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
程序不同于规则。
（七） 方案（规划）
一个综合性的计划，包括：
目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
（八） 预算：
预算是一份用数字表示预期结果的报表。
第八章：
1、滚动计划法的主要特点；
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显：
1：
计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：
滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：
滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
2、目标管理法（重点）
一：
目标管理的基本思想
1：
企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：
每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4：
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
二：
目标的性质
目标所具有的特征
1：
目标的层次性：
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层：
包含组织的远景和使命的陈述
第二层次：
组织的任务体系
基层：
分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
2：
目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：
a：
目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络。
b：
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C：
组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。
D：
组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
3：
目标的多样性
4：
目标的可考核性
目标考核的途经是：
将目标量化。
目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？
”
5：
目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6：
目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
7：
目标的伴随信息反馈性
信息反馈：
是把目标管理过程中。
目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
三：
目标管理的过程
1：
制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
2：
明确组织的作用 3：
执行目标4：
成果评价 5：
实行奖惩
6：
制订新目标并开始新的目标管理循环
第九章：
1、组织部门化：
职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织；
一.职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。
是一种传统而基本的组织结构形式。
优点：
1：
职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：
由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：
1：
不易知道产品结构的调整。
2：
由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：
由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二.产品部门化
优势：
1：
能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：
有利于企业及时调整生产方向
3：
有利于促进企业的内部竞争
4：
有利于高层管理人才的培养
局限性：
1：
要有多个人去管理各个产品部
2：
影响企业的统一指挥
3：
各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三.区域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。
许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
优点：
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
③充分利用地域资源和地区政策；
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度；
③管理成本很高。
四.综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：
1：
可在短期内完成重要的任务
2：
由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：
成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：
1：
可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：
要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从。
2、经营战略与组织设计；
经营战略对企业组织设计的影响：
1：
“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。
在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
具体表现如下
a：
实行以严格分工为特征的组织结构 b：
高度的集权控制
c：
规范化的规章和程序 d：
以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：
生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：
信息沟通以纵向为主
2：
“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：
规范化较低的组织结构 b：
分权的控制
c：
计划较广泛而灵活 d：
信息的沟通以横向为主
e：
高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：
“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
3、管理幅度；
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总数是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
4、扁平结构
扁平结构：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：
a：
主管不能对每位下属有充分的了解
b：
主管得到的信息太多，不利于及时利用
第十章：
1、内外部招聘优点；
（一）外部招聘
优点：
1：
被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：
能够为组织带来新鲜空气
（二）内部提升
优点：
1：
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：
有利于吸引外部人才
3：
有利于保证选拔工作的正确性
4：
有利于受聘者迅速开展工作
2、（管理）人员的来源；
（一） 外部招聘
优点：
1：
被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：
能够为组织带来新鲜空气
缺点：
1：
不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础。
2：
组织对应聘者的情况不能深入了解。
3：
外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击。
（二） 内部提升
优点：
1：
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：
有利于吸引外部人才3：
有利于保证选拔工作的正确性
4：
有利于受聘者迅速开展工作
缺点：
1：
引起同事的不满 2：
可能造成或“近亲繁殖”的现象
3、绩效考评
一：
管理人员考评的目的和作用
1：
为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：
为人事调整提供依据
3：
为管理人员的培训提供依据 4：
有利于促进组织内部的沟通
二：
管理人员考评的内容
（一） 关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意2个问题：
1应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2：
贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
三：
管理人员考评的工作程序与方法
考评工作对管理人员积极性的影响
1：
考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：
组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
公正的考评依据的程序：
a：
确定考评内容 b：
选择考评者 c：
分析考评结果，辨识误差
d：
传达考评结果 e：
根据考评结论，建立企业的人才档案
第十一章：
1、非正式组织
一.非正式组织：
组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织。
例：
足球队（自发组织）
二、非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。
对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。
因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及效率产生影响。
三.非正式组织的积极作用
1：
可以满足职工的需要
2：
人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3：
非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：
非正式组织也是某种社会环境中存在的，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
四.非正式组织可能造成的危害
1：
非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：
非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：
非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
五：
积极发挥非正式组织的作用
1：
首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2：
通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第十二章：
1、组织文化定义；
组织文化：
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
2、组织文化的结构
1.潜层次的精神层：
这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
2表层的制度系统：
又称制度层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作的组织结构。
3.显现层的组织文化载体：
又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程，组织行为，组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备，设施等。
也是组织文化最直接的部分，也是人们最易于感知的部分。
第十三章：
1、领导的性质；
一：
领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括三要素：
1：
领导者必须有部下或追随者 2：
领导者拥有影响追随者的能力
3：
领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
2、领导风格类型；
领导风格的基本类型：
1：
专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2：
民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：
放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
3、管理方格理论
三：
管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。
每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
布莱克、穆顿列举了5种典型的领导方式：
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。
这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。
，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
4、菲德勒的领导权变理论；
四：
权变理论
1.权变理论认为：
不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
换句话说，领导和领导者是既定环境下的产物，即
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：
主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：
主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：
主要指工作特性。
组织特征、社会状况、文化影响等。
2.菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
3.菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。
即：
职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：
领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：
群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
5、领导艺术；
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：
做领导的本职工作
二：
善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：
即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：
让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：
鼓励对方做进一步的解释说明
4：
仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：
要态度诚恳的对问题作出回答
6：
领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：
争取众人的信任和合作
1：
平易近人 2：
信任对方 3：
关心他人 4：
一视同仁
四：
做自己时间的主人
1：
记录自己的时间消耗 2：
学会合理地使用时间 3：
提高开会地效率
第十四章：
1、马斯洛的“需求层次理论”
一：
需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：
人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2：
人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：
生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1：
现在的安全需要。
如：
就业保障2：
未来的安全需要。
如：
失业后的生活保障
感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人
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