房地产项目高管年薪制绩效考核激励办法Word格式.docx
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主要指标难度系数
市场年薪标准确定：
其中企业市场标准年薪依据对市场上运作类似项目企业的年薪水平调查确定。
调查主要从项目的规模、所在区域类别、预期盈利水平三个维度进行，详见附表七。
主要指标难度系数由上级公司总经理办公会根据年度主要考核目标完成的难度确定。
主要指标难度系数的变动范围详见附表八。
项目在前期，如果依据可研报告和工作计划当年不产生利润，主要指标难度系数可以依据非利润年度综合目标完成的难度确定。
本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1，副总经理的个人岗位系数由上级公司总经理办公会依据下表在0.7～0.85之间取值。
能力
岗位重要性
大
中
小
高
0.85
0.8
0.75
0.7
低
第七条基本年薪
基本年薪是指与企业经营者任职岗位挂钩的年度基本收入。
基本年薪由上级公司总经理办公会参照下属各项目公司上一年基本年薪数值确定。
第八条绩效年薪
绩效年薪是按企业综合经济指标完成情况确定的经营者年度收入。
绩效年薪＝（标准年薪-基本年薪）×
（个人综合考评得分-60）／40
个人综合考评分为各单项考核指标考评分乘以权重后的加和，详见第三章年薪制考核。
计算个人综合考评分时，单项考评分超过100分的视为100分。
绩效年薪为负值时,视绩效年薪为零。
第九条超额年薪
超额年薪是上级公司给予被考核公司在单项考核指标超额时的奖励，计算公式如下：
超额年薪＝50％标准年薪×
（利润考核评分－100）/100＋30％标准年薪×
∑（非利润单项考核评分－100）/100×
权重
单项考核评分超过200时视为200，由上级公司总经理办公会视情况另外给予特别奖金计入超额年薪中，超额年薪最高不能超过标准年薪的0.8倍。
非利润可超额单项考核指标的权重每年由上级公司总经理办公会根据可超额指标的重要性确定。
个人综合考评分低于80分的，取消超额年薪。
第十条年薪转模拟股权
详见第五章长期激励
第十一条项目特别奖
项目特别奖是上级公司在项目结束或阶段结束后对超额完成项目利润目标的公司主要经营者一次性发放的奖金。
奖金数额为整个项目超额利润的10～20％。
具体发放数额由上级公司总经理办公会确定。
第三章年薪制考核
第十二条考核时间
（一）考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日。
（二）考核指标制定时间为每年的二月份。
（三）考核时间为第二年一月份。
第十三条考核组织管理
各公司的年薪制考核由上级公司年薪制考核小组负责。
考核小组由上级公司人力资源部牵头成立，上级公司财务部、审计部及相关业务部门参加，组长由上级公司经营班子成员担任。
第十四条考核程序
（一）考核小组向被考核企业提出考核所需的材料清单。
（二）依据企业上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写《年度公司业绩考核表》。
（详见附表一）
（三）考核小组听取被考核经理人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况。
（四）被考核公司总经理填写《总经理对经营班子成员考评表》（详见附表三），对经营班子其他成员的年度工作进行评价。
（五）考核小组确定公司业绩评分和经营班子成员各自考评得分并填写公司经业绩评分汇总表（详见附表二）与经营班子成员评分汇总表（详见附表四）。
（六）考核小组核实考评得分，将考评结果上报上级公司总经理办公会。
（七）经总经理办公会批准后，考评结果生效。
第十五条考核依据
（一）直接依据
1、被考核公司经理层年初签订的《经营管理目标责任书》。
2、被考核公司总经理对经营班子成员考评表（详见附表三）。
（二）间接依据
1、上级公司各职能、业务部门对项目所在地房地产行业外部环境的研究资料。
2、上级公司各职能、业务部门对被考核企业所作的研究、分析报告。
3、各项目公司年度经营计划。
4、各项目公司当年的月、季、年度财务报表。
5、各项目公司经营者年中、年末述职报告。
6、各项目公司的工作记录以及与年薪制考核指标相关的内部文件材料。
第十六条过程控制
为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施：
（一）上级公司财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。
（二）上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。
（三）上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的外部环境进行调查分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。
（四）被考核项目公司经营者每半年对上级公司进行书面述职，述职报告经上级公司领导审阅通过后，送交上级公司人力资源部存档。
