学习型组织的五项修炼Word格式.docx
《学习型组织的五项修炼Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习型组织的五项修炼Word格式.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
自我超越是一项关注个人成长的修炼。
追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；
是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
彼得•圣吉举例说：
“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择——你永远可以努力发展自我，超越自我。
”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。
不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。
稻盛和夫倡导“敬天爱人”，强调不断追求完美，并且反省自我。
美国Hanover保险公司总裁BillBrien认为，管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境。
”福特（HenryFord）认为：
“每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。
但我们缺少等待结果的耐心。
我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。
我们轻率地把自己跟这精神力量隔断了。
我相信，总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源!
”
（二）自我超越的两个前提
自我超越有两个前提：
一是认知自己的“愿景”；
二是认知自己当前的真实状况。
愿景是发自内心的终极目标，它描述的是具体的、特定的结果。
如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。
具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。
自我超越必须先弄清“到底什么对我们最重要”，其次要学习“更清楚地看清目前的真实情况是什么”。
愿景已经建立，余下的就是如何努力去实现这个愿景。
愿景和现状的差距可能是一种将你朝愿景推动的力量，也就是“创造性张力”。
只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。
我们最强的对手，不一定是别人，而很可能是我们自己!
在超越别人之前，先得超越自己!
因此要强调自我即个人的超越。
如果一个员工认为工作是为了发挥自我才能、创造美好人生、创造美好事业，那么他就一定有发挥创造力的潜能。
（三）组织中个体如何实现自我超越
1、组织中个体需要把握以下几个方面：
①建立个人愿景：
一种期望的未来景象或愿望；
②保持创造性张力：
愿景与现实的差距，是创造力的源泉；
③看清结构性冲突：
愿景和现实的差距带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力；
④诚实地面对真相：
根除看清真实状况的障碍；
⑤运用潜意识：
使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海中。
超越自我，首先要从心理上战胜自己。
人的大脑中有两种思维支配着我们，一是惰性，一是超越。
所以当人们从意识上决定去做某件事情时，他的脑海中已经经过了惰性与超越的斗争。
尽管有时自己并不满意现状，总感到有更高的理想在前方等着，但却舍不得放弃头顶上美丽的光环。
这时我们就应从心理上战胜自己，拨开眼前的迷雾，放弃暂时“光环”。
不学会放弃，永远看不到另一片天地，永远得不到理想上的突破，前进的脚步也因此而放慢节奏，甚至停滞不前。
超越自我，充分挖掘和发挥潜能，让自己在不同的环境中，得到锻炼和提高，不断充实和完善自己的知识体系和经验体系。
[案例]
韦尔奇在通用电气提出了一个“扩展”的概念。
它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。
“扩展”的意念为：
当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；
而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
在通用电气，扩展项目只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。
当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。
若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。
2、“三要”：
实现自我超越，要使员工实现自我的超越，就必须做到“三要”：
●一要开展境界教育
