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渠道有效性研究毕业作品
摘要
在渠道理论中，渠道有效性是渠道实现其目标的程度，渠道目标反映渠道存在的原因和它寻求达到的结果。
有效性是一个广义的概念，即表明在渠道和部门之间可认为存在一个变化的范围。
有效性也评价多重目标的实现程度。
在一个开放的系统中，渠道有效性与战略管理和外部环境共同构成研究核心部分；决定渠道的目标、战略和设计，帮助渠道适应变化的环境，更好地实现渠道目标是渠道的高层管理团队或企业CEO的主要职责。
近年来，渠道有效性的研究引起了越来越多人的关注。
人们逐渐认识到渠道的效率是企业销售的重要一环。
“得渠道者得天下”，拥有专业销售能力和丰富产品知识的渠道，能够将厂商的产品特色全面展现给用户，普通渠道则很难做到。
本文以大华为例，对渠道有效性进行了分析，找出其存在的主要问题。
在此基础上，探讨并建立了与企业战略相匹配的销售渠道及更加系统、更加全面的应对策略，使企业走向成熟。
本文着重于理论与实际的结合，以渠道有效性理论为基础，从渠道有效性的含义及影响因素，渠道有效性的评估三个方面着手，结合企业渠道经营的具体实际，剖析并研究渠道建设存在的问题及应对策略，在企业原有的经营思路和发展策略上进一步总结、提高、完善，为渠道有效性这一新兴的营销热点提供建设性的建议和发展思路。
关键词：
渠道；有效性；问题；应对策略
Abstract
Inthechanneltheory,channelavailabilityischannelstoachieveitstargetlevels,channeltargetsreflectchannelonthereasonsoftheexistenceoftheresultsanditseekstoachieve.Availabilityisageneralconcept,namelythatinthechannelandbetweendepartmentscanthinkthereachangeofscope.Availabilityofrealizationdegreeevaluationmultipleobjectives.Inanopensystem,channeleffectivenessandstrategicmanagementandexternalenvironmentconstitutecoreresearchpart;Thegoalsandstrategicdecisionchannels,helpchanneldesignandadapttochangingenvironment,betterachievethegoalistochannelchannelsoftopmanagementteamorenterpriseCEO'smainresponsibilities.Inrecentyears,channeleffectivenessstudiescausedmorepeople'sattention.Increasingly,peoplearerealizingthatchannelofefficiencyisthecompanysalesisimportantoneannulus.Withthemarketcompetitionintensifies,manyindustrybybuyermarketturnedtoseller'smarket,forcingmoreenterpriseresearchchannelefficiency,decreasechanneloperationcostandimprovecustomersatisfaction.
Basedonlargehuaweiexample,analyzedthechanneleffectiveness,findouttheexistingmainproblems.Onthisbasis,theauthordiscussesandestablishedenterprisestrategicmatchingsaleschannelandmoresystem,morecomprehensivestrategy,causestheenterprisetomature.
Thispaperfocusesonthecombinationoftheoryandpractice,tochannelavailabilitytheoryasafoundation,theeffectivenessofmeaningfromchannelandtheinfluencingfactors,andtheeffectivenessofthethreechannels,combinedwiththeevaluationtotheactualbusinessenterprisechannels,analyzeandstudychannelconstructionproblemsandcountermeasures,intheenterprisetheoriginalmanagementmentalityanddevelopmentstrategy,improvefurthersummarizesperfectforchanneleffectiveness,thisnewmarketinghotprovideconstructiveSuggestionsanddevelopmentthoughts.