第十七条考核指标体系设计及目标值选取
（一）考核指标体系及目标值制定程序
1、考核小组收集“项目公司经营计划”、“上级公司年度工作计划”、“行业发展预测”等指标制定所需材料。
2、考核小组研究确定当年考核指标和各考核指标权重，制定《年度公司业绩考核指标定义表》（详见附表五）下发给被考核公司。
3、各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目标，上报考核小组。
4、考核小组与被考核公司总经理共同修改、确定年度经营目标。
5、将考核指标上报上级公司总经理办公会。
6、经上级公司办公会批准后，根据考核指标制定《年度经营承包责任书》。
（二）考核指标体系及目标值的选取
1、考核指标体系制定
（1）依据项目所处的阶段选取《房地产年度模拟业绩考核指标定义表》（详见附表六）中的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标。
（2）根据年度工作计划制定非常规KPI指标。
如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。
（3）依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。
本年度不考核的指标权重应设为0。
（4）依据公司所处的项目阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。
项目前期以非利润指标为主，进入项目收获期，以利润指标为主。
项目期少于4年的项目，最后一年的年薪制考核主要以整个项目的利润率指标作为考核指标。
项目期长于4年的项目，项目需划分为若干开发期，每个开发期的结束当年的年薪制考核主要以该阶段的投资利润率指标作为考核指标。
（5）各考核指标的权重变化范围设置如下：
设常规考核指标权重为W1，非常规考核指标权重为W2，主要指标权重为W3，辅助性指标权重为W4。
70％≤W1≤1；
0≤W2≤30％；
40％W1≤W3≤W1；
0≤W4≤60％W1；
其中W1＋W2＝1；
W3＋W4＝W1
2、考核目标值的选取
（1）确定考核目标值主要依据项目可研报告和各公司所处行业内的横向数据。
具体必须考虑项目计划、现实进展情况、上级公司的战略、各企业外部经营环境的变化等多方面的因素。
（2）灵活确定考核目标值。
根据《标准年薪考核指标调节系数变动表》（详见附表八）设计三套对应不同经营难度的年度主要考核指标目标值，供经营者任选取其中一种。
确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他主要指标目标完成的难度。
如果依据项目可研报告和工作计划，项目当年不产生利润，经营难度的确立以其他主要指标目标完成的难度为基础。
第十八条考核分值计算
（一）公司业绩分值计算
1、计算依据：
年初制定的《年度公司业绩考核指标定义表》（详见附表五）。
2、计算公式：
公司业绩评分＝公司常规指标评分×
W1＋公司非常规指标评分×
W2
公司常规指标评分＝主要指标评分×
W3＋辅助性指标评分×
W4
主要指标评分＝∑主要KPI指标评分×
Qi
辅助性指标评分＝∑辅助KPI指标评分×
Li
W1、W2、W3、W4、Qi、Li都是权重。
（二）总经理业绩分值计算
总经理业绩分值等于公司业绩分值。
（三）经营班子其他成员业绩分值计算
1、经营班子其他成员业绩评分＝公司业绩评分×
（0.2总经理对经营班子成员评分／100+0.8）
2、总经理对经营班子成员评分见《总经理对经营班子成员考评表》（详见附表三）。
第四章年薪发放与风险控制
第十九条年薪发放
（一）基本年薪的按月平均发放。
（二）绩效年薪与超额年薪在年度考核结束后发放，发放数额为总额的50％。
另外40％转为模拟股权，具体发放见第五章长期激励。
其余的10％由集团公司存入专门的账户，作为长期考核的风险抵押基金。
（三）项目期少于4年的风险抵押基金余额在项目结束时由上级公司人力资源部根据离任审计结果提请集团发放。
项目期长于4年的风险抵押基金余额在项目阶段结束时由上级公司人力资源部根据项目阶段审计结果提请集团发放。
第二十条绩效年薪归零条款
（一）绩效年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故等。
（二）如发生绩效年薪归零事故，经营层所有人员的绩效年薪为零。
如绩效年薪已经发放，应该立即追回或在风险抵押金和兑现的股权收益中扣除同等数额。
（三）绩效年薪归零的确定主要依据事故损失的金额，具体数额由上级公司经营层根据不同项目的实际情况制定。
第五章长期激励
第二十一条长期激励
将绩效年薪与年度发放基本年薪之和的40％（该比例可以根据实际情况调整）作为购买股权的可转化年薪。
经营者通过购买获得所经营企业的模拟股权。
经营者所获股权数＝可转化年薪/每股净资产
每股净资产＝企业考核年度平均净资产/实收资本
企业考核年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2
第二十二条股权兑现
