生产管理规则汇编Word文档格式.docx
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总经理室
3
发放形式
OA、书面
报送范围
适用范围
分公司各部门
发送范围
4
通报形式
通报内容
检查、考试结果
5
发布时间
2012/07/01
实施时间
有效期限
未变动有效
出题时间
考试周期
每年一次
检查周期
每天
通报周期
每年两次（6月、12月）
评审周期
每年一次（1月）
6
规则版本
2012年1.00版
保密等级
内部（B）
解释部门
分公司企管部
联系电话
7
矛盾处理
其他规则与本规则有矛盾时，以本规则为准；
生产运作管理控制规定：
1.制定目的
依据合同评审管理规定，使得涉及产品之服务、品质、生产等相关部门作业人员能够切实履行已经确认的合同（订单），使公司的生产管理作业规范化、制度化，确保产品质量满足合同规定的要求。
2.适用范围
适用于涉及生产管理作业的全过程。
3.名词定义
3.1生产计划：
指各分部针对合同的要求制订加工工序起直至产品入库完成之所有工序生产计划，统称生产计划（订单评审表中使用了该名词）。
各车间的计划，我们称为作业计划。
包括外协作业计划、嵌件作业计划、锻造作业计划、焊接作业计划、制造作业计划、检验作业计划
3.2排程计划：
指生产管理部针对合同的要求制订排程工序之排程计划。
4.职责规定
4.1总经理负责将“产品生产交期规定”规定在《合同评审管理程序》中。
4.2营销中心负责编制销售预测（针对采购周期较长的品种）、备库计划、出货计划、发货通知及每笔订单明细要求的编制及输出。
4.3企划中心生产管理部负责公司的排程计划及进度控制、各分公司生产计划进度跟踪、生产物料需求分析及采购。
4.4各分公司负责制定的生产计划，合理计划、组织、实施生产计划，用好用足本分公司的所有资源，有效地控制生产进度，持续改善生产现场的管理等工作，确保生产计划准时完成。
4.5物流部（仓库）负责原材料的储存，做好物料的先进先出工作及持续改善仓库现场的管理等工作，确保账、卡、物、电脑帐四个相符。
4.6产品开发项目部负责生产工艺、图纸及产品构成明细等技术文件的编制及输出工作。
4.7分公司品管部负责进料、制程、最终的质量检验及品质控制。
4.8采购部负责做好生产物料配送管理工作，确保物料安全、及时、准确地送达需求部门
4.9品管配合销售部负责做好每批出货品出厂前的验货。
4.10财务中心成本核算部负责成本订单的检查、跟踪、控制和纠正
5.作业规定
5.1作业流程图（附件1）
5.2营销中心作业规定
5.2.1营销中心预测销售计划编制规定
①预测销售计划的依据：
如果预测的销售计划为备库的（注意：
备库计划必须与常规批量预测分开预测），尤其是常规通用零部件，必须依据出具的填写完整的“通用件使用量调查表”获取之信息，经过生产部长、总经理的签字确认。
②营销中心通过对销售的预测、同客户的沟通、以往的销售实绩及客户提早发出经确认的订单，针对采购周期较长的材料（由生产管理部提供清单），提前编制下下个月的“月份销售预测表”（如3月底编制5月份的销售预测）；
“月份销售预测表”应以每月26日前编制完成并经营销总监审批后传递企划中心生产管理部。
5.2.2《订单评审表》编制作业规定
1营销中心对每一笔订单应编制形成“订单评审表”“特殊订单评审表”，应力求准确。
2“订单评审表”或“特殊订单评审表”应明确表述：
A.产品品名、规格；
B.产品需求数量；
C.产品出货日期；
D.客户对品质的要求；
E．客户其他的要求。
具体操作按照《合同评审管理程序》执行。
③根据销售预测，有些产品需要做备库的，营销中心也必须对每一笔备库订单编制形成“订单评审表”。
营销中心出货计划的制订：
出货计划有：
本周出货计划、下周出货计划
◆下周出货计划：
应在总经理例会前提交给生产管理部
◆每周五前编制下周出货明细表并传递给生产管理部、物流部及客户服务部。
