绩效考核与管理.docx

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绩效考核与管理

三、绩效考核管理

作者：

毕春庆

（一）实行绩效考核管理的意义

企业发展靠什么？

一是靠企业家的战略选择，二是靠组织目标的落实。

而绩效考核管理就是企业为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。

它包含三层含义：

素质——挖掘潜能；行为——执行力；结果——业绩效率。

绩效考核是现代组织不可缺少的管理工具。

它是一种周期性检查与评价员工工作表现的管理系统，是指主管及相关部门对员工的工作做系统的评价。

有效的绩效考核与管理不仅能够确定每位员工对组织的贡献或不足，还能够在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作热情，激发士气，同时可作为公平合理地奖赏员工的依据。

在实施过程中要注重沟通、反馈和辅导，以帮助组织和个人提高实现工作目标的能力，它是将组织和个人的努力与企业的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段来实现高效执行团队。

其主要作用有以下几点：

1、促进企业使命的达成、远景的实现

企业的使命和远景，如果不能转化为具体目标，就很容易变成贴在墙上或放在抽屉里的标语和文件，失去激励员工的价值。

绩效管理程序能够把企业的使命和远景转化为实际的定性目标和定量目标。

这些目标自上而下层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划。

通过绩效管理中的目标体系，可以将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，继而分解到每个人，并通过绩效管理促进员工按照企业制定的业务流程、行为标准以及倡导的方式去工作，使得每个员工的绩效都得以改进和提高。

员工绩效有驱动着部门绩效，而部门绩效驱动着公司绩效，最后的结果是企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也由此而获得。

3、提供一个规范而简洁的沟通平台，有利于团队的协作

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈和辅导。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加积极合作和坦诚相处，从而在客观上有效地避免了冲突的发生，因而有利于团队的协作。

4、有助于做好员工的岗位管理和职业生涯规划

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。

通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策（如对绩效好的员工奖励、晋升、委以重任，对绩效不好的员工降职、转岗、惩戒、降低要求甚至辞退等）提供了必要的依据，同时也助于解决员工的培训、薪酬和职业规划等问题。

5、有利于构建和谐的企业文化

企业文化最终要通过组织的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系（薪酬体系）来发挥其功能。

通过制定公开的绩效评价制度，明确的绩效标准可以明确企业内部的行为规范，加强组织建立在业绩基础上的分配体系的透明度，从而形成公正、公平的企业文化价值观，促进企业和谐发展。

现代企业薪酬制度正由相对固定的岗位薪酬向相对浮动的基于绩效的薪酬制度转变，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。

实施绩效考核管理的主要目的是使薪酬更加公平，更加具有激励性。

例如目前比较盛行的薪酬体系制定原理的3P模型中，我们可以看到，薪酬的制定是职位价值决定薪酬（payforposition）、绩效决定薪酬（payforperformance）、胜任能力决定薪酬（payforperson）三者的有机结合。

