人力资本与全球运筹管理的核心策略之研究跨世纪电子化企业竞争优势之观点分析Word文档格式.docx

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最後獲致結論：

其一、導入企業組織智慧資產的人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本之兼容並蓄，構築全球化企業的電子化經營管理系統之機制；

其二、電子化企業的全球運籌管理之核心策略，乃淬煉獨特的企業智商與組織基因圖譜之極致，誠為持續競爭優勢的關鍵成功因素。

關鍵詞：

電子化企業、全球運籌管理、人力資本、組織智慧資產、持續競爭優勢

Abstract

Tocheckthechangesituationofcross-centuryindustry,manycorporategroupsareclimbingtopofrevenue,andfewhadfallenintodeficitorbankrupt,socontradictoryphenomenonneedstoapproachnecessarily.Thepaperthroughcasestudymethodandtriestobuildapproachframeworkandmodelwithcombiningbetweentheoryandpractice.Andthen,theresearcherhastakendepthinterviewwiththeentrepreneurs,PresidentofRiTekTechGroup.Hence,theresearcherdiscussedtheissuewiththeexpert,PrincipalofPrivateTamkangUniversityinTaiwan.Furthermore,theanalysisputsthebestpracticewiththebenchmarkingenterprise,suchasGEandDell.Therefore,thepapergetstwoconclusions.Firstly,theoperatingmechanismofelectronicbusinessliesinthebalanceandimprovementincorevaluesofhumancapital,structuralcapital,customercapital,andsocialcapital.Secondly,thecorestrategyofelectronicbusinessindicatesuniquesituationofcorporateIQandorganizationalDNA,inwhichcomesfromkeysuccessfulfactorsforsustainedcompetitiveadvantage.

Keywords：

electronicbusiness,globallogisticalmanagement,humancapital,organizational

intellectualasset,sustainedcompetitiveadvantage

壹、前言

觀察跨世紀產業發展貫穿三十年的軌跡，1970年代的電腦興起與廣泛使用，當產業越過1980年的技術變革臨界點與管理思潮分水嶺之後，揭開1980年代資訊革命的序幕，技術與管理遭逢空前巨變，引領企業歷經組織轉型與企業再造遂愈演愈烈，其衝擊之大，莫之能禦，足以撼動人心。

資訊科技於1990年代漸入佳境，數位化、電子化、網路化與行動化引燃智慧革命（intelligentrevolution）的起點，隨之躍登新經濟的知識管理時代。

最近三十年，作者因緣際會實地體察國內三百餘家與國外五十餘家企業，無數的大型企業面對跨世紀優勝劣敗的嚴峻挑戰，有的益加展露屹立不搖的特質，營收與純益雙雙再創營運高峰；

有的深陷積重難返的泥淖，甚者已被淘汰出局。

事實上，大多歸咎於在關鍵時刻，未能適時掌握人力資本（humancapital）與全球運籌管理（globallogisticalmanagement）的核心策略之所在，亦未能快速轉化為智慧型電子化企業（electronicbusiness），更未能始終贏得持續競爭優勢（sustainedcompetitiveadvantage）。

如今，新經濟時代與知識管理的脈動接踵而至，電子化企業必需淬取全球運籌管理的精華，憑恃高素質的人力資本始能善於運籌帷幄，固守持續競爭優勢之核心策略。

企業之所以出類拔萃、領先群倫，居於組織智慧資產（organizationalintellectualasset;

OIA）之樞紐的人力資本，不啻是驅動結構資本（structuralcapital）、顧客資本（customercapital）與社會資本（socialcapital）的無限能量，更屬形塑電子化企業的關鍵成功因素。

唯有兩者皆能邁入最適化的境界，才能毫無止境地創造最大的顧客價值、企業永續經營的最佳利潤，以及維護公平正義的社會利益。

本研究爰鎖定國內錸德科技集團之全球運籌策略的經驗，並旁徵博引世界級的全球標竿企業美國奇異（GE）、戴爾（Dell）兩家公司的最佳典範（bestpractice），加以印證企業人力資本與全球運籌管理之核心策略。