●二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观
●三要向极限挑战
（1）开展境界教育
有些人认为当前是市场经济时代，思想教育已是过去时，它是属于革命时代的产物。
其实，无论是在什么时间、什么地方，思想教育都是很重要的。
[案例］
日本星火制药株式会社很重视对员工的思想教育，其“星火”二字即是取意于毛泽东提出的“星星之火，可以燎原”，它告诫员工“只要我们有志气，就一定能够成功。
”公司还曾多次组织员工追寻当年红军的长征之路。
星火制药株式会社就是通过开展境界教育，在员工的心中树立了一个信念。
在这个信念的支持下，员工敢于向自己心中的“愿景”不断前进。
（2）从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观
传统上，员工与企业结成的是契约关系，在这种关系下，员工工作是为了赚取收入，而赚取收入是为了“做自己真正想做的事”，因而，在某种意义上，工作是员工实现自己愿望的一种工具。
实现自我超越，必须摆脱“工具性”的工作观，把工作视为美好人生的一个重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身好像被看作某种神圣的事情。
（3）向极限挑战
“妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对手，也不是你的敌人，而是你自己。
”人们往往在心中给自己设置障碍，这是自我超越的人所要极力避免的。
3、游戏
☆第一步：
在空杯子里倒满水；
☆第二步：
继续加水至高出杯沿少许，水没有溢出杯外；
☆第三步：
往杯里加曲别针，水面更高，水依然没有溢出杯外。
◆游戏的启示
这个简单的游戏告诉我们：
你认为是不可能的事，却往往会出现奇迹。
你告诉自己：
“杯子已经满了，再加水就会溢出来。
”而事实上，由于表面张力的作用，水面可以高出杯沿一定的高度。
有句话是如此表述的：
“你认为不行，那就不行。
”这说明人们容易陷于自我设置的障碍里，比如以下两种情况：
（1）力有余而心不足
有的人在尚有余力的情况下，就认为自己不行了。
如“在2000米长跑中，我觉得自己也就跑个800米左右，所以我跑着跑着也就停下来了。
（2）不敢接受新事物
有的人对自己不熟悉的事情，就不敢接近。
历史上许多伟大的人物，诸如富兰克林、贝多芬、达•芬奇、爱因斯坦、伽利略、罗素、萧伯纳、丘吉尔，大多数是敢于探索未知的先驱者。
其实他们在许多方面与普通的人一样平常，惟—区别只不过是他们敢于走常人不敢走的路罢了。
另一位文艺复兴时人物施魏策尔曾经说过：
“人类的一切都不会使我感到陌生。
”如果你充分相信自己有能力进行任何活动，那么，你实际上就能获得成功。
一旦你敢于探索那些陌生的领域，便有可能切实体验到人世间的种种乐趣。
人们只有用新的眼光重新审视自己，打开心灵的窗户，尝试那些自己一向认为力所不能及的活动；
否则，只会以固定的方式重复进行同样的活动，直到生命终结。
而伟人之所以伟大，往往体现在其探索的品质以及探索未知的勇气上。
（四）自我超越不分年龄
超越自我，最重要是落实到行动上。
有些人知道要超越自我，但害怕失败，从而一拖再拖，始终不肯迈出那最关键的几步。
当然，超越自己，不是一帆风顺的，关键在于恒心与毅力。
其实，漫长人生就是自我不断超越的轨迹。
人生在世，最大的敌人不一定是外来的，而可能是我们自己。
人们在生活中经常遭遇到的极限可以分为三个层次：
自我极限、常规极限、死亡极限。
自我极限指的就是自己给自己设定的极限。
其实，多数人的创造高峰有两个：
28岁与55岁。
［案例］
22岁
发明微积分
牛顿
《物种起源》
达尔文
29岁
发明留声机、电灯
爱迪生
30／40岁
提出“宇称不守恒”定律
李政道／杨振宁
26岁
提出“狭义相对论”
爱因斯坦
30/28岁
发表《共产党宣言》
马克思／恩格斯
有统计表明：
全世界61%科学家第一项发明都是在25岁之前做出的。
事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而“借用年轻为理由”才是成功的障碍因素。
年轻人一定要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的目标前进。
当然，年纪大的人也要向“极限”挑战。
人的第二个黄金时期是在55岁左右，甚至有“三十而立，六十二立”的说法。
崔琦教授荣获1998年诺贝尔物理学奖，那时候他是57岁。
一、“心智模式”的内涵和特点
在工作过程中，许多好的构想往往有机会付诸实施，或者有些小规模的尝试，取得一定的成绩。
但有时会感到无法全面将此成果继续推广，获得更有效的进展。
研究表明，这不是我们做事的能力弱，意志力不够坚强，或思考不全面，而是来自“心智模式”。
因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以反思和改善，有助于我们把事情做得更快、更好。
所以说，一个不断改善自己的心智模式的人，做事会更有效果。
（一）心智模式的内涵
心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。
