浅谈唐山中小型民营企业人力资源存在问题及解决对策1.docx

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浅谈唐山中小型民营企业人力资源存在问题及解决对策1

中文摘要

人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。

以对人力资源管理的含义和职能的理解为基础，通过对唐山中小型民营企业人力资源管理中的现状分析，并着重就唐山中小企业存在的问题来说明中小型民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出如何改善我国中小型民营企业人力资源管理的措施。

关键词：

唐山中小型民营企业人力资源管理问题措施

Abstract

Humanresourcesarethemostimportantmodernenterpriseresources,howeffectivethedevelopmentandscientificandrationalmanagementofhumanresourcesisthekeytosuccessfulenterprisesto.Thispaperonthemeaningofhumanresourcesmanagementfunctionsandunderstandingasthefoundation,throughsmallandmedium-sizedprivateenterprisesonTangshan'shumanresourcesmanagementintheanalysisofthecurrentsituationandfocusedontheproblemsofTangshan'sSMEstoillustratehowsmallandmedium-sizedprivateenterprisestoimprovetheiremployment,topeople,theeducationsystem,howtoputthefinalsmallandmedium-sizedprivateenterprisesinChinatoimprovehumanresourcesmanagementmeasures.

Keywords：

Smallandmedium-sizedSelfish-enterpriseoftangshan；humanresourcesmanagement；Issues;Measures

中文摘要…………………………………………………………………………1

英文摘要…………………………………………………………………………2

前言………………………………………………………………………………4

一、我国中小型民营企业的概念、萌芽和发展………………………………4

二、唐山中小型民营企业人力资源管理现状以及存在的问题………………5

（一）、在管理模式上，家族式或泛家族式管理占主导…………………5

（二）、在人力资源管理上，缺乏规范性与科学性………………………5

（三）、在人力资源理念上，推崇人力只是成本而非资源………………6

（四）、在人才认知上，重业务轻人力，重引进轻视培养………………6

（五）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制…………………………………7

三、　针对人力资源管理中的存在的问题应该采取的施……………………8

（一）、制定人力资源发展规划并规范管理模式………………………8

（二）、大力推行职业化管理，实施有效的人力资源管理………………8

（三）、遵守法律，尊重和重视员工………………………………………9

（四）、提高企业经营者的素质，充分注重员工培训……………………9

（五）、建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系…………………9

结语……………………………………………………………………………10

参考文献………………………………………………………………………11

致谢……………………………………………………………………………12

浅谈唐山中小型民营企业人力资源管理存在问题及解决对策

前言

唐山作为我国民营经济较发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。

作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛发展在唐山民营经济的快速成长中扮演了关键角色。

据统计，2010年民营经济增加值占全市GDP的比重为71.7%，实缴税金占全市全部财政收入的比重达到67.3%，民营经济成为吸纳社会就业的主渠道和增加城乡居民收入的主要来源，为推进全市小康社会建设做出了积极的贡献。

在唐山地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力、向心力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。

改善用人、留人、育人机制已成为唐山中小型民营企业考虑的首要问题。

一、我国中小型民营企业的概念、萌芽和发展

“民营企业”是针对中国转型时期的经济管理体制而提出来的概念，从广义上看，民营只与国有独资企业相对；从狭义看，民营企业仅指私营和以私营企业为主体的联合企业。

本文民营企业的界定主要在于它的狭义含义，其中包括：

个体工商户、私营企业、乡镇企业、民营科技企业、集体企业、股份合作制和股份制企业、外资和港、澳、台投资企业等[1]。

据统计，2010年唐山民营经济单位个数达到29.3万个，其中：

民营企业20190家，个体工商户27.3万户。

民营经济从业人员189.8万人，全年完成营业收入10852.2亿元，同比增长26.92%；增加值3085.8亿元，同比增长21.57%；上缴税金295.6亿元，同比增长11.36%；民营经济增加值占全市唐山GDP的比重为71.7%，实缴税金占唐山全部财政收入的比重达到67.3%，民营经济成为吸纳社会就业的主渠道和增加城乡居民收入的主要来源，为推进唐山小康社会建设做出了积极的贡献。

改革开放之初，唐山中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。

相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。

面临的管理问题主要体现在：

企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。

这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

本文将从以下几个方面分析我国中小型民营企业在人力资源管理方面存在的问题。

二、唐山中小型民营企业人力资源管理现状以及存在的问题

（一）、在管理模式上，家族式或泛家族式管理占主导

在人力资源理念上，唐山多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。

唐山许多中小型民营企业的出生都只有寥寥几个人，夫妻、父子、兄弟、姐妹，甚至一个人打拼天下，企业主既是管理者，又是实际操作者，他（或他们）经历了企业经营的整个链条，一路摸索积累了一定的产品、市场和管理经验。