可见，绩效记过是薪酬变动的重要依据。

6、绩效考核与管理在法律上也是非常重要的意义

人力资源管理的各个过程，如员工的招聘、录用、考核、降职、惩戒、辞退等都要受到国家或社会公平就业组织的监督。

如果不能拿出足够的证明人事决策的正确性，企业很可能会受到法律或者劳动管理部门的制裁。

而这种证据一般都来自于绩效管理的环节。

因此，将绩效管理程序制定成成文的制度、在新员工上岗前明确告知、在绩效管理的每一个环节都填写表格并且经双方签字认可等细节，都是至关重要的。

（二）制定个性化员工绩效考核管理体系

1、员工绩效考核与管理的两大前提

员工绩效考核与管理的两大前提：

即企业目标实现和员工自我发展。

设计员工绩效考核与管理方案的出发点和归宿，就是企业战略目标的实现和员工发展。

按照自上而下的原则，企业目标可与分解为部门目标，部门目标可以分解为各个岗位任职员工的工作计划和职责任务。

通过合理的资源配置和组织管理，只要确保完成所有员工目标计划和履行的职责任务，部门目标企业目标也就可以实现。

另外，更为重要的是有助于形成整体人力资源管理制度导向。

（1）战略绩效导向。

通过逐层分解战略目标，让员工所有的工作任务紧密围绕公司的各项战略目标，通过各种人力资源管理制度逐渐规范员工的行为，导向企业战略目标。

（2）员工发展导向。

没有员工的自我发展，就难有企业战略目标的实现。

因此，结合企业战略，构建学习型组织，通过“工作中学习，学习中提高”，开发员工潜能，提升员工工作效率，促进组织目标的实现。

（3）企业价值观导向。

明确企业愿景、目标及价值观，并在员工绩效管理制度、技术、工具中充分体现，规范员工行为，形成积极向上的价值追求。

（4）竞争动力导向。

通过员工评价、业绩考核与业绩管理相关的价值评价、利益分配、职位晋升、同事认可等制度措施，在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，引导员工朝着积极、健康的方向面发展。

（三）绩效考核与管理方案的设计

员工绩效考核与管理方案的设计首先解决两大问题——技术与管理问题，要定好位。

因为员工绩效考核与管理方案的定位准确与否以及工具设计科学与否，通常决定着这个方案的成败。

1、管理定位

定位是员工绩效考核与管理方案设计中对企业管理水平现状与员工的了解。

实际上，这就是一个摸清企业现状，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。

具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况。

（1）明确企业战略与企业文化现实及价值导向。

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝聚、成就感的体验等。

另外，自觉地、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值观导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计和员工的行为表现。

（2）完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权利、责任关系。

经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，使企业陷入混乱之中。

（3）诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。

任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。

一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，还会将企业引向灭亡。

诊断企业的管理现状，是一个制度梳理的过程，更是一个对企业管理者整体的管理水平、素质、对制度本身的依赖程度以及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。

（4）与决策层沟通，明确其管理导向。

制度的制定，没有决策层的认可和支持，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。

与决策层沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。

（5）了解员工整体素质水平。

水能载舟，亦能覆舟。

制度成功与失败，员工在其中都扮演着十分关键的角色。

制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。

2、技术工具设计

工具设计与使用是员工绩效考核与管理过程的关键的环节。

如企业战略目标分解及绩效契约的建立、关键业绩指标（KPI）的提炼、业绩考评标准的编制、考评方法的选择、考评及其管理流程的确定等。

（1）企业战略目标分解与绩效契约的建立。

逐层分解企业战略目标，并锁定每一个岗位及责任者，关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。

这实际上是一个岗位绩效契约的建立过程。

其前提是：

岗位绩效目标明确；责任者具备完成岗位绩效目标、任务的基本胜任能力；通过会谈的方式，主管和员工双方认可绩效目标及完成绩效任务的行动方案。

（2）关键绩效指标的提炼。

关键绩效指标是指在部门目标确定和岗位分析的基础上，对本岗位的工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有评价本岗位关键绩效的一种结果。

提炼关键绩效指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案分析法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考核的绩效指标。

这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要的考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。

