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（2）接受新投资机会前：
投资报酬率=98/700×
100%=14%
剩余收益=98-700×
10%=28（万元）。
（3）接受新投资机会后：
投资报酬率=（98+36）/（700+300）×
100%=13.4%
剩余收益=（98+36）-（700+300）×
10%=34（万元）。
【案例4-3】A公司是一家处于成长阶段的上市公司，正在对2014年的业绩进行计量和评价，有关资料如下：
（1）A公司2014年的销售收入为2500万元，营业成本为1340万元，销售及管理费用为500万元。
（2）A公司2014年的投资资本为5000万元。
（3）A公司的债务资本/权益资本为2/3，权益资本成本率为12%，税前债务资本成本率为8%。
（4）A公司适用的企业所得税税率为25%。
（1）计算A公司的投资报酬率和剩余收益。
（2）计算A公司的经济增加值。
计算时需要调整的事项如下：
为扩大市场份额，A公司2014年年末发生营销支出200万元，全部计入销售及管理费用，计算经济增加值时要求将该营销费用资本化（提示：
调整时按照复式记账原理，同时调整税后营业利润和投资资本）。
（3）简要分析使用经济增加值指标实施业绩评价的效果。
（1）息税前利润=2500-1340-500=660（万元）
投资报酬率=660/5000=13.2%
税前加权平均资本成本率=2/5×
8%+3/5×
12%=10.4%
剩余收益=660-5000×
10.4%=140（万元）
（2）调整后税后营业利润=660×
（1-25%）+200×
（1-25%）=645（万元）
调整后投资资本=5000+200×
（1-25%）=5150（万元）
税后加权平均资本成本率=2/5×
8%×
（1-25%）+3/5×
12%=9.6%
经济增加值=645-5150×
9.6%=150.6（万元）。
（3）①提高企业资金的使用效率；
②优化企业资本结构；
③激励经营管理者，实现股东财富的保值增值；
④引导企业做大做强主业，优化资源配置。
平衡计分卡
【案例4-4】甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。
公司实行会员制，顾客主要通过电话和网络预约方式来门店进行健身。
甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理。
（1）顾客订单的增加；
（2）顾客续卡率；
（3）健身器材的维护；
（4）主要员工保留率。
运用平衡计分卡分别分析上述
（1）-（4）各项所属的类别。
（1）属于平衡计分卡的财务层面；
（2）属于平衡计分卡的顾客层面；
（3）属于平衡计分卡的内部业务过程层面；
（4）属于平衡计分卡的学习和成长层面。
【案例4-5】甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业，业务量位居全国同行业三甲之列。
该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务，承诺在国内一、二级城市快件24小时送达，其他城市不超过36小时。
为此，公司在全国建立了2个快递分拨中心、50多个中转场及100多个直营网点。
甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。
（1）处理单个订单时间；
（2）建立服务标准；
（3）品牌形象建设；
（4）提供服务承诺。
（1）属于平衡计分卡的内部业务过程层面；
（2）-（4）均属于与客户满意度有关的驱动指标，即属于平衡计分卡的顾客层面。
【案例4-6】大明是B企业的负责人，该企业生产所需原材料从国外进口，并以美元计价。
2014年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。
根据2014年公司业务发展，他将销售额增长1200万元作为2015年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。
在2015年的1月份，大明发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。
正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，2015年2月份美元升值，导致原材料成本大幅度上升，使企业一下子陷入了危机之中。
所以就形势看，销售额能增长500万元就是奇迹了。
在大明看来“什么卡也卡不住天灾人祸”，我们现在所能做的只有降低年初制定的目标。
（1）简要回答平衡计分卡的含义；
（2）简述平衡计分卡包括的层面；
（3）分析该公司在运用平衡计分卡时存在的不当之处；
（4）针对这些不当之处，指出该公司应如何改进。
（1）平衡计分卡是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。
平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。
（2）平衡计分卡包括四个层面：
①财务层面；
②顾客层面；
③内部业务过程层面；
④学习和成长层面。
平衡计分卡最大的优点就是能够把学习和成长列为四个层面中的一个。
（3）只根据往年经验对当年销售作估计不算是公司的战略。
战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。
这就是营运和战略的本质区别。
战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。
平衡计分卡是表明企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值的管理工具。
该公司的错误在于把年度销售计划当战略；
把实施平衡计分卡当作“目标层层分解”那么简单。
年度销售计划、利润指标并不是真正的战略。
（4）企业应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。