心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。
心智模式是—种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。
不同的心智模式，导致不同的行为方式。
当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；
反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。
所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。
在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。
组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。
组织的心智模式的主要特点有二：
一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。
（二）心智模式的特点
（1）根深蒂固，深植于人们的心中
（2）难以被发现，多数人自我感觉良好
（3）每个人的心智模式必有欠缺之处
心智模式是伴随着一个人的成长而形成的，成长过程中经历的事情在头脑里形成的印象、假设就是心智模式，因而心智模式与个人的成长环境有密切的关系。
此外，性格也是影响心智模式的重要因素，“江山易改，本性难移。
”性格是难以改变的。
环境和性格的特性决定了心智模式这样的特点：
根深蒂固，深植于人们的心中。
它是人们心中较为固定的、难以改变的印象。
心智模式的关键问题是难以被发现的，人们总是自我感觉良好，没有意识到他的心智模式可能存在欠缺之处。
而实际上，“金无足赤，人无完人。
”每个人的心智模式多多少少总存在一些欠缺之处。
改善心智模式，就是检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式。
这项修炼要求企业的领导者和员工要用新的眼光看世界。
彼得•圣吉认为：
“心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。
就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。
这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出适合我们的新心智模式。
—般在经过多年发展已经取得统治地位的大企业，常常会滋生一种特有的思维模式：
3C模式，即：
自满（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。
由于3c模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，企业的发展将会遇到难题。
因此，从心智模式的角度分析大公司病，就成为一个新的视角。
改善心智模式对于企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把改善心智模式提到更高的层次加以认识。
从一定意义上讲，知识经济时代就是加速改善心智模式的新时代。
（一）对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询
1、对自己心智模式的反思
●学会把镜子转向自己
●有效表达自己的想法
●敞开心扉
“把镜子转向自己”，正与“吾日三省吾身”的意思相近，是审视自我、自我反思，是对自己的心智模式进一步地检视。
借此，我们学习发掘内心世界对外界事物的反映，使这些反映浮上表面，并加以审视。
在此过程中可以运用反思的技巧，放慢思考过程，使我们更容易发觉自己的心智模式，以及它是如何影响我们的行动。
有效表达的标准是对方能够正确理解。
敞开心扉才能够容纳、接受他人的观点。
“自我超越”比较强调个人的健全发展，而“改善心智模式”是以开放、交流的形式，从个体行为到集体开放、交流的过程。
因此，只有亮出自己的心智模式，才能改善自己的心智模式。
2、对他人心智模式的探询
在与别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题时，我们可以用“相互探询”的方法，这样能够产生最佳的效果。
相互探询，是指每一个人都把自己的思考明白说出来，接受大家的检验。
当一个人能勇敢地亮出自己的心智模式，他就会先陈述自己的看法与理由，并以诚恳的态度邀请集体的成员对自己的心智模式进行检视，在这种融洽的气氛中，集体中的每一员工都会敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法，从而有了创新。
在练习“相互探询”这项修炼时，应牢记以—下准则：
①要使自己的推论明确化。
（例如说明你产生这个想法的依据。
）
②鼓励他人探究你的想法。
（例如“你看我的推论有没有破绽?
”）
③鼓励他人提供不同的想法。
（例如：
“你是否有产生这种想法的不同依据或结论?
④主动深入探询他人不同于自己的想法。
（例如“你的想法如何?
”、“你如何产生这样的想法?
”、“你是否有不同于我所产生这种想法的依据?
