投标文件——项目管理方案Word文件下载.docx
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项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，了解任务进展，及时发现问题；
项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录；
专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：
u人员紧张：
组内调配不了的，找项目经理解决；
u事先预估不足：
调整任务日程安排；
若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；
如果阶段内消化不了的问题，则项目经理按照《配置管理的程
序》，变更软件开发计划。
三、项目变更管理
针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。
而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。
变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。
变更管理要点如下：
变更批准权限：
变更控制组负责讨论和决策项目的重大修改；
项目经理讨论和决策一般性修改；
并报项目管理部备案；
修改审批程序：
根据不同地点的客户有不同的审批程序。
（一）变更状态登记
变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息和历史信息。
包括：
所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。
由项目管理人员存取状态登记。
变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过
程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。
（二）变更管理流程
客户方或高伟达提出变更请求，填写变更申请表；
将变更申请表交本项目组的项目经理；
双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）共同审阅，评估该需求变更的技术有效性和对本项目的影响；
如果审阅批准该请求，则双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给高伟达。
如果未获批准，其原因将反馈给该需求变更发起人；
高伟达在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算；
根据请求的变更程度和复杂度，高伟达进一步进行成本评估，若不需成本，则直接执行变更工作；
若需要增加成本，则以书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理办法中的项目变更管理流程处理。
四、项目沟通管理
南京银行ESB项目是一个技术与业务互动的项目，项目的成功
很大程度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理计划。
（一）项目沟通形式
序号
沟通形式
负责人 沟通对象
内容
频度
输出文
档
阶段的
根据本项目的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式：
1
领导小组与项目组的联
系会议
领导小组组长
项目管理组、领导小
组
项目实施状态汇报，问题报告、建议措施并要求得到回复，项
目组进行问题回复和
每两周1
次
会议纪要
传达领导组指示
2
总体组会议
项目总监、项目经理
总体组成员
总体组内部工作分工协调、布置，分析各专业组工作情况和提出的问题决策，为与
项目组的联系会议作
每周1次
准备
3
专业组组长会议
各专业组组长、总体组
专业组进行进展汇报、问题汇报及建议措施；
总体组部署工
作安排，决策，协调，
会议纪要*
分析进度、问题等
4
专业组内部会议
专业组组长
专业组组员
专业组内部交流会议，任务布置、信息交流、问题讨论等
每2～3
天1次
/
5
动员大会
总体组、领导小
全体人员
在全体项目成员范围内宣布项目总体和阶段目标，回顾前阶段
项目各
序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 频度 输出文
决方案，本周工作成果、下周工作重点等
反映各个专业组每周实际工作情况及结
小组工
总体组 果，包括根据计划的
执行情况和进度偏差。
作周报
*
反映个人每周实际工
组 成果，激励士气 开始反映项目动态，包括
6简报 项目助理
全体人员
进展情况、问题及解
每周1次 简报*
小组工作周
7报
专业组组长
8
个人工作周
报
专业组
组员
专业组组
长
作情况及结果，包括
根据计划的执行情况
个人工
9
电子邮件
当事人