基於此一備受專業經理人關注的焦點，亟賴結合理論與實務的兼容並蓄和深層探究，建構足資殷鑑的最佳明鏡及知識管理的平台。

尤有甚者，試圖與全球學術研究論壇相互接軌，當願跟學習研究者、企業經理人與有識之士共同分享、切磋、淬煉與驗證。

貳、文獻探討

一、全球運籌管理－企業本土化至全球化經營的核心關鍵

近二十年來，同業產品的環伺威脅，消費者的喜新厭舊，企業所在地的市場極易飽和，特別是凸顯了內需市場的飽和點。

國內人口在八千萬人以下時，企業充其量僅能維持草創時期的利潤，必須適時逐鹿海外商機，才能延續產品生命與營運利基。

例如，台灣不過是兩千三百萬的人口，新產品問世二三年之後，就得外銷他國。

反觀日本因有一億兩千萬人口，又屬於高所得的工業化國家，高科技、高價位的新產品不斷地推出，非但以本國的內需市場為對象，更研發第二代新產品替代第一代產品，第一代產品則輸往中所得的開發中國家。

歐洲許多的小國家，類似芬蘭的人口約五百二十萬，世界最大的的諾其亞（Nokia）手機2000年曾佔全球市場的60%；

瑞士八百萬人口，所生產的手錶與精密機器，兩國的知名產品，至少有95%的營收仰賴全球運籌管理決勝於國際市場。

綜觀電子資訊與網際網路的普及化，加速最新商品與市場訊息的暢通無阻與變幻莫測，型塑廠商與顧客的無時差及無縫空間；

迄今，國際市場所呈現完全開放而自由平等的競爭機會，更擴張企業的無疆界、無國度的全球化經營環境。

同時，企業深化國際產銷分工、策略聯盟與購併經營等主要捷徑，由本土化企業進入國際企業，再邁向世界級的全球化企業。

根據全球五百大企業的統計，許多大型的全球化企業，已經約有1/2至2/3的員工分散在世界各地工作與生活，50至75%的營收來自於海外的產銷。

無疑的，全球運籌管理遂變成企業經營的重要競爭策略之一。

（陳水竹，2004）

（一）全球運籌管理伴隨著產業的全球化趨勢應運而生

在經濟發展的產業活動之中，投資者起初大多選擇在國內創業，於當地從事本土化的經營，生產製造境內民眾或客戶所需的產品，亦以當地的人力與原料為主；

唯至少要能維持預期的利潤，達成投資創業的基本目標。

在營運過程之中，新競爭者的加入，國內的生產過剩，產品生命週期的縮短，或顧客價值的變化等因素，所造成的產品供過於求及內需市場飽和度；

一方面，研發更高附加價值的產品，拓展已開發國家的市場；

另一方面，則大量生產降低成本，以普及品的價格銷往較低所得國家，或可延長產品在國外市場的時間。

通常，國內企業先從跟國外廠商的技術合作或引進人才、設備著手，俾有助於產品升級或創新產品的出口外銷，進而儲備合資經營的能力，搭起與外商合作經營的橋樑，奠定企業國際化的基礎。

有些國際間的電腦、資訊、科技大廠，係採取專利的授權（licensing）或委託代工（originalequipmentmanufacture;

OEM）、委託設計製造（originaldevicemanufacture;

ODM）等方式進行，產品再回銷國內。

此種國際產銷分工的合作模式，也為國內廠商走向國際市場或多或少承擔產品輸出的風險，亦具有實質上的幫助與利益。

以作者曾擔任總經理的關係企業為例，旗下一家創業約半個世紀的成衣工廠，因國內市場的激烈競爭，遂憑藉專精的核心能力和委外協力廠的合作，投注高度的生產技術與電腦自動化設備，接受國際知名品牌之訂單生產；

並先利用產品設計、品質形象、客戶服務與專業人員的優勢條件，然後進行高價位、快速通路與專賣據點（美國、加拿大就有1,400個賣場）等差異化，以區隔目標市場的競爭策略，將全部產品外銷至歐美高所得國家。

作者負責期間，此一公司的營業額即予進入國內千大製造業之行列。

[1]

企業首須按照本身資金與技術的移轉能力，將經營觸角延伸到最有利的地點，選擇國外直接投資設廠，擴大經營規模經；

再依國外市場與顧客的導向，分別建立產銷據點，拉長產品線並貼近顧客。

甚者，許多國際企業（internationalbusiness）更以半數以上的外籍董事來強化全球運籌管理，構成了多國籍企業（multinationalcorporation）。