KeyWords:
Channel;Validity.Question;strategies
一、引言
运用组织所拥有的资源来达到组织目标是企业经营的最终目的。
而绩效则是指企业或组织达到其特定目标的程度。
绩效对企业的意义有两个方面，首先，绩效是组织对资源运用效率与效果的测量，即绩效测量产生必要的信息，以增进对企业管理的了解；其次，绩效具有前瞻性的影响力，能修正过去的管理失误，引导未来的资源分配方向。
组织间的管理一旦达成，就能达到有效的渠道绩效，并能将资源有效地配置于所有的渠道成员。
Novich认为基于下述理由，认为组织分销运营效果的重要性更加突显。
1.经销商掌握的最终使用者的比例处于稳定地增加状态。
2.直接销售的成本比其获利能力的增加速度更快。
Novich将分销效果（distributioneffectiveness）的重要性视为组织绩效的第五大要素（如图1所示）。
由图1可见，营销渠道绩效的含义及测量等对企业非常重要；但我国目前这方面的研究成果很少（在中国期刊全文数据库中输入关键词“营销渠道绩效”，记录为零）。
二、渠道有效性的含义及其影响因素
Robicheaux和EI-Ansary将绩效定义为渠道成员对渠道领导者满意或不满意的结果，也是渠道成员间关系的最终目的。
Gaski和Nevin则认为渠道绩效是供应商和经销商的关系，能够协助经销商达成供应商设定目标的程度，即指成员对渠道的贡献程度。
斯特恩等认为渠道绩效可从社会与管理两个角度衡量，前者从成本效益的角度来衡量渠道的服务水平能否满足全体或个别市场区域的需求；后者则包括各渠道成员的财务绩效、各渠道成员对整体渠道的贡献程度、不同渠道绩效的比较等内容。
可见，营销渠道绩效的构成大致可以分为两个部分。
首先是渠道成员对渠道的贡献程度。
营销渠道是一系列相互依赖的组织，它不只是一家企业在市场上做得最好——无论这个企业是制造商、批发商还是零售商。
相反，营销渠道在典型情况下涉及许多实体，每一个渠道成员都依赖其他成员开展工作。
因此，没有成员间的相互合作和贡献，也就不能为终端用户提供服务产出，绩效就根本不能实现。
其次是渠道成员本身的绩效，即作为一个单独实体的组织绩效。
除了对渠道的整体运作做出应有的贡献外，生存和发展也是各渠道成员的最终目的。
罗森布洛姆认为有四个重要因素影响着渠道成员绩效评价的范围和频率，它们是：
（1）控制的程度。
控制力越强、越能获得整体渠道成员的绩效。
（2）渠道成员的重要性。
如果依赖渠道成员的程度越高，越需要对其绩效做适当的测量。
（3）产品的特性。
在一般情况下，产品越复杂，越需要进行广泛的测量。
（4）渠道成员的数目。
如果采取密集式分销，则不需测量过细，重点在特殊的情况；但如果是选择性的分销方式，则需非常谨慎地测量。
斯特恩、科兰等对各影响因素进行整合，认为渠道绩效会受到下列因素影响：
第一是渠道的环境，包含分销渠道功能与流程；第二是渠道策略和规划；第三是渠道结构和组织行为因素，包含角色、权利、依赖、冲突、协调与和合作；第四是渠道关系管理，包括政策、沟通内容和信息沟通系统等。
对国外各学者的研究进行总结和归纳，我们可将影响渠道成员绩效的因素分为以下四个方面：
1.渠道运行环境，包括技术、法律、经济及市场竞争等因素。
此环境因素可以需求和供给环境来分类，前者包含了人口统计、消费者资源与社会文化环境；后者则包括技术、竞争与法律政治环境。
一般而言，渠道的外部环境影响着渠道结构的形成；渠道结构在一定程度上是经济和技术等水平发展的反映。
2.渠道结构。
结构是一种集合组成关系。
渠道结构描述了渠道中各种类型的成员。
市场上共存的每一类成员的密度和数量以及市场上共存的不同渠道的数量。
因此，渠道结构可以说是产品或服务由生产商到消费者过程中有关成员阶层、数目和彼此间权利义务关系的表现。
不同的渠道结构安排会影响到厂商对分销功能执行绩效的控制、分销和沟通效率以及分销渠道成本。
可见，渠道结构的选择不仅涉及渠道成本的大小，更会影响产品进出上的管理，良好的渠道结构应是配合成本效益的安排，同时能使组织在系统中有效发挥彼此功能。
3.营销渠道策略。
渠道策略是企业将产品或服务传送到经销商或最终使用者过程中方法的选择及应用。
科特勒等则将渠道策略定义为，企业个体期望在目标市场达成营销目标的明显原则；是生产商在市场覆盖率、销售成长及获利能力等目标间做取舍，而对渠道的多样性、直接性、密度和创新性四个维度所做的决策选择。
通常来讲，生产商采取不同的分销策略（密集性分销、选择性分销和专营经销），对产品的定价和促销有着很大的影响，从而影响着经销商的绩效。
4.渠道成员间的行为。