和进度偏差。
需讨论问题的非正式书面交流
按实际需求
10
日常交流
需讨论问题的非正式口头交流
备注：
1、“负责人”为各类沟通形式的组织者；
2、“沟通对象”为需参与各类沟通的项目干系人；
3、“输出文档”为各类沟通所产生的书面文件，由各类沟通的“负责人”或其指定人员制作并派发“沟通对象”；
4、“输出文档”一栏中有“*”记号的文件需由项目办公室作为项目文件进行存档。
（二）会议管理制度
项目开始进行以后，要有效地控制项目，需要在各个关键时刻召开关键会议。
关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题、
提出建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力的方向。
关键会议也是协调各不同小组之间的人员以及工作任务的重要手段。
除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，会上主要介绍项目进展情况，检查进度、是否存在问题等，会议时须做详细的会议记录并在会后报送所有项目相关人员。
主要的项目会议流程规定如下：
会前准备：
u做好准备工作，如明确会议目的和会议议程等；
u把会议中要求讨论的材料事先下发给开会成员；
u提前两天通知各位与会成员；
u准备会议环境、会议用设备等；
会议之中：
u会议成员准时到会；
u按会议议程逐项进行；
u严格控制会议时间；
会后跟踪：
u会议决议落实和检查。
五、项目质量管理
为保证项目顺利实施及系统质量，必须在项目管理过程和项目实施过程上加大质量管理力度。
通过高伟达公司实施的成功案例，我们深深体会到“质量是计划出来的”这一现代质量学观点所蕴含的深刻道理，所以，我们在项目启动及项目进展的各个阶段都会仔细制定各项工作计划，严格按照审核通过的计划进行项目控制。
针对本项目，我们建议从QA及QC两方面保障项目的顺利实施，具体的质量保障措施如下：
（一）质量保证
本项目将设置质量保证小组，由南京银行和高伟达公司各出一名人员担任QA的角色，其工作任务是根据项目总体组制定的质量核对单，在项目进展过程按照质量核对单逐项审核项目是否按照计划约定执行和控制，并直接向南京银行的相关领导汇报项目实施的质量状况。
（二）正式评审
根据本项目的特点，本项目中将对项目计划、软件需求规格说明书、系统设计说明书、测试规格说明书、测试报告等文档，组织南京银行相关领导、专家进行正式评审，以便审核系统开发中各阶段所产生的过程文档，以保证文档内容与上一阶段所产生的软件文档内容一
致，并且符合使用者的需求。
（三）交叉审查
除项目要求的正式评审内容外，本项目还将对各模块软件代码实行交叉评审制度。
各模块负责人应根据总体组制定的代码质量审核清单，对所负责检查的其他模块软件代码进行仔细审查，对代码质量不能通过交叉评审的则必须进行返工。
整体的软件代码交叉评审总量不能少于60％。
（四）变更控制
为保证软件产品质量，开发过程将严格采用配置管理工具进行变更控制，其目的是保证最终软件产品能够符合业务需求的各项要求，并对开发过程进行监控、报告和提供咨询支持，它包括下面的质量属性要求：
软件产品与需求、说明书和设计一致；
按照说明的标准建立文档；
可测试和可维护；
被识别、管理、评审和测试；
当变更发生时可管理。
六、项目风险管理
任何项目开发实施过程中都会遇到各种风险，在各方面都会遇到
不同规模的风险，因此需要了解工程本身的风险、技术风险、新产品的风险、工程资源风险、工程过程风险等全方位的风险因素。
通过对风险的量化提供一个计划来管理预防风险，同时对于潜在的风险也应该建立意外事件的应急计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。
针对需求风险，南京银行应把握系统建设起点要高、规范运作为系统建设的基础工程、采用构件化技术进行应哟软件开发、采用B/S技术降低信息点维护成本的方式规避需求风险。
针对合作风险，选择一个长久的、上规模、具备成熟行业经验、项目管理规范、技术先进、员工有归属感、真正站在用户的立场上考虑问题的公司作为后盾，高伟达集团是能为您最大限度地控制合作风险。
针对资源风险，拥有健全的组织与管理，在避免人员流动的基础上，即使因个人原因必须离职时，高伟达公司也因其规范的、体系化的管理与产品架构而使项目基本不受影响或极少受到影响。
针对技术风险，高伟达的银行业务系统拥有多个成功实践经验，具备与国外接轨的理念与技术，同时拥有不断调整、更新的技术体系、以及参照标准体系指定规范质量标准并在实施过程中加强阶段评审，使因为技术原因而可能导致的风险降低到最小。
除此之外，为预防操作风险，在南京银行自身加强制度管理的基础上，高伟达还提供培训考试合格上岗及定期培训定期总结分析的模
式来规避此类风险。
（一）风险管理内容
风险管理的内容如下：
项目实施前和实施中对风险的发现、识别、上报、分析及风险责任人的指定；
风险应对计划的制订和执行（应对计划包括两部分，一是在如何降低风险发生机率的规避计划；
一是当风险不幸变成现实时，如何应对的应急预案）；
风险状态的监控和更新；