分成三档：

即必须考核、非常需要考核、需要考核；也可以分成五档：

即必须考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、几乎不需要考核等。

我们以制定营销人员的绩效考核指标体系为例。

在岗位分析的基础上，将营销员的绩效指标用绩效指标图示法分为三个档次，如图1—1所示。

档次

必须考核

非常需要

需要

图1—1营销员绩效指标的图示法

从图中可以看出，对营销员的绩效进行考核，主要应考核五项指标：

销售额及增长率；

销售费用；

不良债权比率；

对客和的礼貌程度；

从公司的全局出发。

（3）绩效考评标准的编制。

绩效考核标准就是对员工绩效进行考评的标准和尺度。

它是针对绩效考评指标体系而言的。

由于绩效考核指标的差异性，所对应的考评标准也存在区别。

一般而言，应从岗位目标和岗位规范两个层面编制定量和定性绩效考核标准。

举例见表1—2。

表1—2绩效考评标准范本参考

量化标准

✧成本：

花费了、节省了多少或有多少收入

✧数量：

交付了、销售了多少产品或服务

✧时限：

何时开始或结束行动？

频率如何？

纸化标准

✧质量：

产品或服务如何满足客户的需求

✧影响：

行动的结果或影响是什么？

✧事件：

何种条件会引发行动？

或导致什么羊的结果

综合上述岗位绩效标准即可编制规则，例如人力资源部人才招募绩效考核标准。

图1—4所示：

表1—3人才招募绩效考核标准编制示例（部分）

工作要项

绩效考核标准

人员招募

✧收到部门人力需求后三个工作日内，报主管领导审批。

✧接到批示后在三周内，90%的需求能有合格人员补齐。

✧员工得招募成本应比通过中介公司介绍寻找费用低。

✧4、合格申请人资格应保持最新档案已被补缺。

工作规划

✧10月15日前提出次年度支出预算建议。

✧12月20日前完成部门年度工作总结。

✧12月20日前制定本部门明年工作目标。

✧1月5日前上报部门年度目标的完成情况及工作计划。

3、绩效考核制度的分类分层设计

不同的绩效考核对象承担着不同的工作职责，应根据其特点设计不同的考核方法。

也就是说，要对绩效考核制度进行分类分层设计。

（1）根据管理层级的不同进行设计。

高层管理者对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较强的综合影响力。

因此，对高层管理人员的考核，应采用量化较大、约束力较强，独立性较强、以最终结果为导向的绩效考核方式。

中层管理者对公司生产经营目标负有执行的责任，对本部门的工作具有较强的影响力。

因此，对中层管理人员的考核应采用量化程度适度、具有一定的约束力、专业性较强和相对独立的考核方式。

普通员工的工作在绩效实施以前基本上已经通过和上级的沟通初步确定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。

因此，对普通员工的考核，应采用量化程度小，需要上下级随时、充分地沟通，以工作过程导向的绩效衡量方式。

（2）根据岗位特征的不同进行设计。

在企业中不同岗位的管理职能和工作的着力点不同。

因而对技能、工作经验和个人素质等方面的要求也是不同的。

例如，程序性、稳定性高而独立性较低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理离岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力，以应对变化莫测的市场环境和错综复杂的内部管理活动，因此，在方案设计时应根据工作职能和工作的特点来制定和选择适宜的指标和方法来进行考核。

如表1—4所示。

表1—4针对不同对象的考核设计原则

考核对象

考核内容

考核方法

基层员工

✧工作行为。

如：

出勤率、操作熟练程度等

✧工作效果。

如：

产量、合格率、物料消耗等

✧品质表现。

如：

工作态度、价值观、对企业的忠诚度、个人需求以及抱负水平等

标准比较法

中层主管

✧工作行为表现。

如：

服务意识、团队意识、执行力、创新能力等

✧部门总体工作绩效。

如：

任务完成率、劳动生产率、产品合格率等

目标管理法

高管人员

✧综合素质表现。

如：

领导能力、决策能力、创新能力、管理水平等

✧经营效果硬指标的完成情况。

如：

利润率、市场占有率、股东满意度、公司在股市上的表现等

非结构化法

（四）绩效考核顺序与周期

1、绩效考核顺序

绩效考核一般是按先基层、后中层、再高的层的顺序进行考核。

也就是说，考核顺序是自下而上的：

先以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核，然后再上升到中层部门的层级进行考核，待逐级上升到企业领导层时，再由公司董事会或所隶属上级机构对企业高层进行考核。

2、绩效考核周期

绩效考核周期一般是按行业特点、考核目的、考核对象、考核工作量、奖金发放周期等因素而定，（一般按：

月、季、年进行考核）只有综合考虑多各种因素，才能设计出符合企业实际的考核周期。

（五）做好绩效考核管理工作的着力点

1、制定绩效计划

绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确保员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达成什么样的绩效目标——绩效合约。

