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高绩效工作系统非常强调员工参与，而在中国这个大背景下的企业却由于高权力距离的特征，使得员工参与决策与管理的程度很低，所以中国企业文化应该多借鉴此方式，以增加决策的科学性。
值得肯定的是，随着知识经济时代的到来，参与式决策也将被越来越多的企业所接纳并采用，并将更有利于组织的长期发展。
以双因素理论的视角即激励——保健因素理论来看，组织中最重要的资源便是组织成员，人最有活力与创造力，因而在企业中被作为血液需要和整个组织融会贯通，若没有了人的存在，即是拥有再先进的机械设备也将一事无成。
因此，组织要想提高效率、实现组织绩效的突破，激励的作用便彰显出来。
西蒙的有限理性揭示了人的能力、天赋水平并不能决定他对组织贡献的大小，最关键在于他们的动机水平，而激励正是通过满足员工的需要、动机和愿望，使其为达成组织目标付出努力。
在双因素理论中，保健因素相比激励因素次为重要，一个人的积极性是否被调动，主要看其动机是否被激发。
关于如何被激发，管理学家们则提出了激励理论。
对于激励理论，以泰勒等人为代表的传统的激励观主张激励是依靠外部环境的影响，通过改变外部环境，如薪金、报酬、福利状况的改善以及加强对员工的监督、控制，提高员工的工作热情和积极性，并增加创造性的成果。
双因素理论则一改传统观点，用其更深邃的眼光看待激励。
双因素理论认为，外在的影响相对于工作积极性是一种保健作用，其只是对积极性的维持，而真正起作用的则是员工的内心状态：
组织有较为宽松的环境鼓励员工参与决策、员工高的参与度、组织能否满足员工的成就感与责任感、员工是否能从中获得更多的锻炼与提升似乎更为重要。
因而员工参与决策的地位便在组织中渐渐升高。
“最近的研究表明:
员工参与的水平和企业生产率、企业的长期财务绩效均有正的相关关系；
有效的员工参与措施能够带来员工满意度上升；
产品质量的改善和生产率的提高。
故员工参与决策有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。
”
从员工参与决策的涌现性视角看，员工参与决策中若决策事物的性质符合员工参与决策的要求，那么此合作良好的组织便可以产生增效性，其整体效果将大于部分效果之和。
“涌现性是客观世界的各个领域，特别是生命、社会、思维领域，普遍存在的一类现象：
诸多部分一旦按照某种方式形成系统，就会产生出系统整体具有而部分或部分总和所不具有的属性、特征、行为功能等，一旦把整体还原为互不相干的各部分，这些属性、特征、行为功能便不复存在。
”然而，员工参与决策过程中不仅有可能产生正面效应，即增加组织效能，提高组织绩效，同时也可能因为种种原因使得组织绩效低于其原有能力，甚至可能低于组织中最优秀成员的决策水平。
因而对于员工参与决策过程的内部外部环境管理、员工参与决策方法、决策事物的性质进行充分控制，以实现整体作用大于部分之和，并实现组织增效性，是员工参与决策过程中需要重点解决的问题。
实际上，员工参与决策实际上比个人决策更容易实现组织的增效性，且员工参与决策容易调动员工的积极性和创造力，作为一种“人本管理”方式，其作用日益彰显。
2、员工参与决策的发展
员工参与决策与管理已历经80多年的考验，其科学性已被越来越多的组织通过实践实现，其观念也逐渐深入组织决策方式。
（1）自20世纪30年代梅奥、霍桑的实验提出了“社会人”假设，他们提出，员工是社会人而非经济人，管理者不仅要需要满足工人的物质需要，还要考虑心理方面的诉求，而对于如何提高生产率，他们认为其途径则是提高工人对社会因素、人际关系等的满足度。