（一）项目公司经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有分红权。
（二）项目公司经营者任期结束，经离任审计无误后，股权的持有人可以向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票（长期项目可以延迟至项目结束提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。
（三）项目公司经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，股权的持有人可以向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票（长期项目可以延迟至项目结束提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。
任职未满一年被调离者或退休者，不能获得公司股权。
（四）项目公司经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
（五）项目公司经营者在任期内辞职并获上级公司批准的，经离任审计无误后，可向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的50％计算。
任职未满一年辞职的，不能获得公司股权。
（六）项目公司经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的50％计算。
任职未满一年被辞退者，不能获得公司股权。
（七）项目公司经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。
第六章附则
第二十三条年薪制制定与修改
（一）上级公司人力资源部负责本办法的草拟与修改。
（二）草拟与修改的新办法经集团总裁办公会审批后生效。
第二十四条年薪制解释
上级公司人力资源部负责对年薪制办法的解释。
第二十五条制度执行
上级公司人力资源部负责年薪制办法的监督执行。
附表一年度公司业绩考核表
考评指标
年度目标值
目标完成
考评得分
考核依据
A1
A2
A3
A4
……
考评单位负责人签字
年月日
备注
附表二年度公司业绩评分汇总表
责任人姓名
职位
公司业绩考核指标
得分
加权得分
Ai
公司业绩考评总分
年月日
被考核责任人签字：
附表三年度公司总经理对经营班子成员考评表
被考评人姓名
考核指标
得分（满分为100分）
加权得分（满分为100分）
对公司经营业绩贡献
0．6
工作能力
0．2
工作态度
综合考评得分
（将所有项目加权得分相加）
考评人签字：
附表四年度公司经理人员评分汇总表
姓名
总经理评分（满分为100分）
公司业绩评分
个人综合总评分
总经理
100
N
副总经理
M1
N（0.2M1／100+0.8）
总经理助理
Mi
N（0.2Mi／100+0.8）
填表人：
核对人：
附表五年度公司业绩考核指标定义表
指标种类
评价内容
KPI考核指标
指标定义
评分规则及标准
主要指标
辅助性指标
B1
B2
非常规指标
C1
C2
附表六房地产年度模拟业绩考核指标定义表
公司类型
处于项目前期的项目公司
提高在建工程工作效率
年内重点工作按时完成情况
重点工作是否按时完成
0．3
按计划完成评分为100
没按计划完成评分为0
完成公司战略目标
土地规划价值
∑各种性质土地面积×
周边土地价格
设P1=实际值／年初目标
当P1<
＝0.8时,评分为0；
当0.8<
P1时，评分为100×
P1；
提高收获期项目盈利水平
投资利润率
净利润／投资额
投资额为每块出售的房地产项目平摊的投资额。
0．1
设P2=实际值／年初目标
当P2<
＝0.7时,评分为0；
当0.7<
P2时，评分为100×
P2；
提高资产利用率
总资产周转率
销售收入净额/平均资产总额×
100％
设P3=实际值／年初目标
当P3<
P3时，评分为100×
P3；
保持合理的财务结构
资产负债率
负债总额／资产总额×
年初设定资产负债率变化范围为（Q3,Q4）
设P4为实际值
当Q3<
P4<
Q4时,评分为100
P4为其它值时,评分为0
无
公司名称
处于项目中期的项目公司
设P2为实际值
P2<
P2为其它值时,评分为0
年内在建工程按时完成情况
在建工程是否按时完成
0．15
提高销售收入
销售收入
设P4=实际值／年初目标
当P4<
P4时，评分为100×
P4；
处于项目结束期或项目阶段结束期的项目公司
净资产收益率
净利润／平均净资产×
0．4
成本费用利润率
利润总额／成本费用总额×
设P5为实际值
P5<
P5为其它值时,评分为0
附表七房地产市场年薪标准参照表
项目所
在区域
规模
项目预期年
均净资产收益率
大型
中型
小型
发达
地区
中等发达地区
欠发达地区
附注：
通过薪酬市场调查获得以上市场年薪参照水平。
市场年薪参照水平一般为市场上各运作类似项目的企业经营者年收入现金平均额。
企业市场基本年薪标准＝各运作类似项目的企业经营者年收入现金平均额。
附表八标准年薪考核指标调节系数变动表
难度
系数
1.2
1
升级会员 