人力资源三级考试复习必备第二章 人员招聘与配置.docx
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人力资源三级考试复习必备第二章人员招聘与配置
第二章人员招聘与配置
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的选择
一、招聘渠道：
分内部招募和外部招募
内部招聘
通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺的或新增的岗位上去的活动。
外部招聘
方法
推荐法、布告法、档案法
广告法、网络招聘、校园招聘
通过中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）
熟人推荐等。
优点
1、准确性高
2、适应性快
3、激励性强4、费用较低
1、给公司带来新思想、新办法；
2、外部选择余地大，有利于招聘到一流人才；
3、起到树立企业形象的作用。
缺点
1、因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一定的矛盾，产生不利的影响。
2、容易抑制创新
1、筛选难度大；
2、新招聘员工进入角色或与企业文化、与同事建立关系比较慢；
3、招聘成本大，时间长；
4、决策风险大；
5、影响内部员工积极性。
二、选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求。
2、分析潜在应聘人员的等点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
三、参加招聘会的主要程序
1、准备展位
2、准备资料和设备
3、招聘人员准备
4、与协作方沟通联系
5、招聘会的宣传共作
6、招聘会后的工作
四、内部招聘的主要方法
1、推荐法：
可用于内部招聘也可以用于外部招聘。
由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
2、布告法：
确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
3、档案法：
从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。
五、外部招聘的主要方法
（一）发布广告：
信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
发布广告的两个关键问题：
1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计
（二）借助中介：
1、人才交流中心：
针对性强、费用低廉。
对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。
2、招聘洽谈会：
节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。
3、猎头公司：
推荐人才素质高，收费昂贵：
所推荐人年薪的25%----35%
（三）校员招聘（上门招聘）：
由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。
一般招聘专业化初级水平人员，主要形式：
招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。
（四）网络招聘（优点）
1、成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。
2、不受地点和时间的限制。
3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。
企业人员招聘主要追求的目标是：
用尽可能少的成本，找到尽可能称职的应聘者。
（五）熟人推荐：
通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。
优点是：
1、对候选人的了解比较准确2、候选人选中后工作会更加努力3、招募成本低4、适用范围比较广，适用与一般人员也适用与专业人才的招聘5、保证了应聘人员的素质和可信任度。
缺点是：
组织中形成裙带关系，不利于组织管理制度的落实。
（六）注意事项
a、校园招聘应注意
1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2、一部分大学生在说业中有脚踩几只船的现象。
3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自已的能力也缺乏准确的评价。
4、对学生感兴趣的问题做好准备。
b、采用招聘洽谈会方式时应注意的问题。
1、了解招聘会的档次。
2、了解招聘会面对的对象以判断是否有你所要招聘的人。
3、注意招聘会的组织者。
4、注意招聘会的宣传信息。
第二单元对应聘者进行初步筛选
一、笔试：
是一种古老而最基本的选择方法。
是让应聘者在试卷上笔答事先拟定好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以定成绩的一种选择方法。
通过测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断对岗位的适应性。
两个层次：
一般知识和能力与专业知识和能力。
二、笔试的特点：
（一）优点：
1、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；
2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率；
3、对应聘者来说心理压力少，易于发挥；
4、成绩评定比较客观。
（二）缺点：
不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力要求。
笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。
三、筛选简历的方法：
（一）分析简历结构（通俗易懂）
（二）审察简历的客观内容（个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩）；主观内容：
个性描述
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（主要看个人信息、受教育经历和工作经历）
（四）审查简历的逻辑性。
（五）对简历的总体印象
四、筛选申请表的方法
（一）判断应聘者的态度（主要看填写的完整程度和字迹）