在这之后，与他持相同观点的学者将这种人性假设应用在管理领域，便提出了参与式管理、员工参与等形式，主张员工在不同程度不同方面参与组织决策与讨论。
（2）进入20世纪50年代，一些持先进观点的管理者开始注意到工作中员工的健康、安全以及工作满意度，在20世纪50年代末，麦格雷戈等人提出了Y理论，即是“自动人”假设，概括而言，是说在适当的情况下选择员工参与决策模式，使得员工增加自主性与创造性，在自己所密切关注的领域拥有一定程度的发言权，通过实现员工心理的满足感以及自我实现的需要，为企业带来较大效益。
（3）20实际60，70年代，立法手段的注入为欧美国家的组织发展增添了新的活力，使得人们的目光将更加关注员工的工作环境、生活质量以及工作满意度。
（4）20世纪80年代，威廉·
大内在其著作《Z理论》中首次提出Z型组织的概念，他提出，企业应实现职工参与决策、管理的方式，即民主管理，员工对组织关注度的提高是组织提高生产率最迅速、最关键的因素。
Z理论一改原先组织个人行为的模式，而是认为组织中个人的行为也是整体行为，显然，这是继X理论、Y理论之后对组织决策提供的更为明晰、具体的管理模式。
随着时间的推进，对于员工参与决策的理论研究也逐渐深入，经过分析可总结出，组织的参与式决策对于优化资源配置、提高生产力、提高了企业效益都有显著作用。
由于参与式管理重视员工的“主人翁”意识，最终将促进组织绩效的提高。
纵观管理理论的演变，发现在经济发展的不同时期，员工参与的方式也不尽相同。
在农业经济时期，人们采用传统的管理方式，借助经验主义的管理理论，但员工参与程度为零；
在工业经济时期，进入了科学管理阶段，管理理论运用科学管理原理，员工被排除出决策层，参与程度极低；
后工业经济时期，也就是现代管理阶段，管理理论有需要层次理论、X-Y理论、领导行为连续统一体理论，这一时期的员工大量参与决策；
随着知识经济时代的到来，拉开当代管理的序幕，管理理论是知识管理与素质理论，员工作为主力军越来越多的参与决策，地位也日益重要起来。
二、影响员工参与决策的因素
员工参与决策的地位日益显著，并且员工参与对组织增强员工的满意度、提高组织管理决策的质量、调动员工的主动性和积极性都有着重要的意义。
无论组织规模的大小、组织结构层级化或扁平化，员工参与决策都发挥重要作用，因而学术界、企业界对其的关注度也在逐渐增大。
以下从员工层面、组织层面、领导者层面对影响员工参与决策的因素进行分析，以减少决策管理的不确定性，使得组织能够更好的达成目标，并带动组织的效益的发展。
1、员工层面
组织是一个有机整体，而它是由一个个拥有独特个性、差异能力、不同的年龄性别以及参与诉求的成员组成。
其中每一个因素都将作为一个独立变量影响组织中个人行为的做出，在一定程度上影响着员工的参与深度和广度并影响组织决策。
因此有效把握员工相关的个体特征对于提高员工的参与有着积极的意义，以下就是对影响员工参与决策的因素进行的梳理。
（1）个性因素。
“David的研究发现，成就动机、独立自主性、自我效能感、自我意识等都会造成员工参与程度的不同；
Latham等具体研究自我效能感指出员工参与组织活动时的自我效能感会对工作绩效产生影响；
W.B.Lin通过对人格进行研究发现内控型人格比外控型人格员工有更高的参与度。
”据此，不同个性的员工对参与决策活动的认识、自我效能感、参与的态度都会表现出明显的差异，有个性的员工是一把双刃剑，用好了将会起到意想不到的效果，会给大家树立一个榜样标杆，但同时也可能阻碍组织的发展进程。
因此组织的管理者需要了解员工的个性特征，尊重成员个性，以助组织的良好发展。