企业在初创时为了节省成本，一般都是自家的亲戚一起来做，老婆记账管钱，老公出去跑客户，弟弟采购进货等等。

彼此血脉相连绑在一起相互信任，为了更好的生活不辞辛苦。

随着企业的进一步发展，企业人员的增加、销售量的增长，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场要求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增长。

这种发展模式是危险的，但这种发展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时间，然后会逐渐减速，最终会停滞，甚至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。

（二）、在人力资源管理上，缺乏规范性与科学性

由于唐山中小型民营企业实行家族化或泛家族化经营，所以其在管理上更多的还是以“老板”的意志为转移，“人治”而非“法治”，虽然公司有一些基本的规章制度，但“朝令夕改”的现象时常存在，部分人事管理决定靠老板拍脑袋。

在人力资源配置方面表现为基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯规划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

此外，唐山多数民营企业由于缺乏人力资源的管理理念，导致人力资源管理缺乏科学性。

大多数民营企业为了发展招进了大批高学历、高技能，具有专业的知识和技能的人才，但受各种因素的制约，绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门,对人力资源缺乏完整科学的开发计划，没有对人力资源管理的工作进行分析和说明，造成岗位设置与人员配备不合理，造成企业人力资源浪费。

（三）、在人力资源理念上，推崇人力只是成本而非资源

在唐山的中小型民营企业，多数实行家族化经营，人力是成本而不是资源的观念根深蒂固。

外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致企业人才的外流。

其中，导致员工流失最重要的一点是这些企业一直认为人力是成本而不是资源，企业主总是支付尽量少的员工薪酬，以获得尽量多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时间超长或劳动强度超大的问题。

长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以承受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；另一方面，员工没时间学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全部时间，而忽视员工的个人需求，员工得不到尊重与关怀，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。

员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、岗位技能、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机遇率，表面的人力资源低成本掩盖了人力资源的高成本[2]。

（四）、在人才认知上，重业务轻人力，重引进轻视培养

唐山的中小民营企业多数是白手起家发展起来的，企业主文化层次较低。

许多中小企业没有设立人力资源部或人力资源岗位，大部分人事的工作不是由企业主自己兼任，就是由各部门的管理者自己负责自己部门的人事工作。

即使企业内部有专门的人力资源部门或人员，其工作也还是局限于传统的人事事务管理阶段（有些公司为了节省成本是将人事和行政综合在一起的），主要职责仍旧是负责计算考勤、发放工资、办理员工入职离职手续等基础的事务性工作，根本谈不上真正的人力资源管理和开发。

所以，在人才结构上，中小型民营企业主常是过分注重业务领域，而忽视人力人才的引进与培养，导致企业人才结构单一，管理学上的木桶理论得到体现，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。

另外，唐山的中小型民营企业多有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。

表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养人才，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的差异，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳定性不够，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶径。

（五）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在唐山中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。

目前，多数中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。

由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理[3]。

满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程，它对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。

激励员工就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，使他们不仅能付出努力来满足其个人需要，同时也能达成一定的工作业绩来实现企业的目标。

为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。

然而唐山一般的中小型民营企业往往缺少长期有效的激励机制，他们对员工的激励往往是短期的，随意的，激励效果并不明显。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

在缺乏良好的薪酬体系与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。

三、针对人力资源管理中的存在的问题应该采取的施

我国中小型民营企业的发展一般来说，其所面临的发展环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，出路就在于根据上述的问题，找到正确的合理的解决方法。

下面从七个方面探讨我国中小型民营企业人力资源管理应解决的问题：

（一）、制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，就需要相应的人才支撑。

需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。

没有目标就没有方向，没有战略就不能很好的发展。

人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。

在当今，人力资源规划已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略是难以实现的。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式[4]。

（二）大力推行职业化管理，实施有效的人力资源管理

所谓职业化管理就是靠法治而不是人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。

这里着重强调的是对老板本身的约束。

在任何一个法治社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。

如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。

其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。

企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人，如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理[5]。

有效的人力资源管理体现在对人才的合理配置、人力资源的合理开发等一系列针对企业人力资源的影响上。

完善的内部管理体系应注意以下几点：

（1）让员工觉得自己受到重视。

企业内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

（2）建立新型企业人际关系。

要通过对员工的内在控制来激发其工作热情，提倡管理者与员工之问的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系。

（3）建立科学的绩效评估机制。

考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提，是形成良好人际关系的润滑剂，是营造蓬勃进取风气的手段。

科学的考核和评价机制有利于企业目标的实现，也有利于留住优秀人才[6]。

（三）遵守法律，尊重员工尊重和重视员工

中小民营企业要注意尊重员工，把尊重和重视员工当作企业发展的根本，以此来培养员工的献身精神和忠诚度。

民营企业要主动保护员工的各项权益，这不仅是履行社会责任的的要求，也是应对人才竞争吸引人才的内在需要。

因此民营企业要改善用工方式，遵守国家劳动法规和安全生产法规，为劳动者提供安全的生产环境，保护员工的身心健康，按照国家有关养老、医疗、失业等社会保障制度的规定，保障员工的合法权益，按照相关法律规范用工，实行人性化管理，这是吸引工人到企业就业，增强现有员工归属感的必要条件。