5.2.3当订单需要变更时，营销中心向生产管理部和分公司等部门发出“订单更改单”要求做相应的变更。
5.3企划中心生产管理部作业规定
5.3.1企划中心生管部接营销中心发出的“月份销售预测表”或“订单评审表”及相关资料后，至少应评估：
①内容的完整性；
②余量、交期保证能力；
3材料保证能力。
具体按照《合同评审管理程序》执行。
5.3.2生产管理部评估完成后不一致或疑问处，及时同营销中心相关人员沟通协调，以明确计划或订单要求，达成共识。
5.3.3确认“月份销售预测表”和“订单评审表”后：
1生产管理部立即进行相关物料需求分析，考虑原料、半成品库存情况、计划量等因素，提出“物料需求计划”，明确生产所需原物料的品名、规格、数量及需求日等，并发至采购科；
5.3.4确认“订单评审表”后：
2依销售计划，考虑半成品库存情况、生产能力等因素，编制、下达“排程计划和周滚动计划”及“成本订单”至各分公司要求执行。
具体按照《生产计划及进度跟踪规则》及《成本订单核算流程》执行。
5.3.5当生产需要变更时，企划中心生产管理部向分公司等部门发出“工作联络单”要求做相应的变更。
5.3.6生产管理部要求各分公司每日须将前一天的生产情况以“分公司生产日报表”形式呈报企划中心生产管理部，由企划中心生产管理部统计汇总，并体现于“生产追踪表”呈报企划总监。
5.4生产管理部采购科作业规定
5.4.1生产管理部采购科接“物料需求计划表”后，应结合需求计划、采购周期、供应商等情况，确定采购明细，并以“采购单”体现，按审批权限审批后，进行采购作业。
5.4.2企划中心生产管理部对每一笔采购都应进行追踪、控制，并以《采购计划进度跟踪表》体现。
5.4.3对物料供应可能出现的延误、异常，采购科有责任在《采购计划进度跟踪表》上用颜色标识，除标识外，另用《采购异常通知单》第一时间通知生产管理部，以利于生产管理部及分公司及时采取补救措施或生产变更。
5.5分公司作业规定
5.5.1分公司接营销中心发出的“月份销售预测表”或“订单评审表”及相关资料后，至少应评估：
②生产、交期保证能力；
品质保证能力。
5.5.2各分公司主管接企划中心生产管理部下达的“成本订单”后，考虑半成品库存情况、生产能力等因素，编制、下达“分公司生产计划表”，并着手进行生产组织准备：
①生产调度依“分公司生产计划表”编制、下达各生产车间的“车间作业计划”。
并将“车间作业计划”（滤芯作业计划、外协作业计划、锻件作业计划、机加作业计划、焊接作业计划、检验作业计划）提交给生产管理部
生产车间按照“车间作业计划”进行任务分解及领料作业，产能不足时应立即设法解决（如安排加班、申请外包、增加设备和人员等），并对每个工作日的生产实绩具体按照《生产负荷规划规则》执行；
5.2.3各分公司生产调度（生产计划人员）对各单位机台每日的生产进度必须进行追踪、控制，应于每日将分公司的生产情况填报于“分公司生产日报表”呈送企划中心生管部；
5.5.4最终产品（成品）应及时交库（产品不入库房，也须办理手续），每批次的交库须凭经分公司品管部成品质检员签章确认的“入库单”同成品库办理入库手续；
5.5.5各分公司因品质异常等原因，造成投料须超额，应填报“补料申请单”说明原因，按审批权限批准后向仓库办理领料；
5.5.6对领出的物料如发现有不良或其他原因需退还仓库，应填具“退料单”经常务副总审批后，凭此“退料单”到仓库办理退料；
5.5.7对物料超额使用，分公司主管有责任对超额原因进行分析，针对原因提出相应的纠正措施，组织实施（分公司须以书面形式体现，并呈报企划中心生产管理部），并由生产部进行追踪确认成果；
5.5.8对生产进度异常，影响其它分公司生产任务不能按时完成或延误出货，责任主管有责任对异常原因进行分析，提出相应纠正措施，组织实施（分公司须以书面形式体现，并呈报生产管理部），并由生产管理部追踪确认成果；
5.6分公司品管部作业规定