（2）能力因素。
“Locke等提出员工所具备的专业领域知识和相关能力能提高工作绩效，组织授权给那些有能力的员工会提高团队工作的有效性，授权给缺少相应能力的员工则会降低这种有效性，甚至会降低工作绩效。
但是steel等的研究却发现能力因素只是个不可控制的变量，他只是存在于参与和工作绩效之中的第三个变量。
但不管怎么样，KhalidOthmanAlyahya的研究所肯定的是教育水平、能力高的员工拥有更多的技术、人际交往能力，这会增强他们对自我实现、对责任感和成就动机的需求。
”由此，员工能力较高确实有利于组织工作的完成以及组织目标的实现，但是同时应该考虑的是组织员工能力和所做工作相匹配的问题，即是我们常说的能岗匹配，人尽其才，各尽其用。
（3）人口特征因素。
人口特征主要包括年龄、性别、婚姻等。
“从年龄方面看，KhalidOthmanAlyahya发现年龄和参与意愿之间并没有显著差异。
但是RobertW.Miller等的研究却发现较为年轻的员工对参与更加感兴趣。
在性别上，根据KhalidOthmanAlyahya的研究，女性参与决策与男性呈现显著性差异，男性愿意进行各种类型的参与，而女性则倾向于进行咨询性参与。
对婚姻状况而言，David综合各项研究指出结婚的或有小孩责任的员工参与的积极性小，但是Denton和Zeytinoglu的研究却表明已婚或未婚、有小孩或无小孩的员工在参与的积极性方面不存在显著差异。
”人口特征因素在各项研究中都是比不可少的，由于年龄、性别、婚姻状况等的差别对于个人参与决策意愿的水平有很大影响，因此我们对其有所参考也是理所当然的。
（4）参与意愿。
“RobertW.Miller等表明虽然现在关于员工参与的组织结构设置了很多，员工参与人数也很多，但实际上达到“真正参与”的人却很少，因此会在一定程度上影响参与效果。
另外，Hacher等在一个研究利润分享的案例中也指出，员工对提高工作绩效、参与工作决策的意愿是影响员工决策有效性的关键因素。
”参与意愿是从心理学的角度对组织成员进行分析，反映了成员内部动机对行为和结果的作用，且员工的内在需求才可以从根本上解决自主参与的问题，只有内在需求得到物理、精神上的满足，员工才能更好的参与进决策。
（5）满意度。
丁刚等的研究发现，满意度低的员工更可能会选择沉默，也会因此有较低的员工参与度。
员工发觉他们不能或不能完整的表达自己，由于没有感到组织对他们的重视，因而减少对组织的认同和信任感。
2、组织层面
一个组织的气氛、规模、收益等方面作为软文化作用于组织中的个体，而这些软文化又渗透入每一个个体，使得组织员工通过参与决策将这些文化反映出来，即员工的参与决策从组织文化中来，最终又反映着组织文化。
它不同于组织规章制度对人们的强烈规制性，但是它的作用甚至比规章制度等硬性规定更为巨大，在规划上也更为优先。
以下从组织气氛、组织规模、组织文化、组织收益、组织结构、组织制度等软、硬文化综合考虑影响员工参与决策的组织因素。
（1）组织文化。
第一，丁刚等学者认为每个组织都有自己独特的文化，而权力差距是其中一个很重要的方面，权力差距大的文化中员工有更多服从，中国的传统文化重层级、要求上下有别，导致传统国民遵从权威，重视秩序，这将不利于员工积极参与决策；
集体主义。
中国是集体主义意识最浓厚的国家，传统的价值观要求国民谨言慎行，为集体的利益牺牲个人的利益，追求集体和谐关系，但往往会更不利于员工发表自己的意见，参与度较低。
第二，“EliSopow指出健康的组织文化有利于创造积极的组织参与氛围，这样可以使员工之间产生高度的信任感和有效的沟通；