渠道行为研究探讨的是渠道成员怎样认识、建立和处理渠道关系；其研究重点是渠道成员如何建立和利用权力，如何处理冲突，如何通过合作获取竞争优势。
西方学者在此方面的研究非常丰富，他们普遍认为依赖是权力的源泉；它导致权力的产生。
大多数实证研究的结果则表明，在依赖与权力之间存在着正向关系，即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员就有越大的权力。
同时，依赖与合作之间也存在正向关系，与冲突之间则存在负向关系。
而权力可分为强制性权力和非强制性权力两种。
强制权力导致冲突，降低合作的意愿，而非强制权力则减少冲突，提高合作的意愿。
同时，渠道成员非强制权力的使用提高焦点渠道成员的经济满意度；强制权力的使用则降低焦点渠道成员的经济满意度。
最后，冲突与合作之间是负向关系，即渠道成员之间冲突越频繁、越严重，他们之间的合作意愿就越弱；并且合作会提高渠道成员的满意程度，而冲突则会降低渠道成员的满意程度。
可见，渠道中的权力、冲突、控制、合作等行为直接影响着渠道成员间的关系质量，对其绩效有着显著的影响。
最后需要强调的是，渠道绩效并不是一个被动形成的静态过程，它也会反作用于渠道的结构、成员间相互行为和策略的选择。
渠道决策者们往往会根据渠道绩效的表现情况，对已有的渠道层级、成员数目和分销策略等进行相应的调整；渠道成员也会根据自己所获绩效的水平来调整自己的行为。
这样，通过两方面不断的动态调整，最终将达到一个在当前渠道运行环境约束下的绩效最大化水平。
三、渠道有效性的评估
（一）渠道有效性评估的含义
渠道有效性评估是指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。
评估的对象既包括整个渠道系统，也包括渠道系统中某个层级的渠道成员。
在扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平化管理。
（二）渠道有效性评估的流程
渠道的目的在于帮助实现企业的销售目标。
对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一致的评价指标，引导渠道行为。
图2渠道有效性评估流程图
当涉及一个多渠道投资组合时，应高度强调渠道有效性管理的重要性。
作为一个指导性体系，一系列经过认真推敲后选定的目标和评定制度，为确保销售渠道能够服务于企业的主要目标并在销售过程中履行其应该履行的职责提供了基本前提。
同时，该目标和评定制度也使企业管理者能够按照“渠道有效性必须与公司目标及期望值相符”的要求确定具体的渠道行为。
四、大华公司的渠道评估
（一）大华公司的组织结构和销售系统
大华公司是一家是一家集科研、生产、营销于一体的大型现代化民营企业。
公司现有农药生产中试基地、产品质量检测中心、研究所，具有完善的产品质量检测体系。
两大系列农药产品在国内同行业质量评比之中，多次获奖，并被评为沈阳市名牌产品、辽宁省名牌产品，其中“磷化铝”产品，在中国首届农药产品质量评比中赢得中国农药行业的第一块金牌，产品出口美国、日本、加拿大、澳大利亚等40多个国家和地区，并畅销国内市场。
占地面积8万多平方米，从业人员230余人，是国家农药定点生产企业，主要从事农药原药及农药复配制剂的研制与生产。
公司拥有多条国内外先进的全自动生产流水线和包装设备。
大华公司的组织组织和销售系统由以下几部分构成，其中：
2家直属的公司是全年生产的大厂，5家签约的公司属于季节性生产的工厂，3个负责内部流通的仓库，分布在全国的10家全天候的销售中心，分别在全国各地的约100家特约经销商。
大华公司主要销售49种不同商品和库存物品。
对于销售而言，这些商品可分为两大类：
A类和B类。
A类由13种库存商品组成，这类商品的销售具有很强地季节性，而且占据了公司85%的收入。
B类由其余36种商品组成，虽然是全年都在销售但同A类商品一样，也具有季节性，这类商品虽然只占销售额的15%，却贡献了30%的税前利润。
通常情况下，这两类产品在农业上用途比较广泛，因此一向受到农药经销商的欢迎。
公司把商品批发给特约经销商，经销商再转手买给农民。
经销商转手销售的途径有两条：
传统的遍布农村各个乡镇的供销社；一些新兴的分布在大的乡镇的专门销售农药的零售商。
这类特约经销商不仅销售大华公司的产品而且销售其他公司的产品，包括公司的竞争对手。
按经验来说，一般农户在施肥前的1~2个星期去购买公司的产品，而订购这类产品很大程度上取决于当地的各季度降雨量。