至於已達國際水準的企業，將同步於消費水準不同的國家設廠，運用產品多樣化與市場多元化，藉資突破投資障礙與貿易保護等經營策略，竭盡分散投資風險及增強競爭優勢。

台灣企業在歐美地區投資設廠者亦不少，如精密機械、資訊電腦或光碟產品，以爭取已開發國家高所得消費者的購買力；

像是家電、食品或日常用品，大多投資於開發中國家，以中低價位的普及品供應當地消費者。

無疑的，投資之前更需深入了解外國的產經政策自由度、企業管理透明度、投資報酬的風險度、充沛而廉價之基礎技術人力和廣大眾多的市場潛力。

（二）跨國企業的策略聯盟與購併策略

當跨國企業（transnationalcorporation）的訂單已到滿載程度，產能旋即出現瓶頸，無法滿足客戶的需求，或設備閒置、產能不能充分發展，並盱衡未來產業仍有大幅成長的空間，亟需透過策略聯盟的途徑快速增加產能，以期及時供應市場的貨源。

企業的策略聯盟，多半是由產業的上、中、下游產品及服務之勁敵競爭的態勢，轉化為彼此之間合作互補與垂直分工的夥伴關係。

大致上則基於考量市場變化、產品推陳出新、競爭激烈、降低成本、增加資源及擴大規模等首要的出發點；

最重要的是，避免重複投資與鞏固本業經營，俾期共同創造商機和增強競爭優勢，然後協調整合出主導權，加上雙方深度的互信與互惠，終能水到渠成。

鑑於未來國際市場越趨走向大型化、專業化及全球化的競爭環境，資金與技術必須具一定水準以上，才得以佔有一席之地，不具經營規模者將很容易被淘汰。

策略聯盟之後可以提高生產力與獲利能力，並造成資本及營業額劇增的利基，進行國際的整合產銷和通路，已經蔚為全世界的主要趨勢。

最常見的企業之策略聯盟，在國際間的資訊服務業已樹立極佳的模式，無論是個人電腦，或是筆記型電腦的製造業，皆與世界最大的軟

[1]屬於GAP休閒服飾之OEM廠商之一，GAP公司歷年全球銷售維持在150至200億

美元之譜；

雖代工利潤甚佳，惟迄今台灣廠商產能已遠不如從前。

體廠商Microsoft與晶片廠商Intel策略聯盟，使得商品出奇制勝、領先群倫。

又如國內的資訊科技產業，如筆記型電腦、行動電話、半導體、晶圓等產業，台積電、聯電、宏碁等企業集團紛紛與IBM、HP、Nokia、Intel等國際企業，締結穩固長期之共存共榮的策略聯盟關係，動輒達成數十億美元的合作夥伴，使設計行銷與代工製造業者，皆能維持投資效益、提升顧客的整體價值、降低營運風險與永續經營發展的共同目標。

（陳水竹，2002）

企業進行購併策略（mergersandacquisitionsstrategy）的主要鵠的，在於設法評估購併國際知名的先進廠商，以資達到互補和加成的效果，並能帶來的正面效應作為全球化的試金石。

諸如，迅速獲取人才、技術與經營團隊，當地的資源與消費者，以及擴大營運據點、改善獲利與追求營業成長，由產銷垂直結合轉變為水平分散整合，採取有績效與健康的購併經營方式。

歐美大企業購併風潮的推波助瀾，重寫國際市場的產銷版圖，此乃今後跨國企業存亡競爭的大勢所趨。

不可諱言的，購併策略極具高度的困難性，從策略方針的決策、購併對象的選擇、財務與價格、評析資源與風險、價值與資金潛在問題，交易過程的價格、給付、保證、合約等談判協議，甚至購併之後員工與顧客融入企業文化，全球化經營的製造、流通、賣場等運籌管理，都是攸關整個過程的成敗。

由於全球企業的購併策略，所牽動各個產業的勢力範疇為之丕變。

就像奇異（GE）公司創業之後一直產製大型家電用品，至1980年代轉型經營電視與通信產業，二十年來至少購併一千個以上的企業。

除以經營航太、核能、醫療器材等工業等，維持全球最大規模的製造業，並擴大跨足商業金融，已締造集團總營業額1,600億美元，近年來獲利亦達160億美元。

另外，美國惠普（HP）科技的印表機全球佔有率達60%以上，在2001年新任總裁菲奧莉納（CarlyS.Fiorina）所提出電腦產業史上最大的購併計畫，於2002年5月以160億美元購併康柏（Compaq）電腦，使HPQ產銷據點延展到160餘個國家、員工137,000人、營收874億美元，未來將在PC（19%）、Servers（37%）、影像印刷、手持裝置市場獨步全球之冠。