而不健康的组织文化则会产生不信任和不良的沟通，从而影响参与效果。
”组织文化对组织成员的影响可谓根深蒂固，而相对而言，建立一种支持型的组织文化则更有助于参与行为的发生。
（2）组织制度因素。
第一，王彬彬等学者认为企业的产权和治理结构、劳动制度等对员工参与决策的程度有很大的相关性。
变革企业的产权制度可以提高运作效率和员工参与，员工也拥有企业一部分的所有权，将员工利益与企业利益紧密联系，使员工更多的行使自己手中的权利，保护自己在组织中的效益，从而对组织产生有利影响，20世纪60年代美国实行的员工持股计划也运用实践证明了其可行性；
从劳动制度来看，赵增耀认为若企业是内部劳动市场的企业，则可以通过长期雇用使得员工和管理者达成某种默契，使其积极为组织工作，而若是采用外部劳动市场的企业，那么迫使企业选择的是适合岗位的人，重视的是个人的能力，对于选择的员工没有太多的信任因此对其提出的要求不予支持，导致员工参与水平的低下。
因此，选择内部劳动力的企业更有利于员工参与决策。
第二，“金莹等系统地研究了组织制度方面对民营企业员工的影响，他们把组织制度分为反馈机制、参与渠道、奖励技术、组织气氛、利益安全五个方面。
另外，王彬彬等指出劳动制度会影响员工参与，采用外部劳动市场的企业和采用内部劳动市场的企业在员工参与程度上有差异。
”“StephenC.Smith强调员工在企业的财产所有权、利润和利益分配时的财政参与，制度必须明确合理。
”俗话说，无规矩不成方圆，组织的规章制度对员工的约束作用广泛且深远,因此拥有合理的制度是企业持续发展的保障。
从我国的实践来看，企业组织的职工代表大会、工会组织都是员工参与有效保障制度化形式，并对员工和组织发挥着积极作用。
（3）组织氛围。
第一，丁刚等通过研究发现组织信任氛围对默许、漠视沉默有显著负向影响。
一个组织的领导者对所授权下属的信任、员工之间相互信任的增长会促使员工较多的参与决策，从而促进组织效率的增长，朝着高绩效的组织发展。
第二，“MarkA.Shadur等的研究表明支持性的组织气氛会提高员工的参与度。
W.B.Lin也肯定了组织气氛与员工参与之间的紧密相关。
另外Bowen等认为气氛对参与的预想结果直接相关，并且指出创造一种参与气氛是使权力、信息、报酬和知识与组织中的员工联系起来的一种方法。
”组织气氛与员工关系密切，它作为组织的内部环境将持久的影响组织及其成员，因而构建支持型的组织气氛对员工参与决策更为有利。
（4）组织战略。
袁宁等学者认为，组织拥有不同的发展策略对员工的要求也不同，为完成目标任务为主业的组织，需要通过高控制使得员工产生高效率的工作，而非员工的提议，但创新为目标的组织则需要集思广益，通过扩大员工参与，达成组织的绩效目标，提高组织的创新力和竞争力。
（5）组织规模。
“KhalidOthmanAlyahya发现组织规模与员工参与度呈现显著性差异，相比而言，在规模较大的组织中，员工更积极参与决策。
Conner研究表明组织的规模越大，参与决策的程度就越高。
还有一些学者如Heller认为组织规模的大小与参与程度成负相关。
除此之外ElizabethF.C等的研究表明咨询性的参与与组织规模成正相关，而授权性的参与与组织规模成负相关。
”在组织规模方面，学者没有达成一致的结论，但是不可否认，组织规模确实对员工参与程度有显著影响，且不论组织规模大小，都可以找到符合自己组织目标的员工参与方式。
（6）组织收益。
“Vroom和Yetton在他们的决策树模型中提到员工参与决策的程度取决于决策成本、决策质量、决策的可接受性和下属的发展。