（二）关注与职业相关的问题（以前工作经历和应聘岗位之间的联系）
（三）注明可疑之处
五、笔试方法的应用（提高笔试有效性）
1、命题是否恰当
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复核
第三单元面试的组织与实施
一、面试的内涵：
面试是用人单位常用的、也是必不可少的一种人事测评手段，是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。
具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定时间和地点场景下，以面试官对应聘者的面对面交谈、观察、信息交流为主要手段，由表及里测评应聘者的知识水平、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
二、面试的目标
（一）面试考官的目标：
1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。
2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
4、决定应聘者是否通过本次面试。
（二）应聘者的目标
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3、希望被理解、被尊重，得到公平对待。
4、充分的了解自己关心的问题。
5、决定是否来该单位工作等。
面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。
（三）围绕面试目标应进行的必要说明：
1、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。
2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。
3、必须考虑面试速度问题。
三、面试的基本程序
（一）面试前的准备节段
本阶段包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间地点等。
面试官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。
面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景以及工作态度，是否具有发展的潜力。
（二）面试开始阶段：
从工作经历、文化程度等应聘者能够预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，消除应聘者的紧张程序。
（三）正式面试阶段：
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
所提问题可以根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出。
（四）结束面试阶段：
给应聘者一个机会提问、不必急于下结论、整理好面试记录表
（五）面试评价阶段：
评语式评估：
对应聘者的不同侧面进行深入的评价，反映出每个应聘者的特征，但是应聘者不能做横向比较。
和评分式评估：
对每个应聘者相同的方面进行比较，但是不能反应每个应聘者的特征。
四、面试环境的布置（压力、不利更好的合作、45度角斜坐、圆桌会议的形式为好）
五、面试的方法
（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果分）
初步面试：
在此这过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向其介绍组织情况，解释岗位招募的原因和要求。
诊断面试：
是对初步面试筛选的合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试。
目的是双方补充深层次的信息。
由用人部门负责，人力资源部门参与。
（二）结构化面试和非结构化面试（面试的结构化程度分）
1、结构化面试：
面试开始前有一个固定的框架或问题清单，面试官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节注意发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问。
优点是：
应聘者均按同一标准进行，可以提供结构和形式相同的信息，便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，对面试官的要求较低。
缺点：
谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息和范围收到限制。
2、非结构化面试：
漫谈式的，没有固定的模式，面试者只需掌握组织和岗位的基本情况即可。
目的是给应聘者充分发挥能力和潜力的机会。
需要面试官要有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧。
需要面试者要有很好的理解能力和应变能力。
优点：
灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。
缺点：
缺乏统一的标准，易带来偏差。
3、半结构化面试。
（三）按照面试人员组成，分为：
1、个人面试。
2、小组面试。
3、集体面试。
六、面试问题的设计
面试开始前，面试官要准备一些基本的问题，主要来源是工作说明书和应聘者的个人资料。
七、面试提问的技巧（七种）（问、听、观、评是基本功）
问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应展开思路，并进入角色。
（一）主要提问方式有：
1、开放式提问：
（有限开发式，无限开放式自由）自由发表意见和看法，一般在面试开始的时候运用。
2、封闭式提问：
（回答“是”或“否”对某一问题作出明确回答，更加深入直接）
3、清单式提问：
鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者的判断、分析、决策能力。
多选题。
4、假试式提问：
鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度和观点。
如果你处于….你会怎样？
5、重复试提问：
"你是说…."检索获得信息的准确性。
6、确认试提问：
鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解。
如“我明白你的意思!