因此，公司在农民需要产品时必须及时供应，同时每一单位的计量必须与当地的降雨量紧密联系，而全国各地的农民的需求在用药时间上有很大差异。
图3大华公司的组织和销售系统
（二）大华公司现行的销售政策和销售业绩
为了更好的利用现有的销售渠道，公司对提前90天以上向公司订购产品的经销商提供了大量库存津贴和折扣奖励。
因此，目前预先订购的销售额占总销售额的30%~40%。
然而，对经销商而言，这一政策的实施意味着将积压更多的存货。
事实上库存津贴对于全年销售的商品而言是一种特别折扣。
为了避免这一优惠的滥用，公司规定了适用于这类优惠措施的最低订购量。
大华公司也接受低于预先订购量15%的退货，同时承担货物的运输费用。
显然，这一政策的实施有两点好处：
公司可以比较准确的预定装载的货物量，有利于节省运输费用。
实施预先订购的销售商可以享受额外的折扣，可以削减一定的成本。
经销商在季节性商品预购期90天内向公司订购产品的占销售额的60%~70%.这样，季节性商品的销售量很大程度上取决于公司运输货物的速度。
在季节性商品的销售旺季，大多数经销商希望厂商能够在一天内把货物从销售中心运达商家。
对于大华公司的特约经销商而言，更希望厂商能够将货物连夜运达。
当然，在销售旺季，这类服务的花费非常高，但经销商仍有利可图，因为在这个季节农民往往会以较高的价格购买产品。
对于经销商来说，选择一个能够快速送货的公司是至关重要的。
这类商品的80%的需求集中在中东部各省。
大华公司的销售系统相对比较简单。
通过公司的10家销售中心销售的产品占整个销售额的33%,也就是说，特约经销商的销售对大华公司的销售额贡献达67%。
表12010年销售额
金额/元
152500000
重量/千克
95312500
袋数
3812500
平均每批订购产品量/袋
52952
表2各销售渠道的销售额和成本
传统供销社
新兴专业农药零售店
总体情况
销售额
71522500
30652500
102175000
间接变动成本
23602425
12874050
36476475
直接变动成本
7152250
4291350
11443600
直接固定成本
12874050
4904400
17778450
间接固定成本
3780475
（三）大华公司分销现状评估
从企业的角度考察整个渠道绩效，可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四个方面进行。
前面三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。
1.渠道管理组织评估
渠道管理组织的评估包括两个方面的内容，第一是要考察渠道系统的销售经理的素质和能力。
第二是考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，大华公司拥有十个全天候的销售中心，和分布在全国各地的约100家特约经销商。
通过公司的10家销售中心销售的商品占整个销售额的33%，特约经销商的销售渠道对大华公司的销售额贡献达67%。
从中可以看出厂商对零售终端的控制力较弱。
2.渠道运行状况评估
渠道运行状况是指渠道成员之间的配合协调以及积极性发挥等方面的综合表现。
它决定渠道的效率和功能。
建立渠道的目的，是为了通过有关渠道功能的发挥，达到使产品顺利进入目标市场，满足消费者需求、实现销售利润增长的目标。
这一目标的实现依赖于渠道的有效运行。
在重视渠道建设的同时，绝不能忽略对渠道运行状态及绩效进行有效的监督与评估，以便及时调整与改进渠道，从而保证渠道的竞争力。
渠道赢利能力评估，运用赢利能力来测定不同销售渠道的经济效率，为企业进一步制定决策或调整战略提供信息和依据。
销售渠道成本直接影响企业利润，包括直接推销费用、促销费用、仓储费用、运输费用其他费用等。
渠道的赢利能力是不容忽视的问题，而且已经引起企业高层的高度关注。
对分销渠道赢利能力进行评估的指标有很多种。
销售利润率是指利润与产品销售额的比率，主要是用来说明分销渠道运营所带来的销售额中包含的利润比例是一项重要的渠道赢利能力评价指标。
资产收益率指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。
对于利用贷款或负债经营的企业，只有其分销渠道的资产收益率高于平均负债率时，才能说明其产品分销渠道的运行有效。
存货周转率。
在分销渠道中，存货占用了大量的资金，因此，要提高资金周转率，提高企业赢利能力，就必须提高存货的周转率。
存货平均余额一般取年初和年末余额的平均数。
一般来说，存货周转率次数高，说明存货水平较低，周转快，资金使用率较高。