只有这样才能把广大劳动力资源转化为有效的劳动供给。

同时建立科学、公正的用人机制，用规范性代替随意性，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力[7]。

（四）提高企业经营者的素质，充分注重员工培训

民营企业主大部分学历偏低，也缺少科学的管理知识，所以他们应不断地学习新的知识，更新自己的管理观念，并定期参加一些管理班的培训，使自己的思想与世界的发展趋势同步。

一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。

当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主应适时地退居二线，通过聘请职业经理人等等方式，让拥有较多管理水平且有技术的人来负责企业的决策、管理，进而勾画出下一幅美好蓝图[8]。

员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。

加强对培训工作的管理，提高培训实效。

我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。

其次，要对培训工作加强管理，特别注重职工的职业技术教育，即职业道德、人生观、价值观的教育。

如果企业内部培训力量不足，可以引进“外力”，充分利用社会资源，使受训人员既掌握管理的基础理论，又可针对现存的实际问题进行探讨[9]。

（五）建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系

为了能够吸引和保留有能力的员工，有效的激励机制和公平的薪酬机制是必不可少的。

原有的薪酬体系必须做出调整。

应该认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略[10]。

对企业员工的工作激励可包括两个方面。

其一:

授权与民主参与激励。

信任员工的素质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权力，能激发员工的主动性和创造性。

同时让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。

其二:

成长激励。

能得到个人成长与发展的机会，对于事业心强，有成就欲望的员工激励作用很大。

成长激励主要是为优秀的员工提供进修、晋升、轮岗培训等机会。

在这一过程中，员工能力得到了提高，当其才能得到认同和赏识时，便更乐于接受富有挑战性的工作并不断增加工作责任感。

这样，员工在个人成长的同时，把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益非浅，达到个人与企业双赢的境界。

总之，面对知识经济的挑战，民营企业应充分利用自身优势，抓住机遇，加大对人力资源的投人，提高人力资源管理水平，形成人才优势，从而在知识经济大潮中不断发展壮大[11]。

结语

随着我国经济的市场化和全球化步伐的不断加快，深度和广度的不断加深。

市场竞争的程度会越来越激烈。

客观上要求企业不断的改革和创新经营模式和管理方式，不断的开源截流，开拓企业的盈利渠道降低企业的经营成本。

这就注定了企业要从管理上下足功夫，不断的改革和创新管理的方式和模式。

其中重要的一个方面就是要做好企业的人力资源的管理，制定正确的并适合企业发展的人力资源战略。

这样能从很大的程度上为企业的发展开源节流，也为企业长远的规划和发展打下了良好的基础。

对于唐山中小型民营企业来说：

首先，要改变传统的管理思想和用人方式，不断的运用现代企业的管理方式来武装自己；其次，要认清当前的发展形势，客观的了解目前市场环境和自己所存在的问题，就存在的问题制定应变的措施和处理的方法；最后，应该从制度和程序层面为企业的长远发展制定应有的战略。

参考文献

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[3]刘江，亚士漆，中小型民营企业人力资源管理现状分析[J]，新资本，2004.（4）:

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[6]易兰华，我国民营企业人力资源管理研究[J]，产业与科技论坛，2008.

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[7]姚晓燕，段艳艳，中小民营企业人力资源管理的现状与对策分析[J]，科技信息，2010.（9）:

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[9]李明辉，论我国衍生工具内部控制机制的构建[J]，会计研究，2008.

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[10]姚晓燕，段艳艳，中小民营企业人力资源管理的现状与对策分析[J]，科技信息，2010.（9）:

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[11]陈玉良，我国民营企业人力资源管理现状分析与对策研究[J]，工业技术经济，2005.（8）:

38

致谢

美好的时光总是令人难以忘怀，在即将告别大学生活之际，心中涌起的是对母校、恩师和同窗挚友的眷恋。

对他们所给予的无私的关怀和帮助，我将终身铭记，并借此机会表达我对他们的感激之情。

感谢唐山电大给了我这个难能可贵的学习环境，让我拥有更多自信，更强的自我约束意识和更高的人身目标。

感谢我的指导老师关继兵教授，本文就是在他的悉心指导下完成的。

从论文的选题、构思、资料收集到定稿，他都给了我很大的帮助，在此我向我的指导老师关继兵教授致以我衷心的感谢和诚挚的祝福！

感谢院领导的关心和爱护以及班主任老师的悉心关怀！

感谢同学给我的无私帮助和支持！