人力资源管理案例Word格式文档下载.docx
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第二种情形则应通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能。
（2分）
（2）为什么招来的本专业的学生留不住？
问题是两年周期较长，而这些人是刚毕业，他们不懂得管理，而公司需要既
懂管理又懂专业的人。
2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？
（5分）
（1）面向社会，招聘那些有实践经验的中层管理人员；
（2）精心设计面试程序和内容。
录用那些留得住的大学毕业生。
（3）对录用的大学生可以放在管理部门锻炼，不一定非到基层不可。
即或到基层时间也尽可能的短一些，三个月或半年。
（4）加强对员工的培训，尤其是有潜力的员工的培训。
（5）进行人才储备，建立后备队伍。
案例二：
RB制造公司的培训
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：
公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:
00-9:
00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：
“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。
听课人数的减少并不是他的过错。
”
请回答下列问题：
1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；
②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；
③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；
④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；
⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；
②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；
③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
案例三：
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：
3：
5的权重）加权平均得出总分。
第二步，全体员工共分四组排序：
一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表示：
等级
A
B
C
D
E
比例
10%
30%
54%
5%
1%
第三步，考评结果运用：
A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。
请回答：
1、请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（1）第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
（2）第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。
2、上述考评方法有哪些不足之处？
请针对这些不足提出改进建议。
（1）领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。
还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提
高考评者的全面性。
（2）强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调比例。
（3）考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。
还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
案例四、为何不断闹事？
某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：
一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。
此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。
经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。
于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。
该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。
于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。
一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。
数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。
这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：
不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。
公司还会有麻烦。
1、本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？
（3分）
本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。
2、你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。
3、结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？
薪酬管理应坚持哪些原则？
本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。
无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：
补偿原则；
公平原则；
激励性原则；
适度性原则；
合法性原则；
平衡性原则。
（4分）
案例五如何使培训更有效？
某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看看，而且据了角，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对都是所讲内容做了认真的记录和整理。
但在课间和课后小刘和小钱两总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘和小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例请回答：
1.该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步。
2.该项培训的人员选派是否存在某些问题？
受训人员的选派存在明显的问题：
（1分）
（1）缺乏对受训者培训前的需求分析；
（2）缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；
（3）缺乏规范的人员培训计划。
3.根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
（8分）
具体措施：
（1）重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；
（2）重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；
（3）强化培训后学员培训效果的评估与考核：
培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、
交换与共享，包括正式的和非正式的；
（4）主管对受训者的考核与评估。
最后，根据上述各种信息的采集与深人分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
案例六
加薪，为何令所有人不满|
鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。
由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。
为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪800元。
其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪600元。
虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。
装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。
矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。
厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿800元的定额工资。
在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。
但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。
陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。
具体策略是：
厨房帮工加薪200元，服务员加薪100元。
于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。
但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。
第一，厨房帮工的积极性并没有改观；
第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头；
第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令陈胜最郁闷的：
花钱给人加薪，却落了个里外不是人！
于是他不断反思：
为什么加薪导致所有人都不满？
问题究竟出在哪儿？
1．试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。
（6分）
从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。
厨房帮工认为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿800元的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪600元，还可以得到不少小费。
但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房帮工高。
可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感觉到薪酬不公平。
2．试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。
加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。
3．请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。
（1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平；
还要进行岗位分析和评价；
加薪减薪要有制度，不能存在随意性。
（2）要有合理的薪酬体系。
要有分层分类的薪酬体系；
薪酬要与业绩挂钩。
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