定期对项目风险进行统计、分类和总体结构分析。
（二）风险管理中的相关角色和责任
参与方
角色
职责 备注
风险识别
项目相关
报告发现的风险，填写风险登记表描述风险，
人
的任何人
注明风险严重度、风险发生机率和风险分类
如果是项目相关人员，提交至项目经理，如果是项目管理办公室人员，提交项目管理办公室
主任
职责
备注
项目经理 项目内风 在项目进行中，管理项目内的风险并提供项目
险管理负 内的应对计划
责人
对于无法在项目内解决的风险，审核风险登记
表，并确认风险描述、风险发生机率、风险责任人以及风险发生后的应急预案
口头确认或书面认可上报的风险登记表,将风险
登记表发往相应部门
参与方 角色 职责 备注
项目管理办公室
项目整体风险管理的执行监督机构
在项目启动前，组织定义项目级别的风险登记、评估和应对计划
在项目实施阶段，对项目报送的相关风险登记表和应对计划进行审核，重点审核跨项目的风险、严重度为中或中以上的风险和发生机率为中或中以上的风险,建议整个项目的应对计划
根据对项目全社的考虑，更改项目上报风险之严重度、发生机率和风险责任人
对于无法解决、风险严重度为中或中以上的风险，负责上报项目总监
跟踪风险进展，对异常进展的风险进行预警
定期统计分析项目风险，在项目周报和月报中提交风险统计情况
项目总监 风险管理
最终决策机构
对重大风险，进行决策，给出最终处理意见
风险责任 风险规 填写风险登记表的风险分析与行动计划
避、应急 负责风险应对的执行、并汇报风险状态变化
预案执行
的负责人
（三）风险严重程度
灾难的：
会因为无法满足需求而导致任务失败，会产生错误导致进度延迟和预算严重超支；
严重的：
会因为无法满足需求而导致系统性能下降，使得项目能否成功受到置疑，严重影响项目里程碑的范围、交付日期和交付质量以及会影响其它项目进展的风险；
轻微的：
会因为无法满足要求而导致次要任务的退化，影响项目里程碑的范围、交付日期和交付质量以及会影响其它项目进展的但不严重的风险；
可忽略的：
不影响或轻微影响项目里程碑的范围、交付日期和交付质量的风险，只是无法满足要求而导致使用不方便或不易操作。
（四）风险状态
已提交：
风险识别人已填写风险登记表，完成了风险号分配、
风险描述并有项目经理提交；
拒绝：
项目管理办公室认为风险导入人所提出的风险不属于项目风险；
已完成计划：
风险责任人得到风险登记表后，对其进行分析并完成应对计划；
规避计划：
风险责任人正在根据应对计划规避风险；
风险已规避：
风险责任人已成功规避风险并得到项目管理办公室认可；
发生进入应急计划：
风险责任人未成功规避风险，风险发生，执行应急预案。
（五）风险分类
本项目中，风险主要分为以下几类：
管理类风险
项目管理没有遵循项目管理的制度、时间、岗位的要求。
出现
项目的风险。
资源类风险
由于人力资源、设备环境等原因产生。
例如，ATM设备没有
驱动程序，无法进行程序调试。
业务类风险
业务风险主要表现在业务需求不清晰，变动频繁。
技术类风险
技术风险主要体现在技术架构不合理，各个子系统、服务渠道
无法进行整合。
（六）风险管理流程
风险管理流程包括：
项目启动前风险识别与防范流程
在各项目启动前，应当由项目管理办公室指导各个项目提交其项目风险因素识别、评估和应对措施计划；
项目管理办公室根据各项目的风险识别计划，以及其对项目风险的理解，完成项目风险因素识别、评估和规避的项目风险规避计划以及制订项目风险应急预案；
项目管理办公室将有关风险应对计划上报项目总监审批；
将项目总监审批过的风险应对计划提交给领导领导组审批；
审批通过的风险应对计划由项目管理办公室公布归档；
在项目实施过程中由项目经理管理风险应对计划的执行，项目管理办公室通过项目周、月报跟踪监督。
如下图示：
项目经理
风险责任人
项目总监
项目领导组
开始
组织进行项目级
风险识别评估
分析项目级风险
风险等级表
风险应对计划
汇总、分析所有
对项目群有重要影响的风险
风险状态定
期报告
分析风险发生概
率和严重性，并指定风险责任人
审核并批准
风险评估报告
前动启目项
存档
项目运行中风险管理流程
在项目实施过程中，所有项目组成员均有责任报告进程中发现的风险因素，并报告项目经理；
项目经理在确定其确为风险后，定义风险发生机率和严重度并指定风险责任人，制订风险一旦发生的应急预案，并将其填写风险登记表上报项目管理办公室；
项目管理办公室审核风险发生机率、严重度和风险责任人并负责风险
状态的监控；
风险责任人负责编制风险应对计划，并定期报告风险状态；
项目管理办公室负责发现跨项目的风险因素，并主持评估规避计划和应急预案；
项目管理办公室将有关风险评估报告和规避计划、应急预案上报项目总监审批；
所有发现的风险因素和审批通过的相应风险应对计划由项目管理办公室公布归档；
风险识别人 项目经理
发现风险因素
是否是风险
否
是
风险登记表
结束
上报项目管理
办公室
审核风险发生概率、严重性和责任人
与项目领导组
沟通
负责风险监
控
风险应对计
划
段阶施实目项
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