该企业把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”，简单化对待是不合适的。
应注意将平衡计分卡的实施与以下方面结合：
平衡计分卡需要与企业的愿景、战略紧密联系；
平衡计分卡要强调横向协调；
不仅要做业务部门平衡计分卡，也要将职能部门纳入管理；
将平衡计分卡根据因果关系层层分解；
平衡计分卡要与管理流程结合；
平衡计分卡要与奖励（浮动薪酬）结合；
决策层一定要参与以及引起足够的重视；
要把平衡计分卡高于其他体系对待而不是当作其他体系的一部分；
企业一定要有真正的平衡计分卡专家把航。
【2014年考题】考核剩余收益的计算，见第六章“本章考题回顾”。
【2012年考题】考核经济增加值的计算（10分）
甲公司是一家大型高科技集团上市公司，主营手机、电脑及其他电子科技产品。
其生产、研发与销售部门遍及全球各地。
产品特征与类型具有一定的地理特殊性，该公司的发展战略是系列电子产品多元化，从多板块、多渠道取得效益。
甲公司重视研究开发，持续推出新产品，不断创新产品配套服务，以此推动消费者对产品进行升级，提高产品边际收益。
近年来，公司财务战略目标日益明晰，高度重视企业价值管理，构建了以经济增加值最大化为核心目标，持续盈利能力和长期现金流量现值为辅助目标的财务战略目标体系。
按照财务战略目标要求，2011年甲公司在2010年的基础上，对部分业务板块追加了投资，其中业务板块A和业务板块B各追加投资10000万元，业务板块C追加投资20000万元，三个业务板块的基础财务数据见下表：
金额单位：
万元
项目
业务板块A
业务板块B
业务板块C
2010年
2011年
调整后资本
80000
100000
70000
90000
140000
投资资本回报率
12.5%
17.5%
17.0%
14.0%
16.0%
平均资本成本率
15.0%
税后净营业利润
10000
12500
12250
15300
14000
22400
假定不考虑其他因素。
1.分别计算甲公司三个业务板块2011年的经济增加值，并根据经济增加值对各业务板块的业绩水平由高到低进行排序（要求列出计算过程）。
2.业务板块B2011年的投资资本回报率由2010年的17.5%降低为17%，评价甲公司2011年对业务板块B的追加投资是否合理，并简要说明理由。
（本题有改编，删除了部分内容）
1.2011年三个板块的经济增加值分别为：
A板块经济增加值=12500-100000×
15％=-2500（万元）
或：
A板块经济增加值=100000×
（12.5％-15％）=-2500（万元）
B板块经济增加值=15300-90000×
15％=1800（万元）（0.5分）
B板块经济增加值=90000×
（17％-15％）=1800（万元）
C板块经济增加值=22400-140000×
15％=1400（万元）
C板块经济增加值=140000×
（16％-15％）=1400（万元）
据此，B板块业绩最好：
C板块次之，A板块最差。
2.
（1）从2011年与2010年对比看，甲公司对B板块追加投资是合理的。
（2）理由：
B板块2010年的经济增加值=12250-70000×
15％=1750（万元），B板块2011年的经济增加值比上年有所增长[或：
投资资本回报率超过资本成本率]，因此，按公司既定财务战略目标，对B板块追加投资是合理的。
【2011年考题】考核经济增加值的计算（10分）
甲企业是全球最大的新型干法水泥生产线建设企业之一，下属A、B、C三家分公司；
甲企业对三家分公司实施直接考核。
A、B、C三家分公司均独立从事新型干法水泥生产线的装备制造、工程施工和营销工作。
随着业务规模的扩大，三家分公司之间业务重叠、重复开支的情况日趋严重，既不利于企业经济增加值最大化财务战略目标的实现，也无法适应企业多元化、国际化发展的需要。
甲企业董事会于2011年初召开会议，决定调整企业组织结构。
会上，董事李某建议，撤销三家分公司，设立装备制造部、工程部和营销部等部门，将三家分公司的相关工作并入上述职能部门。
董事罗某认为，李某的方案与企业的发展战略和当前的业务规模不相适应，建议企业分别设立装备制造公司、工程公司和营销公司三家子公司，将三家分公司的相关工作分拆并入各子公司，赋予各子公司较大的决策自主权，甲企业分别设立专业事业部对不同子公司进行管理。
甲企业董事会决定，由战略规划部就企业组织结构调整问题作进一步研究并提出可行方案，同时要求企业财务部根据董事李某和罗某的方案，分别测算其对企业财务业绩的影响。
财务部预计2011年有关财务数据如下：
金额单位：
亿元
按现行组织机构测算
按董事李某的方案测算
按董事罗某的方案测算
财务费用（均为有息债务利息费用）
1.4
1.2
1
营业利润
12
17.5
25
利润总额
净利润
10
15
21
有息债务（平均）
20
所有者权益（平均）
7%
6%
5%
假定企业所得税税率为25%，不考虑其他因素。
分别计算甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出的组织结构调整方案的经济增加值，并从经济增加值最大化财务战略目标角度对甲企业组织结构调整进行决策（要求列出计算过程）。
甲企业现行组织结构下的经济增加值
=10+1.4×
（1-25%）-（20+20）×
7%=11.05-2.8=8.25（亿元）
董事李某提出的组织结构调整方案下的经济增加值
=15+1.2×
6%=15.9-2.4=13.5（亿元）
董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值
=21+1×
（1－25%）－（20+20）×
5%=21.75－2=19.75（亿元）
决策：
由于董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值最大，甲企业应当选择董事罗某提出的组织结构调整方案。
【案例分析题一】甲公司是一家光伏生产企业。
近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来。