5.6.1生产物料进料接收检验及过程检验、最终入库检验按《检验和试验控制程序》办理；
5.7物流作业规定
说明：
物流部负责主要原材料的储存以及成品库管理，其余仓库（包括零件库、半成品库及成品库）由各分公司管理。
5.7.1物料库（原材料/零部件库）接供应商的物料后，依“采购单”核对无误后，通知分公司品管部做进料接收检验，经检验确认合格后，点收办理入库，入库按《仓储管理规则》执行。
5.7.2物料库依据“生产成本订单表”、“外协成本订单表”及“发料汇总表”向生产单位（分公司/外协厂）进行发料和配送作业，具体按《成本订单核算流程》及《仓储管理规则》执行。
5.7.3物料库或半成品库依据有按权限签章核准的“补料申请单”上的补领数量向相关分公司发放物料，物料出库按《仓储管理规则》执行。
5.7.4物料库或半成品库依据有常务副总签章确认（不良退料应同时有质检签章确认）的“退料单”办理退库，物料退库按《仓储管理规则》执行。
5.7.6成品库依据有分公司质检员签章确认的“验收入库单”核对品名、规格、数量等无误后办理入库手续，成品入库按《仓储管理规则》执行。
5．8客户服务部验货科接到营销中心《出货明细表》后组织安排验货，并将验货结果通知成品库进行出货作业。
6.2应用表单
月份销售预测表
客户订货单
物料需求计划表
采购计划
采购订单
生产成本订单表
外协成本订单
订单更改通知单
分公司生产计划表
车间生产作业及跟踪表
订单追踪表
采购单
采购计划跟踪表
验货通知单
入库单
补料申请单
退料单
生产负荷规划规则
为使人工负荷及机器负荷测定，基本生产能量的确定、规范、有效特制定之。
生产负荷规划作业时适用。
3.1生产负荷规划
系指测定人工负荷、机器负荷，以此测定现有基本生产能量的一系列活动。
4.权责规定
4.1生产管理部负责编制“基本信息”
4.2各分公司负责生产负荷的规划作业。
5.1分公司生产负荷规划作业
5.1.1生产负荷规划的目的为测定人工负荷及机器负荷，以使测定的现有基本生产能量，作经济有效的利用。
5.1.2负荷规划的进行步骤如下:
①测定基本的生产能量
A.分析现有的人力与机器设备，测定生产能量的范围。
分别以人工分类、机器设备分类、生产工序分类、模具分类为依据，采取循环分析的方法，调查现有的工作负荷量与生产能量，并加以比较，以分析是具有余力或负荷太重。
②决定生产负荷量：
依据公司经营目标（产值目标）及订单确定。
A.人工负荷量
就公司现有的生产负荷量，需要多少人工方能解决。
B.机器设备负荷量
就工厂的机器设备工作负荷，需要各种机器的台数。
C.模具负荷量
就适合于使用模具的工序必须对模具工作负荷，需要模具型号和数量。
③拟订综合生产负荷表
每一期间的生产量决定之后，根据前两步骤所分析的生产能量及工作负荷量，拟定“生产负荷分析表”。
④确定生产负荷量
根据生产计划，确定工作负荷量，即决定所需的人力与机器设备。
⑤安排负荷计划
依销售预算、成本预算、生产能量、经营计划及人员配置情形，拟定月度、每日等生产计划表，依生产计划及生产负荷、安排生产负荷计划。
5.1.3各分公司整理生产计划及负荷后，如生产所需人力超过负荷量时，可考虑采取下列方式之一，以求解决。
①用加班方式，加快生产进度与提高产量（单产）。
②如加班方式无法解决，请营销中心同客户洽商，可否采取分批交货方式或交货日期延缓。
③采取外包方式，并形成“产品外包生产一览表”。
5.1.4控制重点
◆生产负荷规划的控制要点为：
测定公司现有的工作能量，以便及早规划补充人力及机器设备的方式及资金来源。
如人力补充不符经济原则，则设法以加班方式解决。
对此就尽早规划，以便预计加班的额外成本。
如无法加班，更需及早规划，以免延误交货，影响公司信誉。
◆应将计划加班的工时与进度列入生产计划制订的考虑项目，对于实际加班情形，生产管理部应予查核是否有故意延迟之情形。
加班工时应注意有无确实记录。
5.2生产管理部生产负荷规划作业
5.2.1负责编制“基本信息表”，内容必须包括：
