二级人力资源考试要点第五章薪酬管理Word文档格式.docx
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1.企业间相互调查
2.委托中介机构进行调查（外包）
快、准、全
3.采集社会公开信息
4.调查问卷：
对少数规范性岗位适用，有大约20%--25%企业采用
四、薪酬调查数据的统计分析——2008年考过简答，12分，一点2分
1.数据排列法：
25%点处、50%点处、75%点处
2.频率分析法
3.趋中趋势分析——平均（简单平均法、加权平均法、中位数法）
4.离散分析——百分位法、四分位法——平均+离散数据才有意义
5.回归分析法
6.图表分析法
五、提交薪酬调查分析报告——掌握哪六项内容（简答）
【注意事项】——看书，考选择
第二单元员工薪酬满意度调查
薪酬满意度调查程序：
1.确定调查对象：
内部所有员工
2.确定调查方式：
发放调查表
3.确定调查内容：
8项——多选、简答
薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式、工作本身、工作环境
第二节工作岗位的分类（横向分类及纵向分级）
一、基本概念
职系、职组、职门（细类、中小类、大类）
岗级：
同一职系中岗等：
各个职系中（最难，内部公平的保障，岗位评价）
职位评价设计，权重很重要
二、内涵
三、工作岗位分类的相关概念——选择
（一）岗位分级与职业分类标准的关系
特殊性与一般性的关系
（二）岗位分级与岗位分类
工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓，在工作程序和实施方法等方面存在很多相似之处，但也有较大差别
岗位分级
岗位分类
适用范围
国家公务员的各类各级岗位
实行岗位分类法以外的各种企事业单位
制定部门
国家专门的组织机构，适用范围广泛；
《岗位分类法》
主管部门负责，必要时聘请专业人士，只局限于本企业
强制性
具有强制性
只具有参考性，不具有强制性
难度
最重要、最复杂、最难处理
难度、复杂度低
（三）岗位分类与品位分类
品位分类
分类标准不同
以事为标准
以人为标准
分类的依据不同
根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行
根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析
适用范围不同
专业性、机械性、事务性强
工作经常变化、工作效果不易量化
四、工作岗位横向分类的原则
1.岗位分类的层次宜少不宜多，一般控制在两层以下，最多不宜超过三层。
2.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。
五、岗位纵向分级的含义（岗级、岗等）
六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求
1.要充分考虑岗位工作任务难易程度
2.要考虑对员工行为激励的程度
3.要体现企业员工工资管理的策略
一、工作岗位分类的主要步骤——2010.11案例题16分
1.岗位的横向分类
2.岗位的纵向分类
3.根据岗位分类的结果，制定岗位说明书
4.建立企业岗位分类图表
二、工作岗位横向分类的步骤与方法（职门、职组、职系）
三、工作岗位纵向分类的步骤与方法
（一）岗位纵向分级的步骤（岗级、岗等）
（二）生产性岗位纵向分级的方法（点数法）——2008.11简答
1.选择岗位评价要素（一级指标、二级指标）
2.建立岗位要素指标评价标准表
依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）
点值区间（最大最小值）
3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
岗位点数离散程度，制点数换算表
4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
（三）管理性岗位纵向分级的方法
1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
2.对管理岗位进行科学的横向分类。
3.为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4—2.6倍）
4.对管理岗位岗级进行统一列等
第三节企业工资制度设计与调整★
第一单元企业工资制度的设计
一、工资制度的内涵
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的
二、企业工资制度的分类
（一）岗位工资制——以岗定薪
1.概念
以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。
2.特点
对岗不对人
（1）根据岗位支付工资
（2）以岗位分析为基础
（3）客观性较强
3.主要类型
（1）岗位等级工资制
一岗一薪制（专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位）
一岗多薪制
（2）岗位薪点工资制——更精确
薪点数（岗位薪点（岗位评价）、个人薪点（个人绩效）、加分薪点数）；
薪点值（基值（企业整体经济效益）和浮动值（部门生产经营状况））
优点：
●岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。
●工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜。
●浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
（二）技能工资制——以人定薪
2.前提——2010案例考过
（1）明确对员工的技能要求
（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
（3）将工资计划与培训计划相结合
3.种类
（1）技术工资
（2）能力工资，分为基础能力工资和特殊能力工资
（三）绩效工资制——以人定薪
（1）注重个人绩效差异的评定
（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级和下级评定的做法较少
（3）反馈频率不高，大都是单方向的
3.绩效矩阵
员工工资增长的规模和频率取决于两方面：
个人的绩效评价等级；
个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率
比较比率小，工资增长的多
难点在绩效考核
4.缺点：
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性
（2）绩效工资过于强调个人的业绩
（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
5.形式
（1）计件工资制——生产性
（2）佣金制（提成制）——营销人员
不利后果：
一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化；
二是增大了企业生存和发展的不可控制性
（四）特殊群体的工资
1.管理人员工资制度
2.经营者年薪制
（1）应具备的条件
1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制
2）明确的经营者业绩考核指标体系
3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制
（2）组成形式
基本工资加风险收入；
年薪加年终奖金
后者是固定的不是预付的，考核经济效益指标，不考虑风险报酬
（3）年薪水平的确定
年薪应数倍于企业员工的年平均工资
年薪制与企业员工工资制度是平行的
3.团体工资制度
分为平行团队、流程团队、项目团队
平行团队
流程团队
项目团队
基本工资
无
宽带工资体系
交叉培训，采用技能工资制
有
激励性工资
不使用
支付相同金额的激励性工资，工资差距最小化（奖金/工序）
基于团队绩效（按基本工资的相同比例），避免使用过多的激励性工资，有2个弊端
绩效认可奖励
非货币性认可奖励
少量的货币性奖励
绩效认可奖励分为货币性和非货币性，前者认可优良的工作结果，后者认可优良的业绩表现