销售渠道成本分析，传统供销社的销售总成本为43528725元，新兴专业农药零售店的销售总成本为19069800元。
渠道赢利能力，传统供销社的销售利润率为39.1%，新兴专业农药零售店的销售利润率为38.0%。
渠道的畅通性评估，渠道是由一系列的渠道成员组成的，他们分别承担者不同的职能。
只有各渠道成员配合协调，整个分销渠道才能持续地正常运转，保持分销渠道中产品传递的畅通性。
包括渠道功能主体的到位情况，渠道功能配置情况，渠道的衔接情况，渠道的合作情况。
在分销渠道中，各种分销渠道功能都必须由一定的分销渠道成员来承担，分销范围大，分销功能多，需要的分销渠道成员就多。
在分销渠道中，承担任何一种分销渠道功能都需要具有专用的资源和特定的资质。
大华公司有销售中心，特约经销商经销商转手销售通过传统的遍布农村各乡镇的供销社，一些新兴的分布在大的乡镇的专门销售农药的零售商。
各渠道成员配合协调，能保持分销渠道中产品传递的通畅性。
渠道覆盖面评估。
企业渠道覆盖面的市场范围越大，能够购买到该商品的消费者数量就越多。
从以下几方面进行评估，渠道成员的数量，渠道成员的分布位置，渠道终端的商圈范围，渠道成员的市场渗透率。
3.渠道费用分析
渠道系统的成本直接影响到厂商的利润。
因此，对渠道系统成本的有效控制，对厂商来说就显得非常重要。
大华公司的间接变动成本占总成本的比例远大于其他的成本，从而可以看出公司如果想削减成本，提高利润率，应首先从间接变动成本出发。
渠道运行效率是指通过某个营销渠道的商品流量与该渠道的成本之比。
实务操作中常计算渠道成本与销售额比率，也就是当期渠道成本除以当期销售总额的比率。
该指标主要用来衡量厂商的渠道系统的运作效率。
传统的供销社渠道成本与销售额比率为60.9%，新兴专业农药零售店成本与销售额比率为62.0%。
厂商的渠道系统运作效率较好，应继续保持。
五、大华公司渠道有效性改进策略
（一）渠道瘦身，加强渠道效率
长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。
这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。
根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%-40%.由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润率。
建立防火墙，避免渠道冲突。
大华公司有100多家特约经销商，这严重增加了营销成本，降低了渠道的效率。
特约经销商往往为了自己的利益最大化，为了获得较大的价格折扣，进入大量的公司产品。
产品卖不出去，再退货给公司，在这过程中产生了较多的不必要成本。
特约经销商也不能科学的认清顾客需求，订货数量有较大的偏差。
公司需要降低特约经销商的数量，增加销售中心，通过各地的各季度降雨量科学的安排公司发货量，提高渠道效率，降低渠道运营成本。
（二）．建立顾客抱怨管理制度，提高顾客满意度
顾客对产品或服务的不满和责难叫做顾客抱怨。
顾客的抱怨行为是由对产品或服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意在具体行为上的反应。
在顾客面前，渠道商家代表了其所售产品生产厂家的形象。
因此，渠道成员对顾客抱怨的处理效率非常重要—如果对顾客抱怨的处理低下，就容易激化矛盾，并因此给生产厂商增加压力。
大华公司通过新兴专业农药销售的商品退货较少，相比较而言，该分销渠道的客户服务质量比较高。
这和新兴农药销售商具有较高的素质和较强的顾客意识分不开的。
大华公司需要提高传统的供销社的服务水平，毕竟传统供销社占了公司销售额的大部分。
（三）．强调契合，建立伙伴关系
渠道效率的高低，很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。
而不容忽视的情况是，中国本地的销售渠道本身质量并不高：
从国营体系转过来的往往模式僵化；私营成分机智灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。
如果他们在营销水平渠道有效性研究和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。
除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这
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