凡愿意承认自己思考上的缺陷，有错必改的人，就能诚心诚意亮出自己的观点，也能得到别人真诚的帮助，从而使自己不断学习，超越自我。
（二）成功人士心智模式的“三点要求”
●修炼气度
●学会沟通
●修炼3Q
1、修炼气度
管理者必须有领导的气度，才能对下属发挥其影响力。
所谓气度，就是领导对下属缺点的容忍程度。
领导气度大小与企业规模大小息息相关。
俗话说，“尺有所短，寸有所长”，领导用人既要善于发挥他的长处，同时还要包容其缺点。
古人云：
水至清，则无鱼，人至察，则无徒。
领导对下属的缺点看得太清楚，就必然会在工作中投入更多的注意，而掩盖了下属的很多优点。
这样，下属的工作积极性必然受到打击，这对组织的发展是非常不利的。
领导在用人过程中，始终不要忘记：
用人是为了事业的发展，而不是为了让自己看得顺眼，所以，用人所长，容人所短，是必须遵循的原则。
2、学会沟通
著名领导行为研究专家明兹伯格通过现场跟踪研究发现，管理者在实施管理活动时的言语活动（含书面的）要远远多于其他活动。
一位胜任的管理者在发布信息、商谈、劝阻、激励等信息交流活动中所花费的时间必然要多于花在其他活动方面的时间。
心理学家霍华•贾德纳在其1995年出版的《领导大师风云录》（LeadingMinds）一书中主张：
“领导的核心是……故事的有效传播”。
在他对某些知名与不知名管理者的测验过程中发现，那些知名的管理者，绝大多数在孩童时代便发现自己具有叙述故事的特殊才能，“他们中的许多人都具有说服别人的天赋，或是通过滔滔的雄辩，或是通过严谨的书面文字来表达他们的目标”。
学会理解、注意倾听、有效发问、极富激情的演说等沟通技能已成为管理者胜任工作的必备条件。
它对管理者个人职业生涯的成功甚至组织的高效运行都是至关重要的。
通过沟通，也只有通过沟通，管理者才能把自己的理想告诉员工，让员工了解组织未来的目标，即组织的愿景。
许多研究结果显示：
管理者创造一个共同的理想，并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形成组织的愿景，对企业来说，可谓如虎添翼，不但会增强员工的工作动力，而且也会使员工对组织充满着期望并产生强烈的感情依附。
学会沟通的要点是记住：
沟通的责任100％在于自己。
3、修炼3Q
3Q指的是智商IQ、情商EQ和逆境商AQ。
智商的修炼主要是提高知识水平。
智商是人类成功的指数，但不是最重要的，更不是惟一的成功指数。
现代管理科学和人才科学研究表明，人类成功最重要的指数是人的情绪商数——情商。
情商是一种心灵的力量，是一种为人的涵养，是一种性格因素，因而是一种促使人的事业成功的重要力量。
研究表明，情商与领导才能和实绩有着内在的密不可分的联系。
研究情商，控制情绪，培育情商，对于提高领导素养做好管理工作具有十分重要的意义。
情商指人的综合心理能力，包括五个方面的能力：
●了解自己情绪的能力
●管理自己情绪的能力
●控制自己情绪的能力
●理解别人情绪的能力
●协调人际关系的能力
逆境商是一个人面对逆境的能力，也就是我们说的挫折商。
当面对逆境或挫折时，不同的人有不同的反应，逆境商高的人在面对逆境时，不退缩，把逆境当作激励自己前进的推动力，并发挥最大潜能，克服困难，获得成功；
逆境商低的人在困难面前，沮丧或迁怒别人，败下阵来。
研究证实，一个人的逆境商越高，越能化危机为转机。
逆境商是美国学者保罗•史托兹提出的。
它既是预测谁会成功的指标，也是对每个人面对和超越困境能力的心理素质的量化指标。
史托兹提出的逆境商理论将人们对待逆境的态度划分为三个层次：
知难而退；
半途而废；
攀登。
自我超越要修炼的是达到攀登的这个层次，也就是不畏艰难，勇往直前。
（一）共同愿景的涵义和意义
很多人都熟悉远景，许多企业都有中长期的远景规划。
学习型组织理论提醒我们：
远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为—纸空文。
要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议：
你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。
共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。
共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。
