管理与思维沟通作业.docx

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管理思维与沟通作业

2017级全日制一班

案例分析（每小题20分，共100分）

1、临危受命的困惑

王大有是某公司销售部门的六位副经理之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切。

从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使销售部门的原任经理不得不请辞。

销售部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。

该部门的员工巳能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久。

某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为销售部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解销售部门之危机，他将被赋予正式的经理职位。

问题：

假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？

原因何在？

答：

假如我是王大有，公司总经理想提升我任职销售部门经理。

我会考虑之后，慎重决定。

首先判断自身的工作能力是否胜任该职位;二是拷问自己是否有信心扭转目前销售部门面临的困难形势;三是如果自己任职部门经理，能否赢得其他五名经理中大部分的支持。

如果以上三个问题，自己能够有两项及两项以上得到肯定回答的话，我就会接任经理职位，否则让位与别人。

之所以这样决定，是因为担任一定职务，需要考虑多方面的因素。

首先是工作能力是否胜任工作；第二是能够凝聚一批人，团结在自己周围干事创业；第三,需要考虑，从公司的整体和长远利益考虑，自己是否是最合适的人选。

2、诺奖获得者谈管理

1990年8月1日，美籍华人科学家杨振宁对新加坡记者说：

“我在美国住了45年，我认为今天的美国危机四伏，不可以效仿，假如说20世纪是美国的世纪，那么可以肯定地说21世纪不是美国的世纪。

”为什么？

根本原因在于美国的基本价值观一一“个人至上主义推到了极端”。

对于中、美都有深切体会的杨振宁先生的一席话，值得我们深思。

日本学者村山说得好：

“我希望中国朋友在实现中国企业管理现代化的道路上，千万不要以为只有外国的新奇概念和奥妙的数学公式才是科学。

中华民族千年来积累的文化同样是实现中国企业管理现代化的宏大源流。

”这些话对于一切学习管理学的人，可以说是金玉良言。

问题：

谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系？

答：

由于西方经济发展的阶段和水平，决定了西方的企业管理现代化水平要高于国内管理水平。

同时，中华五千年灿烂的历史文化，为我们留下了宝贵的精神财富，取之不尽。

我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系，值得思考。

我认为：

一要学习西方管理现代化的管理精髓和实质，深刻理解管理现代化的思想和深刻内涵，发掘出适合、适用于我国管理实际的理论精华。

二是要去粗取精、去伪存真，抛出皮毛，破除形式，谢绝拿来主义和照搬套路，坚持国外先进管理理论与国内企业管理实际相结合。

三是要深入全面挖掘我国传统文化中蕴含的朴素的管理学思想和理论，去除糟粕，留其精华。

探求中华文明关于人性的深刻思考和关于文化传统的历史路径，从中归纳出文化印记和思想沉淀对国人管理现代化的影响。

四是坚持中西合璧、中外结合，坚持古为今用、洋为中用，二者没有优劣，不为矛盾。

3、请神容易送神难

大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。

本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把大雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪,还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议。

于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：

“我又没做错事，干嘛要我走？

”不管三七二十一坐在办公室沙发静坐抗议。

问题：

（1）您对张经理有何建议？

（2）主管应如何处理不称职的员工？

（3）如何避免组织内不称职员工的发生？

答：

（1）建议张经理调整一下沟通的方式、转换一下态度，心平气和的和大雄就工作进行深入的交流，把之间的不满和误解全盘托出;把自己的工作设想和工作打算给大雄做一阐述，然后再看一下大雄的态度。

如果大雄认可，那么再给大雄一次机会。

如果大雄不认可张经理的领导风格和工作安排，交人事部门负责协调处理。

可以加强绩效考核避免不称职员工的发生，在对员工的绩效考核上做到公平公正，让员工明白自己的工作情况对绩效考核和收入分配的影响。

同时要做好员工培训工作，指导员工如何正确高效的工作。

（2）首先，主管要充分地观察和寻找员工不称职的原因。

是员工工作能力不胜任工作，还是员工工作态度不端正，还是主管领导方式、职务安排、任务分配不妥当。

第二，如果是工作能力欠缺，可以安排业务强的同志提携和指导一下，尽快提升员工的业务能力。

第三，如果是员工的工作态度不端正，主管需要对其进行思想沟通和谈话提醒，如果态度一直没有转变，解除劳动合同。

第四，如果是主管的领导方式有不科学、不妥当，或者职务安排、岗位设置、任务分配的不科学，那么主管需要作出调整，才能解决问题。

（3）第一，制度方面，在组建团队的时候，要定好标准，明确门槛，增进了解。

第二，发挥每个人的优势和长处，各施所长、各得其所，做到人岗匹配。

第三，这个组织的领导要有较强的领导能力和人格魅力，能够凝聚人心，增进团结。

第四，建立起互帮互助、具有集体主义精神、集体主义责任感、荣誉感的组织文化。

4、销售目标调整引发的争论负责某外商公司半导体部门的林经理说：

“去年本部门的营业额为20亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算27亿。

而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为31.5亿。

总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。

我在会议中力争将目标调为30亿,但是事与愿违。

我该如何面对我部门的员工呢？

他们原以为百分之百之绩效设在27亿呢！

口头嘉奖在此时巳是毫无用处了。

”如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？

试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。

答：

林经理对销售目标的突然调整有以下几种对策：

对策一：

私下地向总经理说明情况，说明新的销售目标可能让大家对公司形成负面影响，挫伤大家对公司的信任和工作积极性，不利于公司的长久发展。

可能产生的后果：

总经理坚持新的销售目标。

对策二：

自己承担多出的4.5亿销售目标。

可能产生的后果：

自己完成不了多出的目标，最终影响部门的绩效和红利。

对策三：

就真实情况毫无隐瞒地向部门员工说明，将多出的4.5亿目标合理分配给部门员工，并且自己就目标完成情况较以往相应承担更大的责任，希望大家客服困难，迎难而上，坚决完成目标。

可能产生的后果：

部门员工抱怨公司没有诚信，从而丧失对公司的信任，消极怠工。

我认为林经理应该采取对策三，就情况向员工进行说明，在自己身先士卒的情况下，带领大家完成新增目标。

5、小刘的新岗位

小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计划扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。

甲公司是由一家会计师事务所投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。

由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。

甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司初创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。

公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC,他实在不知如何是好。

另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战,特别是其它员工多不具专业训练,他在公司的前程机会很好。

试分析：

（1）甲公司的整个经营管理面是否适当？

（2）小刘应如何做?

答：

（1）首先甲公司在经营层面存在问题，仅仅因为“母公司使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修”这样一个原因就成立公司，没有对市场经过充分调研形成公司成立的可行性报告和计划书，这样诞生的公司及其可能因为无法满足市场而经营困难。

其次甲公司的管理层面存在问题，甲公司主营商业信息软件开发，而其总经理则是会计师出身，其对软件开发行业可能会缺少相关的管理经验，对行业发展方向上的认识上也可能不足。

但公司大计皆由总经理定夺，这样就十分容易出现管理经验和行业方向上的错误决定，容易因为总经理个人能力或者一意孤行而导致公司出现重大损失。

（2）小刘因该就自己遇到的困难和上司沟通，比如购买新的PC,希望能够专注系统开发而不被打扰，希望得到上司的支持和帮助等。

同时向上司表明自己对目前工作的看法，认为是一项有意义的挑战，表明自己做好工作的决心。

这样上司可能会比较容易理解小刘目前的情况，并且提供有效的帮助。