生产设备信息、工模夹具信息、使用材料信息、工艺信息等。
5.2.2根据订单预测、订单数量的趋势，当超负荷时，负责填写“产能预警单”，提报给分公司。
6.应用表单
6.1生产负荷分析表
6.2产品外包生产一览表
6.3基本信息表
6.4生产管理异常处理权限表汇编
产品外包生产一览表
文件编号:
版本号:
生效日期:
产品名称
产品规格、型号
产品编号
序号
外包工程名
标准、要求
设定底价
外包厂商
说
明
批准
审核
编制
生产制程规划管理规则
规范产品生产制程规划作业，以确保生产规划经济、高效。
涉及公司产品生产制程规划的作业均适用。
3.1生产制程规划
系指公司产品生产过程的规划，包括材料、辅料明细、工艺路线、操作要求、使用设备、工模夹具、生产能力等的规划。
4.1产品开发中心负责，选用材料明细、使用设备、工模夹具，制定工艺路线、操作要求，并形成相应的操作规范、作业指导书。
4.2生产管理部负责明确生产能力、材料、辅料到位情况，并监督分公司的实施情况。
4.3各分公司负责按照生产制程规划执行生产。
5.1生产制程规划作业程序
5.1.1生产制程规划系指公司产品制造过程的规划，其主要内容、步骤，包括下列各项：
①产品开发中心分析产品，决定产品所需的原材料、辅料及其规格、数量并形成“物料明细表”。
②产品开发中心分析产品，决定产品加工的工艺路线、操作要求，并形成“作业指导书”“操作规程”。
③分公司决定每工序所需的工作技能类别及人工数。
④分公司根据公司现有的设备状况及产能，决定生产过程是自制或外包，形成“产品外包生产一览表”。
⑤生产管理部根据以往的记录，确定可能报废数量，适当分配原材料，辅料，机器设备，工模夹具及产能等。
⑥产品开发中心决定每一工序所需的机器设备及工模夹具等，并体现于“作业指导书”。
⑦产品开发中心决定各工序作业要求及规范，并体现于“作业指导书”。
⑧生产管理部根据所需原材料、辅料，决定供应方法，工序分类及缓急分类等。
⑨各分公司根据产品设计及加工说明，并就现有的机器设备、工模夹具、材料及人工，以决定最经济的生产计划。
5.1.2分公司按照生产规划内容，充分利用机器设备及工模夹具以求加工机械化，力求提高生产力，节省人力。
5.1.3各分公司依照规划步骤，以求迅速完工，操作方式力求标准，材料作充分有效的利用，使废料减至最少限度。
5.2控制重点
5.2.1生产制程规划的控制要点在于原料及人工的使用必须经济合理，工作方法及使用机器设备及工模夹具均有具体规划。
生产计划如有缺失，应及时检讨修正。
5.2.2应经常查核工作人员的工作方法，使用的机器设备、工模夹具等，是否均依工艺设计进行。
对于生产制程规划不合理处，应随时改正，以提高工作效率。
5.3生产制程规划异常情况处理：
5.3.1人工不足时，应由车间提出人员增加申请，分公司总务负责招聘、入岗培训，由需求部门试用合格后，方可进行规划。
5.3.2设备损坏时，由使用部门通知本分公司设备管理部门，设备管理部门提出修理完成时间，修理完成后需要有使用部门验收后，方可进行规划。
5.3.3材料没有到位，由生产管理部进行协调，明确到位时间后，方可进行规划。
5.3.4如工模夹具出现异常问题，由使用部门车间填报“报修单”，产品开发中心进行维护并交使用车间使用验证后，方可进行规划。
5.3.5如各分公司执行生产制程规划时，产品出现质量异常情况，按照《不合格品控制程序》执行。
5.3.6如出现突发性问题，导致生产制程规划无法继续进行的，生产管理部及各分公司有必要制定相应的应急计划。
６．相关程序
《不合格品控制程序》
7.应用表单
7.1物料明细表
7.2作业指导书
7.3操作规程
7.4产品外包生产一览表
7.5生产管理异常处理权限表汇编
8.流程图
负责人/部门
主要活动
形成文件/表单
产品开发中心
物料明细表
作业指导书
操作规程
作业指导书
生产管理部
分公司
综合生产负荷表
负荷循环分析表
产品外包一览表
分公司
拉排计划
