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什么是战略？
管理学家说，就是要解决企业该做什么，不该做什么。
对于许多深陷无序竞争的企业而言，战略是终结者，能够帮助它们建立可持续的竞争优势，而恰当的财务战略则是确保公司战略取得成功的内在保证。
我们这期奉上四种类型企业不同财务战略的案例，虽然不能穷尽国内企业财务战略选择的所有面貌，但希望它们能够为因为缺失战略而挣扎的国内企业带来一些有益鉴照。
尽管企业对财务战略的选择虽各不相同，但人们对企业成功的忐忑期待却始终如一。
对于正祥和这样的私人企业而言，对于战略的自觉呼唤使得它们对于BSC这样的战略工具格外“倾心”，尽管现在还无法看到结果，但改变已在不经意间发生了。
一、善用战略工具文/张格亮
今年底，正祥和将全面实施平衡计分卡”（BalaneedScoreCard,以下简称BSC），我们下一步的财务目标是三年五个亿。
”正祥和家政事业（广州）有限公司总经理田欣对记者说。
11月的广州已有些许凉意，五洋新城怡景大厦三层的正祥和家政公司服务大厅热闹非凡。
一边是身着制服的业务员和家政服务员们细致地向来访者介绍公司产品，另一边是在此起彼伏的电话声中，训练有素的接线员耐心地回答客户的咨询。
如果不是亲眼所见，你很难想像把这样一个劳动力高度密集的家政服务公司和BSC联系起来。
两年前，田欣偶然读到一篇题为“BSC好用还要会用”的文章，BSC开始进入田欣的视野当时的正祥和正陷入业务裹足不前、发展前景茫然的困顿时期，田欣隐隐感觉到，对于家政服务这样一个发育水平低、管理难度大的行业，先前朴素的管理方式已经不能满足公司发展的需要，必须寻找科学的管理工具，而BSC哪怕是用来试错，可能也是突破管理瓶颈的有效工具。
“人们往往只看到管理带来的约束，却忘记了约束背后管理绩效的提升，当更高的管理绩效带来财务业绩突破后，员工获得的是更高层面的自由。
”田欣说，“管理革新只能自上而下，力排众议是必然的选择。
”对他来说，不管两年来正祥和家政公司对于BSC的探索如何波折，重要的是，管理变革的种子已经埋下。
出轨正祥和家政事业（广州）有限公司现在是华南地区最大的家政企业，拥有50多名管理人员和2000多名家政服务人员。
在家政行业，正祥和率先导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式，并开创了两项极具特色的服务产品——为广东家庭提供经28天半军事化、全封闭式专业培训的家政服务员和经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员，六年下来，正祥和成了广州家政行业的金字招牌。
创办正祥和家政，对田欣来说纯属偶然。
1999年初创办正祥和之前，田欣在百货和超市行业摸爬滚打多年。
这一年春节刚过，广州家政服务市场已经随着务工人员大量返城而热闹非凡，市场交易量剧增，许多家政中介公司也卯足了劲要在此时“狠狠”赚一笔。
一些较大的家政中介公司在春节后的一个月内甚至可以赚到二、三十万元。
目睹家政市场的火爆，田欣的夫人便盘算着与几位朋友开一家家政中介公司。
二、三十万元在田欣看来是小生意，若没有细致的前期市场调研，也很难将市场看透。
工作之余，田欣开始协助夫人进行市场调研。
几番调研下来，结果着实让田欣吃惊。
在请教专家和对行业数据研究后，田欣发现广州家政服务市场容量巨大，对家政服务人员的需求量粗略估算可达40万人。
而经过对广州家政行业服务水平的实地调研，他发现当时的家政中介公司服务水平普遍较低，整个行业处于低水平竞争状态。
在小生意表象的背后，蕴藏着巨大的市场机会。
“这个总经理由我来当！
”田欣职业生涯的意外出轨，催生了华南地区最大的家政服务公司
1999年4月27日，正祥和家政事业（广州）有限公司注册成立。
由朴素管理开始像其他城市一样，广州的家政服务由来已久，管理水平极其落后。
许多保姆未经过系统培训，素质普遍较低，进入家庭后不易管理，且存在安全风险。
正祥和清晰地意识到保姆和家政是两个概念，在产品设计上，决定导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式。
首先，针对保姆素质普遍较低的现状，正祥和家政公司将保姆更名为家政服务员，并为其提供系统的培训，包括家务技能培训和职业心理培训；
其次，针对保姆进入家庭后不易管理的问题，正祥和设立督导部，由专职督导员全程协助家庭管理家政服务员；
第三，针对保姆进入家庭带来的潜在安全风险，正祥和提供保险机制，解决了客户的后顾之忧。
在商业模式设计上，正祥和的现金流主要有三部分。
客户在接受正祥和家政服务产品时需要支付330元的中介费，每月除付给家政服务员工资外要向公司交纳100元的管理费，此外还需要交纳600元押金。
中介费和管理费作为公司销售收入，而客户押金则作为流动资金，使得公司不必投入过多的运营资金。
1999年10月6日午后，田欣接过一位客户交纳的200元定金后，极力掩饰内心激动，将客户送到门外。
转回身，公司所有初创人员再也不能抑制内心的喜悦，欢呼起来。
这是公司获得的第一笔生意，10月6日自此被定为正祥和家政公司周年庆典日。
由于公司产品设计和定位符合市场需求，财务盈利模式简洁清晰，正祥和家政公司在广州家政市场逐步确立了比较竞争优势，财务业绩迅速攀升。
1999年，正祥和家政销售收入仅为100万元，2001年则达到800多万元。
热油泼火式的财务业绩增长背后，正祥和家政公司依然存在隐忧。
公司产品结构单一，导致利润结构单一，且家政服务员为家政服务行业的低端产品，利润不高。
单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。
2002年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC（ProfessionalBabyTeacher&
Care，婴幼儿全程专业教育及护理）全程早教模式，并融入儿童教育学家蒙特梭利（MariaMontessori）的教育理念和方法，为家庭提供经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员。