甲公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。
甲公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。
公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因是费用支出过大。
针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。
要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。
（1）简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对甲公司业绩考核应当补充哪些指标；
（2）指出甲公司采取的预算编制办法。
并指出该种预算编制办法的优缺点。
（1）平衡计分卡是从财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习和成长层面四个角度评价企业绩效的一种系统化的方法。
它实现了财务业绩与非财务业绩、与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量、领先指标和滞后指标、结果衡量与未来业绩衡量的平衡。
对甲公司业绩考核补充指标的建议：
甲公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。
从财务层面，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；
补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；
补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。
从顾客层面，建议补充客户投诉次数，从而反映已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。
从学习和成长层面，建议补充员工满意度、员工保有率和员工生产效率等指标。
从内部业务过程层面，建议补充新产品收入占总收入的比重、人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。
（2）甲公司采取的预算编制方法是零基预算法。
零基预算的优点在于它能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织。
若业绩评价和激励制度科学合理，则还可以调动各部门降低费用的积极性。
零基预算法的缺点是对预算合理性的审查需要耗费大量时间和费用。
【案例分析题二】由于甲集团公司内部各分部的组织形态不同（大致可以分为不具有法人资格的分公司、分厂和事业部；
具有法人资格的全资子公司和控股子公司），且各分部的业务性质不同，提供的产品和劳务也不同，因此不可能采取单一的内部转移价格。
（1）简述内部转移价格的种类。
（2）为甲集团公司内部转移价格的制定提供可以遵循的策略。
（3）从价值链、内部资源高效利用等战略角度，简要分析转移定价方法的选择应考虑的因素。
（1）内部转移价格通常有以下几种：
①市价价格；
②以市场为基础的协商价格；
③变动成本加固定费转移价格；
④全部成本转移价格。
（2）在内部转移价格的制定上，一般遵循以下策略：
①对于成本中心之间因产品生产或服务提供，以事先商定的标准成本或预计分配率作为内部转移价格。
这一策略的优点是简单、有效，能避免成本中心之间的成本转嫁。
②对于利润中心或投资中心之间的产品生产或服务提供，则应以公允的市场价格为基础，没有市场价格的（如中间品），则采用协商定价或成本加成等内部转移价格策略。
（3）从价值链、内部资源高效利用等战略角度，转移定价方法的选择取决于对以下因素的判断：
①有没有外部供应商？
如果没有，且产品没有市场价格作参考，则转移价格以成本或协商价格为基础确定。
如果有外部供应商，则需要就内部供应商的变动成本与外部市场价格进行比较。
②内部供应商的变动成本低于市场价格吗？
如果不是，则应考虑从市场上进行外购（从价值链角度考虑）；
如果是，则需要考虑内部供应商的生产能力及资源利用效率。
③内部供应商的生产能力是否充分利用了？
这主要涉及来自内部购买者的订单是否会使内部供应者放弃其他销售机会。
如果不是，则内部生产单位应当为内部购买者提供产品，且转移价格介于变动成本与市场价格之间（如协商定价法）；
如果生产单位的生产能力已充分利用，则需要考虑内部销售的成本节约和生产单位失去销售机会的机会成本。
也就是说，如果内部购买者获得的成本节约大于内部生产者的销售损失，则应当内部购买。
【案例分析题三】某公司下设A、B两个投资中心。
目前A投资中心的部门平均投资资本为2000万元，投资报酬率为15%；
B投资中心的投资报酬率为14%，剩余收益为200万元。
该公司的平均资本成本率为10%。
（1）计算A投资中心的剩余收益。
（2）计算B投资中心的部门平均投资资本。
（3）说明以投资报酬率和剩余收益作为投资中心业绩评价指标的优缺点。
（1）A投资中心的剩余收益=2000×
（15%-10%）=100（万元）
（2）B投资中心的部门平均投资资本=200/（14%-10%）=5000（万元）
（3）投资报酬率作为评价指标的优缺点：
①优点：
首先，计算该指标的有关数据容易取得、客观；
其次，该指标可以反映部门资产的投资效率，有利于不同部门之间的横向比较；
最后，该指标可以分解为投资资产周转率、销售成本率和成本费用利润率的乘积，有利于进行因素分析。
②缺点：
会带来决策的次优化效应，使得部门利益与企业整体利益发生冲突。
剩余收益作为评价指标的优缺点：
可以避免决策次优化效应，使得部门利益与企业整体利益一致；
根据部门风险的不同可以通过调整资本成本来计算剩余收益，使业绩评价更为客观合理。
不利于不同部门之间的横向比较。
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