2004年HPQ成立兩年半以來，價格戰與服務戰略遜於Dell、IBM，導致原先的購併綜效出現差距，營收799億美元，PC全球市佔率15.7%、獲利率為1.9%，非印表機部門獲利率3%（Dell的PC全球市佔率18.3%、獲利率為8.8%）（BusinessWeek,2001;

TheEconomistNewspaper,2005）[2]至於台灣的電子、電腦、光碟等資訊科技產業，亦擅於利用購併所得到的技術、產能、品牌、通路等資源，建立海外的產銷據點。

[2]美國HP公司購併康柏（Compaq）電腦，成為HPQ之後，其2002年營收約710億美

元，2003年為731億美元，並未如預期可達874億美元，PC全球市場版圖卻讓Dell電腦專美於前。

甚至由於HPQ（HP科技購併Compaq）的PC事業，2004年仍停滯在15%而無法超越Dell電腦而領先全球，或許是導致Fiorina總裁於2005年2月去職的連鎖效應。

（三）世界級全球化標竿企業的關鍵成功因素

世界級的全球化企業之最終目標，從核心產品、忠誠顧客和全球市場等產銷的全球性價值鏈之每一個環節，獲得最大的價值與利潤，成為縱橫全球市場的領導企業。

全球化企業取決於人才、速度、效率與商品、市場、顧客的消長和影響，憑恃國際產銷之合理化、專業化及彈性化，及世界級製造、行銷與管理的競爭能力，始能借重全球運籌管理的高級人才，展現數位科技整合、前瞻進步觀念、執行營運策略及財務槓桿調準等能力。

經營策略經由集體領導（collectiveleadership），適時適地適度將決策權轉移給當地的子公司，營運方針則充分授權（fullempowerment），將經營權分層負責地釋放至產銷據點。

值得借鏡的，唯有精耕最本土化的核心價值商品，才最容易複製於全球化市場。

如圖一世界級標竿企業全球運籌管理的競爭策略，並加以剖析如次。

世界級企業

多角化事業◇全球化經營

核心專精能力

委外協力服務業

全球生產在地銷售

集體

領導決策

充分

授權經營

營運體系產銷分工

人才◇速度◇效率

商品◇市場◇顧客

顧客價值

企業利潤

圖一世界級標竿企業全球運籌管理的競爭策略

資料來源：

作者。

第一、首先要進入全球化的經濟活動中，全力找到最好的產銷分工之市場與顧客，而且能面對各種文化差異、生活行為、所得差距、價值態度等的不同的消費者，以及高度國際化連帶的跨業多角化產品、價格、市場，經營和競爭策略均須加以深度的差異化。

第二、國際市場的相互依存度甚高，全球品牌已達產品規格、品質與技術的齊一性，消費者的購物習慣亦趨於一致，而且進入全球化的市場之門檻日益降低，在產地不同、市場分散和整合機能的結果，領先全球的分工體系、快速供應鏈體系，迎接顧客與市場的需求，壓縮產品與服務的上市時間，進行「全球生產、在地銷售」（globallyproduce,andselllocally），以因應全球市場競爭生態的急速變化。

第三、全球化企業的持續競爭優勢，須先植基於本土化企業組織的轉型與再造，掌握產品最獨特的價值，進行根本的創新、改善和升級，累積經驗與迅速學習新知識，適時適地適度將決策權轉移給當地的子公司，裨益因地制宜，並具有全球觀點的行銷策略。

第四、全球化企業的組織，有賴企業總部和經營據點連結的網路化與電子化之無疆界組織（boundarylessorganization），乃當今拓展國際市場的基本架構與優勢力量。

故擁有全球運籌的高級管理人才，以帶領企業跨越國界的數位科技能力，具備最進步的觀念與執行最高標準策略的能力，財務槓桿的投資控股能力，及全球化資訊處理與通訊系統的整合力量，俾與世界級的廠商接軌，亦是全球化的最重要資產。

二、深化全球運籌管理的組織智慧資產

（一）世界級企業全球運籌管理的組織智慧資產架構

產業的大舉國際化、網路化及知識化之結果，任何企業都歸功於資訊科技的登峰造極，高度的數位化（digitalization）、電子化（electronic）、行動化（mobilization）與虛擬化（virtualization）之交織影響，知識流、人才流、資訊流、資金流在國際間流竄不息，快速構築無疆界與無國度及虛擬與實體兼容並蓄的全球化經營環境。