接受早教员服务的家庭需支付1980元的中介费，每月300元的管理费和2000元押金。
高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋于合理，低端与高端产品搭配分散了风险，利润结构得到优化，利润率也获得了提升。
此时，正祥和家政公司的竞争优势愈加明显。
产品和利润结构合理、利润率提升、市场潜力巨大，公司财务业绩爆炸式的增长似乎隐约可见。
然而，愿景不等于现实。
2003年上半年，正祥和家政公司的家政服务员流失率逐渐增加，导致财务业绩增长趋缓，进而徘徊不前。
总经理田欣和财务经理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。
自成立以来，正祥和家政公司面临的最大难题是家政服务员流失问题，这也是整个家政行业普遍面临的难题。
家政服务员流失不仅会增加成本——公司为添补服务员流失留下的空缺，必须为更多新学员提供培训，而且会影响业绩增长速度。
为了解决这一问题，正祥和家政在管理上设计了一套合理的制度安排。
首先，公司为家政服务员提供28天半军事化、全封闭式的专业培训，除家务技能培训外，还提供职业心理培训，以便让学员在进入家庭后能够适应角色上的转变；
其次，定期组织家政服务员回公司参加各种活动，增强她们的归属感；
第三，设立专职监督员协助家庭管理家政服务员，并将家政服务员的流失率与监督员的薪酬挂钩。
然而，看似合理的制度安排没能有效降低家政服务员的流失率，似乎触手可及的财务业绩放量增长，却以时隐时现的方式挑衅着正祥和家政公司管理层的神经。
产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文化……田欣和
财务经理唐燕翔详细地审视着公司管理的每一个细节，却仍然找不到问题所在。
“在管理上，我们能做的都做了，但是家政服务员流失问题依旧没有解决，财务业绩并没有获得预期的放量增长。
”田欣说。
事情的确有些蹊跷，田欣和财务经理唐燕翔隐隐感觉到正祥和家政公司可能在企业战略设计上存在结构性的内伤。
改变价值模式
2003年7月，“非典”刚过，田欣便迫不及待地召集督导部、培训部和营销部门的骨干人员约十几人举行管理研讨会，议题为“我看到的公司的问题”。
会议进行了一整天，管理人员纷纷抛出各自的见解。
比如培训工作不到位，招聘的学员素质不高，对一些管理制度执行力度不够等等。
几番争论之后，意见虽多，却未能触及根本“这些都是我们一直在解决的事情，但都不是症结所在。
此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。
这一条让田欣思考良久，或许与此有关？
三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田欣决心借此机会总结公司四年来的得失，彻底发现症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的办法。
9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，举行公司体系升级研讨会。
话题抛出，问题逐一浮现，思路日渐清晰。
会议原计划进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。
这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。
连番头脑风暴后，田欣发现，之所以没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。
正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分别是客户和学员。
正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。
一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。
客户和学员在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。
由于作为管理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。
满足客户需求是管理学中最基本、最简单的道理，正祥和家政公司却用了整整四年时间终于认识到这一点，这就是管理的奇妙之处——管理不在于接受，而在于体验和实践。
正祥和家政公司开始将其价值模式调整为直线型，下端为公司，中间为学员，上端为客户公司通过为客户提供经过培训的学员来满足客户的需求。
一些不能适应角色转变而流失的学员被自然淘汰，这种认识也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。
试错中长大症结已经找到，新的问题随之产生—如何满足客户需求，是对原有管理方法修修补补，还是寻找新的管理工具。
在持续不断的头脑风暴中，正祥和家政公司的管理者们自发地形成了对战略的呼唤。
田欣偶然的一次开卷有益，使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一起。
此前，BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中得到了广泛应用。
通过互为因果的四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长，BSC将公司战略分解成可操作的目标和指标，落实到人，使战略得以落地。
总经理田欣和财务经理唐燕翔在反复讨论中，发现了这样的逻辑：
若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；
若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；
若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。
而整个逻辑与BSC不谋而合。
田欣决定在正祥和家政公司全力推行BSC。
正祥和家政公司对BSC的探索可谓一波三折。