ElizabethF.C等的研究也发现咨询性的参与与成本优先的领导战略成正相关，而决策性的参与与成本优先的领导战略成负相关。
”组织的最大目的即是获得收益，在任何情况下都会考虑投入产出比，所以并不是所有的事项都会由或者适合由员工参与决策。
（7）组织结构。
我们从两个方面来探析，即组织结构类型和员工在组织中所处的等级层次。
从组织结构类型来看，“IhsanHammuda等认为在扁平化的组织中有利于分权化及信息的流通，这都是保证员工参与有效性的关键因素。
另外，王彬彬、赵增耀认为组织结构扁平化，管理幅度扩大，对组织成员充分授权使得参与度更高。
从员工在组织中所处的等级层次来看，Vroom等指出参与不太适合在组织中的较低层次实施，而应该在较高层次实施，另外KhalidOthman的研究也表明随着员工在组织中的等级层次的提升，参与度也随之提升。
”也就是说扁平化的组织更有利于员工的参与，并且若员工从事较为复杂的工作即较高层次的工作，将会得到更多的参与决策的机会，但是也应该考虑从事较低层次工作的员工在参与与其密切相关的决策的特殊作用。
3、领导者层面
领导者以其风格和态度影响着员工参与的积极性，民主型的领导和领导情感上的支持将为员工参与决策提供土壤，因而领导者也是我们关注的非常重要的方面之一。
（1）领导者风格。
20世纪30年代，勒温将领导风格分为三种类型即专制型、民主型、放任型。
并且得出民主型的领导将会更好的吸收组织成员参与进来。
20世纪60年代，利克特把领导风格分为专制民主式、温和专制式、民主协商式和民主参与式，得出的结论是民主参与式的领导风格最有利于进行员工参与，领导和组织成员地位平等，共同探讨组织问题，民主协商、分工授权、充分沟通、互相信任，搭建一个良好的沟通系统，有利于组织决策的科学化和民主化。
领导以其独特的风格进行民主领导，更有利于员工对组织决策的认同感，并自觉遵守组织决策，更好的完成本职工作。
（2）领导者态度。
包括对员工参与的重要性的认识又包括对员工参与的情感及行动上的支持，从员工参与的重要性来看，“金莹等在研究民营企业员工参与时指出领导者对员工参与的态度可分为两个方面，第一，不支持员工参与，这样的态度让员工参与毫无积极性可言。
第二，认识到参与的必要性，但制度落实不够，因而不能使员工参与很好的落实。
另外IhsanHammuda等提到许多领导者担心授权给员工会削弱他们自身的权力，这就需要重新定位自己的角色。
在对员工的支持方面，Lawler在其研究中就特别指出员工参与方式的增多会导致对信任研究的增多。
Carolina等通过领导成员交换理论来研究管理者的信任和员工参与间的关系时得出管理者的信任会促进员工的参与，相反，不信任会阻碍员工参与，当信任关系建立之后，领导者就可以更好地去关注诸如战略等更加重要的组织问题，而不是对员工的紧密监督。
从信任类型上看，MelindaJ.Moye把信任分为人际信任和组织信任，他认为高水平的员工参与与高水平的人际、组织信任相联系。
”综合各种观点，领导是掌舵者而非划桨者，并不需要事必躬亲的风格，良好的授权才能使组织工作更有效率。
且员工与领导者、组织之间的信任关系将有利于员工参与的实施，因此，创建一种信任氛围和高质量的领导与员工关系是进行员工参与的先决条件。
（3）领导者的授权意愿。
“MarkFenton.O.Crervy明确指出员工参与失败的原因并不是来自中层经理的抵制，而是公司及高级经理的行为并无变化，报酬和晋升制度依然是由短期业绩起作用。
”说明公司的高级管理者应该及时的下放权力，无论在企业发展的萧条期抑或是高速发展期，都应该给予员工真正的权力、鼓励以及支持，使企业获得更多的发展空间。