作业计划
各分公司
生产日程表
计划跟踪表
生产计划及进度管理规则
规范生产排程，生产作业管理控制，确保生产系统的有序、高效的运作。
规范生产进度控制，余力管理确保能按订单要求准时出货，提高生产效率。
涉及生产排程，生产作业,生产进度管理及余力管理的部门及个人均适用。
3.1生产排程
系指编制生产日程计划，包括基准日程表、大日程计划、中日程计划、小日程计划及相关生产作业计划、安排的一系列活动。
3.2进度及余力管制
系指了解生产进度并加以控制，进行余力管理，提高生产效率等一系列的活动。
4.1企划中心生产管理部负责编制
4.1.1拉排基准日程表
4.1.2拉排日程计划（拉排日程表）生管计划员
4.1.3总基准日程表
4.2各分公司负责编制
4.2.1分公司生产计划表（生产计划员、生产调度员）
4.2.2车间作业计划：
锻件作业计划、机加作业计划、焊接作业计划、下料作业计划、检验作业计划、外协作业计划
4.3生产管理部负责
4.3.1负责履行订单评审签字承诺事项
4.3.2各分公司生产进度的跟踪、检查、协调、处理、汇报；
4.3.3各分公司生产余力监督控制。
4.4各分公司负责
4.4.1负责履行订单评审签字承诺事项
4.4.2各车间作业班、组、生产进度的管理、控制；
4.4.3各车间作业班、组余力管理、控制。
5.1流程图
5.1.1生产计划流程图
进度管理流程图
5.2作业程序
5.2.1编制基准日程表
①以产品的完工日期或开工期为基准,确定各批次产品加工制造的先后次序，加以安排，确定其开工及完工日期。
②规定外购原物料，工模具等进厂的时间，以免延误生产的进行。
③参考过去日程的资料，需改进的问题及应注意事项，以免重复犯错，减少损失。
④拟订各制程的制造时间（标准工时）。
⑤每一制程制造时间=加工时间+宽放时间+等待时间。
5.2.2编制大日程计划（总生产日程表）
①依各制程的制造时间（标准工时），根据各制程的加工先后次序（生产流程），计算产品完成所需要的总工时。
②编制“分公司生产计划表”。
5.2.3编制中日程计划（制造日程表）
①依照大日程计划，就人工别、机器别或产品别订定“车间生产作业及实绩表”，确定其开工及完工日期。
②日期的计算应扣除节假日，以实际工作日数为根据。
③其安排的方法有两种：
A.以预定完成日期为基准。
B.以预定开工日期为基准。
5.2.4编制小日程计划
小日程计划，由各分公司根据中日程计划（制造日程表）详细规定员工及机器的作业时间，要求每天填写“车间生产作业及实绩表”，时时比较预定进度与实际进度，并作必要的调整。
5.2.5工作分派
◆分公司依据总生产计划、负荷计划及日程计划，而将工作量作适当的分配，并分派制造单位的员工及机器，开始实际的生产活动。
◆生产管理部依据排程计划、负荷计划及日程计划，而将工作量作适当的分配，并分派制造单位的员工及机器，开始实际的生产活动。
5.2.6各生产车间须依作业计划安排各项制造程序，生产用料及人工。
①各制程中需事先考虑，准备的事项应有妥善安排。
②制程中应避免停工待料，不必要的搬运等。
③工作环境应保持明亮、整洁，符合“6S”规定、要求。
5.2.7各分公司对生产过程中各项进度须详加记录，组织相关人员须分析、检讨不妥之处，以提高生产效率，降低生产成本。
5.2.8生产管理部对拉排生产过程中各项进度须详加记录，组织相关人员须分析、检讨不妥之处，以提高生产效率，降低生产成本。
5.2.9各分公司对排程计划安排如有异议应在24小时以书面形式反馈生管部相关人员，否则视为可按时完成该计划。
5.2.10生产管理部对压制计划安排如有异议应在24小时以书面形式反馈各分公司相关人员，否则视为可按时完成该计划。
5.2.11公司如果引造、挤压投产后，计划归入排程计划中
5.2.9进度管制
①生管部、各分公司通过每日的“生产日报表
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