这种想法很好”
7、举例试提问：
这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。
针对过去工作行为中特定的例子加以询问。
（二）面试提问时注意的几个问题：
1、尽量避免提出引导性问题
2、有意提一些相互矛动的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况。
3、了解应聘者的求职动机。
4、所提问题直截明了，语言简练，有疑问麻烦提出，并且做好记录。
5、面试中还要注意应聘者的非语言行为。
面试时主要问题类形（基本信息、求职动机、素质能力判断、工作经验、待遇要求）
校园招聘主要问题类形（基本信息、了解潜力，素质方面、职业意向－职业倾向－职业规划、求职动机等）
第四单元其他选拔方法
一、心理测试：
在控制的情景下向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。
（一）心理测试的类型：
1、人格测试：
目的是为了了解应试者的人格特质。
人格。
是由多种人格特质组成。
大致包括：
体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。
一般人格分为16种特质。
2、兴趣测试：
职业兴趣是揭示了人们想干什么和能干什么，从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
人们的职业兴趣一般分为六种：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
3、能力测试：
用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
可预测某人在某种职业领域中成功和适应的可能性，判断哪项工作适合他。
体现在：
什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最适合。
（二）心里测试的内容可分为：
1）普通能力倾向测试：
思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。
2）特殊职业能力测试
3）心理运动机能测试（心理运动能力、心理能力）
二、情境模拟测试法
（一）情境模拟测试的概念：
是一种非常有效的人员选拔方法。
是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
（二）情境模拟测试的特点：
1、较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。
2、次测试方法设计复杂，且费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
3、重点测试在那些书面测试中无法准确测试的能力项目（领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力）。
主要针对明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。
（三）情境模拟测试的分类
1、语言表达能力测试：
侧重考察语言表达能力。
演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等
2、组织能力测试：
侧重于考察协调能力。
会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。
3、事务处理能力测试：
侧重于考察事务处理能力。
公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。
（四）情境模拟测试的优点
1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业有可能选到最佳人选。
2、由于被试者被置于未来可能任职的模拟工作情境中，这样选拔出来的人员只需经过针对性的简短培训即可上岗，或直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。
（五）、情境模拟测试的方法：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。
a、公文处理模拟法：
公文处理模拟法，又叫文件筐测试、篮中训练法。
是一种多年实践经验的、一种有效的管理人员的测评方法。
它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，包括,报告、请示、备忘录、指示、批复以及函电传真等。
要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。
是评价中心中最常用和最核心的技术之一。
1）步骤如下：
1、测试开始时，首先发给每人被测评者一套文件汇编，包括：
报告、请示、备忘录、指示、批复、函电、传真以及电话记录等经常出现在管理人员办公桌上的文件。
2、然后向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应聘者，他现在就是这个岗位上的任职者，在规定的时间内负责全权处理文件筐里的所有公文材料。
并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。
3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。
通常就某一维度逐一定量式的给与评分。
常见的考评维度有：
个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性
考评重点：
岗位胜任能力和远程发展的潜质
2）注意事项：
1、为保证的测试有效性，文件的编写要逼真、准确，应从单位的存档资料以及现场调查收集的信息素材中提炼加工。
2、依次编写的文件的处理难度和重要性要各不相同。
3、文件中要有足够的信息才能作出合理决策。
一般要附有该企业的单位结构系统图、有关人员名单和当月的日历立等。
b、无领导小组讨论法。
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是对一组人同时进行测试的方法。
其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。
它将讨论小组（一般是4～6人）引入只有一桌数椅的空房间中，不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行安排、自行组织。
不给考生指定特别的角色，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色，但都不指定谁是领导，谁充当主持讨论的组长。
也不布置议题和议程。
只是发给一组考生一个与工作相关的简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，让考生们进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论。
最后评分者根据每个考生在这次讨论中的表现及所起的作用，按既定的维度予以评分。
目的是检测考生的主动性、宣传鼓励和说服力、口头沟通表达能力、企业管理能力、组织协调能力、辩论能力、创新能力、心理承受能力情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。
三、应用心理测试的基本要求
1、要注意对应试者的隐私加以保护。
2、要有严格的程序。
3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。
第五单元员工录用决策：
一、录用决策：