4、外部环境层面
一个组织的外部环境对组织行为方式影响深刻，因此分析外部环境对组织管理、决策方式的影响十分必要。
（1）谢国洪等学者认为，根据国内、国外很多濒临破产的企业，通过员工努力转危为安的案例，可得出党企业遭遇生存危机，员工则会产生很强的内聚力，为了自身的利益，积极投入组织的管理、决策活动中，为组织增添活力，继续创造价值。
反之，在组织正常发展时期，员工的这种参与意识则没那么强烈。
（2）杨帆等学者认为，企业外部环境中有很多潜在的对手，例如现有的竞争产业、可能进入的新企业以及各种替代品，使得组织不仅要关注自身的内在状况，同时注重和外部环境相协调，以免被甩出竞争圈，而企业所处行业的不同，也会导致员工参与的不同，服务行业相比较与生产性的行业具有更高的员工参与度，因为这些企业注重员工的满意度，他们认为员工的满意度会使员工服务水平不同，直接导致于其顾客消费量，若员工能提供更好的服务，则会为企业带来更大的经济效益。
三、员工参与决策理论模型的构建
员工参与决策对组织和个人来说都会达成双赢的局面。
对组织来说，员工参与决策可以降低组织成本、提高组织效率、提升组织绩效、增强组织效益；
对员工来说，可以通过民主协商发挥其聪明才智、提高自身能力、实现自我价值。
通过建立员工参与决策的理论模型，将会对员工参与决策有更加深入、细致的了解，使其成为具体可操作的概念，通过决策过程的直观展现，构造更加科学的员工参与决策模式，为组织的发展提供借鉴。
1、员工参与决策制度的理论模型
杨俊林等学者构建了一个参与决策的制度模型，他们认为决策的效率关乎着组织的生命力，因此从理论上研究组织决策制度问题十分必要。
具体方法如下：
设组织的决策参与者有n个，且每人对于事件选择正确的概率为p，在实行过半数通过的投票表决制下，组织决策正确的概率。
总的来说，就是在过半数通过的投票规则下，参与决策人数多少以及总数的奇偶性对于组织决策有着不容忽视的影响。
杨俊林等学者得出以下三个结论:
（1）若单个决策参与者作出正确选择的可能性大于选择失误的可能性，那么只要组织达到一定规模，集体的决策一定会优于个人决策。
且随着组织规模的扩大，其决策准确度也会提高，二者之间存在着正相关。
也即是他们所说的“智者的集体更具智慧”。
（2）若单个决策参与者作出正确选择的可能性小于等于选择失误的可能性，除了有一项特殊选择，即单个决策参与者作出正确选择的可能性等于选择失误的可能性，并且组织之决策参与者人数为奇数的情况下，组织决策与个人决策等同，以外的情况下组织决策均劣于个人决策，并且组织规模越大，其决策失误的可能性也在增高，总体上呈现负相关。
即是“愚者的集体更加愚蠢”。
这一结论在华夏民族历史上也可以得到印证，在旧石器时代以前，人们不知道集体决策的有效性，个人决策则是其采用的主要方式；
封建帝国的建立，人们对知识汲取量增加，使得在多数情况下可保证多数人决策，少数情况下则采用投硬币等愚笨的方法；
进入现代社会，更多的则是采用参与式的组织决策方式，使得决策更能反映民意，也符合我国民主集中制的原则。
在现实生活中，在政治领域中实行的人民代表大会制、企业股份制中的员工持股计划则均有相关体现。
（3）若决策组织人数为奇数，则在任何规模上均优于比其规模多一人的偶决策，即在过半数投票中常会发生正反面意见投票人数一致的情况，若投票总人数是奇数，则会优于比其少一人的偶数的组织决策。
最后还应该强调，决策组织的规模并不是越大越好，也并非包含组织所有成员，直接民主的方式我国还需要时间才可实现。
决
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