在最初的几个月里，无论中层经理、主管，还是普通员工，都竭力反对公司推行BSC，日常运营和管理工作已经应接不暇，推行BSC无异于忙中添乱；
其二，在传统观念中，新的管理工具意味着更多的约束，不愿受约束是人的本性。
要接受新事物，必先理解其思想。
曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场“学习运动”。
不久，正祥和家政公司所有员工的办公桌上多了一本保罗尼文著的《平衡计分卡》，田欣要求每位员工认真研读，并在周例会上讨论。
或许是由于排版的原因，这本书将BSC的四个维度横向排列。
这种排列方式很难向人们展现四个维度间的因果关系，而四个维度目标间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。
田欣百思不得其解，看不透其中的逻辑关系。
后来买到BSC发明人卡普兰的原著，他才发现四个维度应该纵向排列，在这种排列方式下，不同维度目标间的因果关系清晰可见。
在接下来的管理讨论会上，正祥和家政公司管理层依样画葫芦，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定目标。
“当时对目标层层分解时，我们在每一层都按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面向下分解，如此分解下去无穷无尽，走入了死循环。
田欣说。
“至今也搞不懂为什么会走入这样一个误区。
”在几次拉锯式的讨论之后，田欣豁然开朗，“在
四个维度目标设定后，只需要对目标进一步设计衡量指标，而按照四个维度无穷分解下去，让我们走入了另一个极端。
”
接下来对衡量指标的设计，正祥和家政公司走入另一个误区。
根据卡普兰的理论设计，平衡计分卡必须围绕公司的战略重点，其目的是帮助企业关注那些能够帮助企业实现战略成功的绩效指标。
由于对平衡计分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期设计绩效指标时不分大小，无论巨细，将所有能想到的指标都罗列在平衡记分卡中。
如此多的绩效指标看上去很全面，在实践中却不具有可操作性。
在正祥和家政公司初期设计的平衡计分卡中，仅内部流程维度的绩效指标就多达一百五、六十个。
“若想同时达到如此多的绩效指标，需要花费的管理成本是我们不能接受的。
上下求索而不得其解，田欣转而求助外脑。
与专家几番讨论下来，田欣认识到，在设计绩效指标时应该关注关键绩效指标，只要抓住关键绩效指标，各个维度的目标会相应实现。
各个维度目标实现了，自然会带来财务业绩放量增长。
平衡计分卡通过将公司战略分解成可操作的目标和指标，让战略得以执行。
对目标的层层分解也促使正祥和家政公司重新思考公司战略。
自2003年10月公司体系升级研讨会以来，正祥和家政公司管理层一直认为满足客户需求就是公司战略。
在设计平衡计分卡的过程中，正祥和家政公司管理层发现，公司先前对战略的理解和描述存在错误，“满足用户需求是经营原则，而战略应该是可触摸、可操作的。
2005年秋，正祥和家政公司管理层从满足客户需求切入，重新制定公司战略。
若要满足客户需求，必须首先了解客户需求。
家政服务包含多项内容，而不同的家庭有不同的需求。
比如，有些家庭需要做饭、打扫卫生、看护老年人等全套服务，而有些家庭则只需要其中的一项或几项服务。
不同的家庭也具有不同的数量特点，比如有些家庭房屋面积较大，有些家庭人口较多。
正祥和家政公司决定将家政服务按项目和数量细分，具有不同需求和数量特点的家庭可以分别购买不同的服务，支付不同的费用。
“在对产品细分后，必须辅以相应的渠道和品牌推广，”田欣说。
经过反复讨论，正祥和家政公司将公司战略描述为：
坚决进行产品细分、建立销售和服务网络、进行品牌运作。
“客户可以根据自身的需要灵活选择正祥和家政公司家政服务的不同模块，我们将开设200家门店，通过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。
”田欣有一个远大的目标，“在品牌运作方面，我们的目标是让正祥和家政公司成为‘世界的正祥和'
。
”目前，正祥和家政公司正在根据新的公司战略目标设计平衡计分卡，在左突右冲六年之后，收获季节已经隐约可见。
“尽管依然在探索中，两年的耳濡目染让公司员工已经习惯于从平衡计分卡的四个角度思考和解决问题，我们已经在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。
2004年，正祥和家政公司销售收入达2000万元，预计2005年将超过2500万元，公司业绩可望进入一个良性增长的通路中。
“卡普兰教授的BCS管理思想是一个开放性的架构，至今为此，他本人也在不断完善这一体系。
对于正祥和来说，尽管我们现在还无法看到终点，但改变已经在不经意间发生了，重要的是，我们已经习惯了BSC。
不管是“下猛药”，还是“找准穴位后慢慢加大力度”，今后相当长一段时期，像中铝这样的集团财务整合依旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。
、整合之道文/姚亚平
“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。
”2001年在中国铝业股份有限公司（以下简称中铝）的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，马上就有人质问：
“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗？
一下子，几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。
“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来做！
”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来。
作为CFO，陈基华比谁都清楚，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。
2001年，中铝上市在即。