主要包括以下几方面内容：

（1）员工在本次绩效期间所要达成的绩效目标是什么？

（2）多长时间能够完成这些绩效目标？

（3）达到目标的结果是怎样的？

（4）绩效结果可以从哪些方面去衡量？

评判标准是什么？

（5）从何处获得关于员工工作结果的信息？

（6）员工各项工作目标的权重如何？

（7）员工可以得到哪些资源和帮助？

2、坚持考核与管理原则

绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。

为此，在绩效考核管理工程中应遵循以下原则。

（1）客观性原则。

绩效考核应根据明确规定的考核标准进行，将绩效考核建立在客观事实的基础上，把绩效考核的结果与既定标准做比较，而不是在于人与人之间做比较。

对员工进行评价时，应以“测”为主，以“评”为辅，注重定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，避免主观臆断和个人感情色彩的影响，一边是整个绩效考核管理过程尽可能做到客观公正。

（2）开放性原则。

企业的绩效考核的标准、程序、方法、时间、责任等有明确的规定，使绩效考核标准公开化和透明化（同级公开）。

使员工对绩效考核产生信任感，让被考核知道目前的成就以及如何才能做得更好，让员工接受挑战，激发工作热情和斗志。

（3）单头实施原则。

“单头实施原则”主要是强调，在对各级员工进行考核时，需要管理者完成的部分必须由其“直接上级主管”进行。

因为直接上级相对来说最了解员工的实际工作表现，如成绩、能力、适应性等，也就是说可能反映真实情况。

间接上级对主管做出的评语，不应擅自修改，但特殊情况例外。

（4）差别性原则。

绩效考核应当有明显的差别界限，对铜的评语在薪酬、晋升等人事决策方面应体现出明显的差别，使绩效考核发挥其激励作用。

（5）发展性原则。

绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。

当绩效目标明确后，应当要求各级经理、主管根据下级员工的个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制定其学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工的“实际能力”与“所需能力”相符合，从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。

3、坚持沟通与信息收集

在绩效考核过程中，有些量化的指标，如销售额、生产数量等是可以从相关的记录中得来的。

但有些指标，如行为指标和一些来自客户的考核就难以从相关的记录中获得，这时，就需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪收集信息。

通过沟通使管理者能够全面地了解员工的工作情况、掌握工作进度，以便及时发现潜在的问题有助于调整计划和改进考核方法，有助于有针对性地提供相应的辅导、资源和解决方案，保证考核过程的动态和有效性。

✧沟通的主要内容：

（1）以前的工作完成得怎么样？

（2）现在工作哪些方面需要提高和改善？

（3）达成目标需要提供何种支持与帮助；

（4）工作中是否有外界因素影响目标的实现；

（5）是否向着达成绩效目标的方向而努力？

✧沟通主要方法：

主要包括：

定期书面报告、一对一正式会谈和定期会议沟通等。

4、绩效结果的应用

绩效结果主要应用于员工奖惩和提升两个方面：

（1）奖惩主要包括：

员工薪金分配、奖金的分配、工资调整、职位晋升和惩戒等。

（2）提升主要包括：

培训教育、衡量招聘与培训工的效果、用于个人发展计划的制定。

通过绩效结果所反映出的问题来调整和改善下一周期的绩效计划，这就是所谓的绩效提升。

二者相辅相成，互为促进和发展，如果只将绩效结果的应用停留在绩效奖惩上，而不重视绩效结果所揭示的问题所在，并积极采取相应的对策来解决工作中的问题，那么不仅不利于组织的发展，也不利于员工的职业生涯的发展。

因此，企业应将这两方面综合起来，共同运用企业的绩效发展。

企业绩效考核与管理是一项系统的管理工程，它是企业管理工作的重要环节。

研究其工作原理，运用其有效工具做好此项工作对于有效的提高组织和员工的执行力，落实组织和个人工作目标管理，实现企业战略目标，完成各项工作计划具有积极重要的作用。

因此，企业应以实现公司战略目标为出发点和核心，高度重视绩效与管理工作，高层领导充分认识并深入参与积极推广，中层经理人与全体员工“广泛认同、主动参与”，积极做好绩效信息的收集与沟通，科学制定绩效指标，不断完善和优化考核管理流程使绩效管理真正起到激励员工、提升个人工作能力，提高组织运营效率和经济效益的作用，实现企业更快更好发展。

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