企業已跨越國界融入地球村企業已經到了無固定的國籍，HP科技、Ford汽車、IBM電腦、GE引擎、Philips電器、Siemens通訊企業，或許還是美國、荷蘭、德國等國家的專屬公司，但營運地區、董事會成員與管理階層早就跨越國家與區域的藩籬。

全球化所需的無疆界能力，跨越組織的地理界線，使員工能夠分散到海外工作，並負起經營決策的責任。

例如，迪吉多（Digital）儀器在波士頓的工廠，雖僅350位成員，但卻融合了分別來自44個國家並使用19種不同語言的多國籍員工。

美國通用汽車（GM）售價兩萬美元的車輛，其中零組件與裝配部份，6,000美元的價值來自南韓、3,500美元來自日本、1,500美元來自西德、800美元來自台灣和新加坡、500美元、100美元分別來自英國與愛爾蘭，僅剩下7,600美元的研發及行銷歸之美國本地。

（Robbins,2001）

就組織發展（organizationaldevelopment）的資產與負債觀點而言，組織智慧資產無非取決於人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本的投入與產出程度，善加兼容並蓄與運籌帷幄其核心價值，以保住企業的持續競爭優勢。

時至今日，任何企業皆已面臨劇變挑戰與競爭衝擊，知識學習與發展型組織已蔚然成風。

就得仰賴人力資本提升企業智商（corporateintelligencequotient;

CIQ）與組織基因（organizationaldeoxyribonucleicacidandgene;

ODNA），營造企業的競爭優勢。

茲就企業集團所蘊含四項資本的內涵，加以逐次摘述如次。

人力資本旨在驅策企業組織的結構資本、顧客資本與社會資本之無限動能，誠屬組織智慧資產的關鍵資本與核心樞紐。

環視智力資本與知識經濟的激烈競爭時代，由於人才會隨著科技創新與管理思維的改變而逐漸折舊，知識更會更加速自我淘汰；

最適人才端賴專門技術範疇（technicalfield）的選才、育才、用才、留才，以及用人哲學理念（philosophicidea）的適性、適才、適所、適用兩者之兼籌並顧，（黃英忠，2003；

陳水竹，2004;

Chen,2005）全體員工要能無懼於眼前企業網路化與電子化最具挑戰性的全球市場，決策、分權、溝通、紀律和互信都已今非昔比。

企業投資於人力資本遠勝過機器設備，除了總裁兼執行長之外，繼之而起的知識長、營運長、技術長、改造長等舉足輕重之關鍵人物便各就定位、舒展專業長才，共同保持絕佳的知識團隊。

結構資本象徵著經營理念與策略，乃具有彈性機能與有機式的組織架構，提供相互溝通、共同參與、知識管理與經營團隊的高績效組織，智慧型組織結構的軟硬體資源，如無界限的網路資訊與電子郵件、電子視訊會議以及行動辦公室（mobileoffice）。

特別是所形塑的虛擬化企業（virtualcorporation），內部結構有組織營運機制、經營策略、企業文化與價值理念，外部結構則與企業利益連貫一起，能為整個組織共享的供應鏈與價值鏈之體系。

顧客資本源自於買方市場與稍縱即逝的滑鼠時代，任何企業都無法自閉門戶而能高獲利，必須確實反轉過來以客為尊、顧客至上導向的競爭策略。

例如，企業所建立的顧客服務體系（customerservicesystems），包括售前、交易與售後服務三者缺一不可。

就如讓顧客便於取得商品資訊、性能與應用，關注顧客的經驗和新價值主張（newvalueproposition）。

顧客對企業的認知、評價、信賴、滿意與忠誠等程度，企業與顧客相互之間的往來、交易、經驗、價值與利潤等承諾，透過產品與服務維持顧客關係的互動平台；

並樂於為大量顧客提供個別化服務之量身訂製與解決方案，遂行留住忠誠顧客和開發潛在顧客，使顧客資本轉化成具競爭優勢的組織資產，長期為顧客創造價值、為企業創造利潤。

社會資本始於企業的創立、成長與發展歷程無不動見觀瞻，皆對當地之社區、環境與社會產生深遠而無盡的影響。

一個企業組織的社會資本，乃在整合產業社會中的公民資產與社會價值產品，（Adler,et.al.,2002;

Martin,2002）亦屬組織的無形力量（intangibleandinvisibleforces），至少包括組織內全體利害關係人達到企業公民（corporatecitizen）的