为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。
边上市，边集中，经过几年的艰难整合，陈基华可以骄傲地宣称，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。
“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。
”坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。
削藩
2001年，初入中铝的陈基华在了解了公司以前的管理模式后，深感自己这个CFO责任重大——要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。
“如果财务管理改革不进行，很难想像其他的改革能否进行下去。
”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。
然而，让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，“跨不过这个坎，就无法发展。
”
当时，像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。
二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。
“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务管理整合的基础之上，这样才是有控制力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。
”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的管理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。
集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制一直以来都是管理者头疼的事情，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务管理变革。
一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不可以从下到上，渐进式改革必须是最高管理
当局推动。
财务拉动企业整合，当然更离不开一把手的支持。
“公司领导非常支持这一工作。
作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图就是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。
”另外就是管理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上管理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。
”陈基华坚持认为，假如说这个做法不符合公司的利益，那么这种做法就很难推行，总公司也会被架空。
整个北京总部，如果连投资决策权、财务管理权都没有，就不能称其为总部了。
在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。
虽然管理层都清楚要财务整合，但是CFO要引导着大家走，例如说陈基华对分公司经理明确：
过去分公司是法定资产人，可以管理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。
当然首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、控制成本、维护公司运营稳定。
过去分公司还要负责项目规划，现在权力上收，分公司经理只需提建议，最后总部再通过绩效管理的方式让分公司经理重新找到一个定位。
而公司所有的财权都由CFO控制，那么CFO无疑就会成为一个重要节点，而财务集中制的改革又是一剂猛药，这就需要CFO取得上下两方面的信任。
“CFC所干所想的，必须是董事长所干所想的，假如董事长不这样想，那就不可能推行财务整合，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。
”陈基华说，“其次，在某个阶段，这算是猛药。
猛药虽有坏处，但我的看法是在看坏处的同时要看到得到的好处，一定要两利取其大，两害取其轻，关键是如何权衡得失。
平乱
“改革中的阻力当然会有，但是我认为最重要的是要先把职能定位说清楚。
很多企业出了问题就是不知自己要做什么，角色定位不清绝对是核心问题，忘记了自己是谁。
”陈基华很乐于分享自上而下推动改革财务集中管理制度的经验，“比如审计，合格的东西就应该盖章，不合格的东西就不能盖章，但如果出现问题，绝对是他忘记了自己的角色，滥用职权。
公司第一次开会，陈基华表态，管理体制决定了公司的管理方式，分公司是总公司的一部分，那就必须将财权收归总公司。
“很多分公司遇到这个情况就问到如果没有财务权，那中铝还是公司吗？
这个时候必须明确：
分公司不是个人的，CFO代表总公司在整合，分公司就没有资格管财务了。
”陈基华抛出一个无可违背的大前提。
当时，中铝旗下一些子公司的领导人都很不乐意交出财务控制权，总是在问这些钱“他们拿去会干什么。
陈基华就对分公司的经理说，“这钱既不跟你们姓，也不跟我姓陈，它姓中铝。
我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。
至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。
你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……”
传统体制根深蒂固，要一下子连根拔掉，陈基华一开始就嗅到了“火药味”。
冲突，是面对
面的，用“激烈”来形容也不为过。
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