依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。
1、多重淘汰式：
每种测试方法都是淘汰性质的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。
是将多种考核与测试题目依次实施，每次淘汰若干低分者。
全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。
2、补偿式：
不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
3、结合式：
有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他面试。
注意事项
1、尽量使用全面衡量的方法，针对不同的能力和素质要求给予不同的权重，录用评分最高的应聘者。
2、减少录用决策的人员。
3、不能求全责备。
分辨哪些能力是完成这项工作不可缺少的。
二、员工招聘活动的评估
（一）成本效益评估：
指对招聘活动中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
（鉴定招聘效率的一个重要指标）
1、招聘成本：
招聘总成本和招聘单位成本。
招聘总成本：
直接费用（招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费用、其他费用---差旅费和招待费等）
间接费用：
内部提升费用、工作流动费用。
招聘单位成本=招聘总成本÷实际录用人数
2、成本效益评估：
对招聘成本所产生的效果进行的分析。
（招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析）
总成本效用=录用人数÷招聘总成本
招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用
3、收益成本比。
招聘受益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本
（二）数量与质量评估
1、数量评估：
2、质量评估*（绩效行为、实际能力、工作潜力评估，类似于绩效考核）
录用比=录用人数/应聘人数x100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
（三）信度和效度评估（对招聘中使用的方法的正确性和有效性进行的检验）
1、信度评估：
检测结果的可靠性和一致性
稳定系数：
同一种测试方法对一组应聘者在两个不同的时间进行测试的结果的一致性。
（不适用受熟练程度影响大的测试）
等值系数：
同一应聘者使用两种对的、内容相当的测试方法，其结果的一致性。
内在一致性系数：
同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分进行考察，各部分所得的结果的一致性。
评分者信度：
不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
2、效度评估：
即有效性和准确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
预测效度：
预测将来行为的有效性。
应聘者选拔中所得的分数与被录用后的绩效分数比较，检测测试方法的有效性。
内容效度：
测试方法能真正测出相测的内容的程度。
多用于知识测试和实际操作测试。
同侧效度：
对现在的员工实行某种测试，结果与员工的实际工作绩效比较。
三、人力资源的有效配置（空间配置和时间配置）
（一）人员配置的原理
人力资源管理的根本任务是：
合理配置使用人才，提高人力资源投入产出比率。
1、要素有用原理（任何要素都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。
正确的识别人才，为员工发展创造有利的条件。
人尽其才）
2、能位对应原理（人与人之间能力和能力水平都存在着不同，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，赋予该职位应有的权利和责任，使个人能力水平和岗位相适应。
能力的特殊性和能力水平的差异。
坚持能级层次原理，大才大用，小才小用，各尽其能，人尽其才）
3、互补增值原理（人各有所长也各有所短，以己之长处补他人的短处，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。
个体与个体之间或个体与群体之间有相辅相成的作用时互补产生的合力要比单个人的能力简单的相加大而形成的合力大的多，群体的整体功能也会正向放大；反之整体的整体功能会缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。
密切配合互补增值。
）
4、动态适应原理（人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。
从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变成不适应，只有不断调整人和事的关系才能达到重新适应。
岗位工作内容变动适应，达到人适其位，位得其人。
）
5、弹性冗余原理（在人与事的配置中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理需求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。
）
四、企业劳动分工
（一）企业劳动分工的概念：
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上的实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
分为：
社会分工（一般分工、特殊分工）、个别分工）
（二）企业劳动分工的作用：
1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。
2、能不断的改革劳动工具，是劳动工具专门化。
3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。
4、劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。
5、劳动分工可以防止因劳动者经常转换岗位而造成的工时浪费。
（三）企业劳动分工的形式：
只能分工、专业（工种）分工、技术分工
（四）企业劳动分工的原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。
2、把不同的工艺阶段和工种分开。
3、把准备性工作和执行性工作分开。
4、把基本工作和辅助工作分开。
5、把技术高低不同的工作分开。
防止劳动分工过细带来的消极影响。
五、企业劳动协作：
就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成各种整体性的工作。
协作以分工为前提，分工以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下分工。
分工和协作是不可分割的整体。
（一）协作的形式：
简单协作（简单分工）、复杂协作（细致分工）
企业劳动协作：
企业之间的协作、企业内部的协作；协作范围：
空间范围劳动协作、时间范围劳动协作
（二）企业劳动协作的基本要求：
1、尽可能的固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。
2、实行经济合同制。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手
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