它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。
杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想，劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。
在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。
由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；
另一方面亦使其成员透过真正的参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。
此一愿景兼顾理想与现实，藉着共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。
（二）共同愿景的要素
共同愿景由三大要素组成：
●目标
●价值观
●使命感
“共同愿景”不是一个虚无缥缈的东西，而是一个可以描绘的确定的图像，是一个通过努力可以达到的目标。
一个企业光有目标还不行，还必须有共同的价值观和使命感来作为实现目标的强大的支撑。
这里的重点是价值观。
因为许多企业领导都已经很重视共同的目标了，但很多企业忽略了价值观。
价值观是保证目标实现的重要的理念基础。
价值观是企业文化的核心，是企业精神的灵魂。
一个企业的企业文化建设得如何，不仅要看它各种活动开展得如何，如文艺活动、体育活动、环境布置等等，更重要的是要看这个企业的价值观是否能引导整个企业健康地发展。
企业是否达到了它理想的目标，就是要看这个价值观是否已经深入到员工的心中。
否则，价值观定得再好，如果不能进入员工的心中也是无效的。
愿景可以分为三个层次
●组织大愿景
●团队小愿景
●个人愿景
1、组织大愿景
很多企业领导都很重视组织的大愿景，例如2005年进人世界500强企业是宝钢的大愿景。
2、团队小愿景
团队是指组织中的各个子部门、一个车间、一个班组。
许多企业的领导有很好的决策思想，能提出很好的组织的大愿景，但是往往疏忽了团队的小愿景。
聪明的学习型组织领导不但要涉及整个组织大愿景，同时也非常注意团队小愿景的建设，让团队小愿景来支撑组织大愿景的实现。
上海宝钢在这方面做得很好，这里有三个案例。
［案例1］三声铃响，必有应答
三声铃响，必有应答——这是宝钢总机班的团队小愿景。
如果你给宝钢的总机打电话，一般一声铃响后就会答应：
“你好!
宝钢。
”如果四声铃响后总机才答应，你可以再打一个电话——宝钢的用户热线电话——进行投诉，如果核查属实，宝钢会严肃处理。
［案例2］一切为了3’18"
一切为了3'
18"
——这是宝钢炼钢厂炉前化验室的团队小愿景。
宝钢的炼钢炉是世界上最大的炼钢炉，每炉钢300吨。
一炉钢水能否出钢，要取钢样送到炉前化验室，化验合格才能出钢。
日本的君津钢厂是世界上先进的钢厂之一，这道工序最快用时在君津钢厂是3分19秒。
宝钢提出3'
的目标。
（注：
化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样起，3分18秒内拿出化验结果并交到操作工手中。
）目前，这道工序的时间已达到2分28秒。
［案例3］1010
1010是宝钢钢管厂的检修部门提出来的团队小愿景。
第一个10是指当生产线出故障时，电话通知检修部门后，该部门应在10分钟内赶到现场，如果超过一分钟则要严肃处理。
第二个10中的1就是一次检修成功，0就是返修率为0。
如果企业生产线出了故障后，维修人员会立刻赶到现场，并一次检修成功，返修率为0。
那么领导就不需要再去救火了，第一线生产的员工也可以安心工作了。
3、个人愿景
“个人愿景”是人们心中或脑海中所持有的意向或景象。
“共同愿景”并不是找“个人愿景”中的共同点，而是将“个人愿景”中的实质加以提炼，汇聚而成的。
因而“共同愿景”能反映每个人“个人愿景”中的实质。
这样的“共同愿景”才能切合实际和每个人的“个人愿景”。
如果“共同愿景”不切合“个人愿景”的实际，这样的“共同愿景”会显得空洞，而失去了人们的热情和支持，也不会让人真正地投入其中，为之奋斗和奉献，这样的“共同愿景”便失去了意义。
我们要建立“共同愿景”就必须先鼓励“个人愿景”，如果人们缺乏“个人愿景”的话，就更谈不上建立“共同愿景”了。
实现“个人愿景”的力量源自于一个人对愿景的深度关切，即依靠个人的力量去实现“个人愿景”，而实现“共同愿景”的力量源自共同的关切，即用
升级会员 