项目团队采用激励性工资有两个弊端：
1.项目团队工作通常比流程团队工作更难量化
2.项目团队工作中可变因素较多
三、企业工资制度设计的主要内容
（一）工资水平及其影响因素
1.企业外部影响因素
（1）市场因素：
商品市场和劳动力市场
（2）生活费用和物价水平
（3）地域
（4）政府的法律法规
2.企业内部影响因素
（1）企业自身特征对工资水平的影响
（2）企业决策层的工资态度
（二）工资结构及其类型
绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制
（三）工资等级——概念区分
1.工资等级：
以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
2.工资档次：
将同一工资等级划分成若干个档次。
3.工资级差：
不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高级与最低级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。
4.浮动幅度：
同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
5.等级重叠：
各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
四、企业工资制度设计的原则——程序第一步★
（一）公平性
亚当斯的公平理论，横向比较和纵向比较，
内部公平（岗位评价）和外部公平（工资市场调查）
（二）激励性
导向作用及多劳多得
（三）竞争性——外部
（四）经济性
（五）合法性
企业工资设计程序图——重点掌握
一、确定工资原则及工资策略
5个原则，3个策略（高弹性类——美资；
高稳定类——国资、日韩；
折中类）
二、岗位评价与分类
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
两种方法：
一是将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上；
二是根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定
工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同
六、工资等级的确定：
分层式和宽泛式
七、企业工资制度的实施与修正
第二单元宽带式工资结构设计
一、内涵
典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值的区间变动比率可能超过200%以上
二、作用
1.支持扁平型组织结构
2.引导员工自我提高
3.有利于岗位变动
4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5.有利于工作绩效的促进
【能力要求】——2007.11案例题
一、明确企业的要求
二、工资等级的划分
三、工资宽带的定价
四、员工工资的定位
1.绩效曲线法
2.严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工作宽带中的定位
3.那些强调员工能力的企业有可能这样确定员工在工资宽带中的位置，确定某一明确的市场工资水平，在同一工资宽带内部，低于（或高于）水平的部分根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位。
五、员工工资的调整
宽带式工资的前提条件是建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系
第三单元企业工资制度的调整
一、含义
二、工资调整的项目
（一）工资定级性调整
新员工、军队转业人员、已工作过但新调入企业的员工
注意：
1.员工工资定级时应考虑的因素
（1）员工的生活费用
（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平（对外竞争力）
（3）新员工的实际工作能力（内部公平）
2.工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题——工资加奖金
（二）物价性调整
（三）工龄性调整
（四）奖励性调整
（五）效益型调整
（六）考核性调整
一、员工个体工资标准的调整
（一）工资等级调整
（二）工资标准档次的调整
“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”晋档
二、员工工资标准的整体调整
（一）定期普遍调整工资标准
（二）根据业绩决定加薪幅度
当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时
当员工绩效考核良好，却没有得到加薪时
当员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时
第四节企业员工薪酬计划的制定——工资费用的预算
一、制定薪酬计划的准备工作
所需材料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等——案例中简答
二、制定薪酬计划的方法
从下而上，从上而下，通常同时采用
三、制定薪酬计划的程序——简答
1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，90%，75%，50%，25%点处
3.了解企业人力资源规划
4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表
5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值相比较，小于或等于——可行，大于——适当降低薪酬水平
6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，上报到人力资源部，进行所有薪酬计划的汇总
7.如果汇总的薪酬计划与整体的薪酬计划不一致，需要再进行调整
8.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批
四、薪酬计划表的运用
五、薪酬计划报告的撰写内容——多选
本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额，人力资源规划情况，预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，各主要部门的薪酬增长率
第五节企业补充保险——选择
一、年金的概念和内容
（一）概念
企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
具备3个条件：
依法参加基本养老保险并按时足额缴费；
生产经营比较稳定，经济效益较好；
企业内部管理制度健全
《企业年金试行办法》2004.1.6公布，2004.5.1施行
（二）适用范围
依法参加基本养老保险并履行缴费义务；
具有相应的经济负担能力；
已建立集体协商机制
（三）内容
方案建立由企业与员工代表或工会协商完成，草案提交员工大会或员工代表大会讨论通过
主要内容：
参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项
（四）申报和备案
上报县级以上地方政府的劳动保障行政部门，
中央所属大型企业报送劳动和社会保障部
二、年金基金的管理
（一）资金筹集方式
企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12，企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。
（二）年金基金的组成
企业缴费、个人缴费、企业年金基金投资运营收益
效益好可以企业全部缴费
（三）年金个人账户管理方式
完全积累，个人账户
一、年金设计程序
员工缴费比例依据员工的工龄或工资水平确定，企业缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定
养老金支付形式：
一次性，定期，相结合
二、年金的管理与监督
建立企业年金理事会：
员工代表不少于1/3
确定受托人
升级会员 