薪酬管理.docx
《薪酬管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理.docx（50页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
薪酬管理
薪酬管理
第一章薪酬系统总论
第一节薪酬的基本概念
（一）薪酬定义
1、本书认为薪酬是“雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和”，这清晰界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式、并体现了薪酬的基本内涵。
2、经济学研究中一直用“工资”一词，其主要关注的是工资的性质（即什么是工资）以及工资水平是由什么机制决定的。
而管理学更多的是关注的效率以及如何达到这种效率，如薪酬的支付形式、支付技巧等。
3、对于社会而言，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平。
对于企业而言，薪酬意味着成本。
对于员工个人而言，薪酬是他们出卖劳动力的所得，是交换的结果。
（二）薪酬的分类
1、根据薪酬量，可将薪酬分为计时、计件和绩效薪酬
2、根据是否采取直接的货币形式，可将薪酬分为货币薪酬和非货币性薪酬
3、根据薪酬发生的机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。
4、货币薪酬也称核心薪酬，指企业以货币形式支付的报酬，如基本工资、奖金、补贴等等。
非货币性薪酬是指企业以实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬形式，大多数表现为员工福利或额外薪酬。
5、外在薪酬是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。
包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
外在薪酬可划分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。
6、内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
（三）薪酬的构成
薪酬包括三部分：
基本薪酬、绩效薪酬以及间接薪酬（福利和服务）。
1、基本薪酬又称固定薪酬或标准薪酬，主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历而向员工支付的稳定性报酬。
通常由基本工资（底薪）、工龄工资（年资）、职位工资、职能工资中的一种或几种组成。
基本薪酬特点：
例行性；稳定性；基准性。
2、绩效薪酬是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。
其主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬（特别绩效认可计划）。
3、间接薪酬主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分。
（四）薪酬的意义
1、薪酬对企业的意义
1）提升企业经营绩效
2）增强企业文化的认同感，支持企业文化变革
3）控制经营成本
2、薪酬对员工的意义
1）维持和保障作用
2）激励功能
第二节薪酬的基本原理与基本问题
（一）经济学和管理学视角中的薪酬原理
1、经济学视角中的薪酬原理
1）早期的工资决定理论
2）工资决定理论
3）工资差别理论
2、管理学视角中的薪酬原理
1）薪酬的科学管理理论
2）行为科学与薪酬理论
3）权变管理理论
3、薪酬的经济学与管理学研究比较
研究特点
管理学
经济学
研究目标
解决微观层次如企业内部具体的员工薪酬管理问题
宏观的人力资本的配置效应，收入分配与社会公平
研究范畴
主要是微观组织为主
主要以宏观与中观，以政府和市场为主
研究对象
侧重具体的管理模式
以微观的动态的管理过程为主
侧重宏观和微观层面
侧重短期和静态比较分析
研究重点
组织不同阶段的薪酬体系的薪酬体系的设计薪酬管理与组织、员工的绩效关系
工资变动的社会效应
劳动力市场的有效配置
研究方法
以管理系统设计和实证研究为主
早期主要采用规范分析，后期多采用实证分析
（二）薪酬系统的基本问题
薪酬系统主要分为三个层次，分别是薪酬战略层面、薪酬实施层面、薪酬制度层面。
1、在薪酬战略层面上，薪酬体系考虑更多的是选择什么样的薪酬策略适应企业的战略。
2、在薪酬实施层面上，主要分为基本薪酬层面、绩效薪酬层面、间接薪酬层面。
3、在薪酬制度层面上，主要指如何使薪酬制度化，并将有助于企业竞争力的薪酬制度稳定成文，作为实施的依据。
第三节薪酬管理的发展历史
（一）早期工厂制度阶段:
把工资水平降低到最低限度的观点
（二）科学管理阶段：
围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
（三）行为科学阶段：
适应员工心理需求的薪酬制度
第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势
（一）企业薪酬系统面临的挑战
薪酬系统的挑战不仅是有效性、公平性与合法性之间的矛盾，在兼顾公平性上企业在处理各种要素时也非常棘手。
（二）企业薪酬系统面临的热点问题及发展趋势
1、整体型薪酬体系
1）弹性工作体系
2）可变薪酬体系
3）非货币性薪酬体系
2、宽带薪酬
特征
1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化
2）支持扁平型的组织结构
3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养
4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬成本
考察时需注意的基本问题
1）参与型的组织管理风格与高素质的薪酬管理队伍
2）以绩效考核为重点的薪酬决定因素
3）应逐步建立并完善宽带薪酬体系
3、胜任力薪酬
1）构建基于胜任力的薪酬模式的意义：
可以更好地反映企业的竞争策略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键的成功因素。
有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成。
有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度。
有利于吸引和保留高素质人才。
2）如何构建基于胜任力的薪酬模式：
构建胜任力模型
胜任力定价
建立基于胜任力的薪酬结构
3）基于胜任力薪酬模式的适用性
以胜任力为基础的薪酬模式主要适合知识密集型企业和企业中的知识型员工。
第二章薪酬系统设计的原则与战略导向
第一节薪酬系统设计的原则与政策导向
（一）薪酬系统设计的原则
1、薪酬系统设计的公平原则
2、薪酬体系激励原则
3、薪酬体系的核心员工原则
4、薪酬体系设计的适应性原则
5、员工参与薪酬设计原则
6、薪酬设计的隐性报酬原则
7、薪酬目标设计的双赢原则
（二）薪酬系统设计的政策导向
1、最低工资保障制度
2、工资支付制度
3、工时法
（三）薪酬系统设计的主要问题
1、薪酬管理制度的不足
2、薪酬结构的缺失
3、薪酬激励机制的缺失
4、薪酬体系缺乏沟通
第二节薪酬系统设计的影响因素
（一）公平理论
1、薪酬公平
自我公平
投入量A/报酬A=投入量B/报酬B
2、实现薪酬管理公平原则的途径
1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平
2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平
3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平
4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平
（二）薪酬系统设计的内部影响因素
1、企业发展阶段和组织结构
2、企业文化
3、企业战略
4、企业价值观
5、员工素质
6、工会
（三）薪酬系统设计的外部影响因素
1、宏观经济政策和经济体系
2、当地经济发展水平
3、劳动力市场
4、行业行情和产品市场
（四）不同时期的薪酬系统
1、行业寿命周期
根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个基本的寿命周期。
2、企业的规模演变
企业经营规模是影响员工薪酬水平的重要因素。
由于在劳动力市场上存在攀比效应和示范效应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简单线性相关关系。
但企业规模对管理者的薪酬水平有较大的影响。
第三节以战略为导向的薪酬系统
（一）企业战略对薪酬系统的影响和导向作用
企业战略通常可以分为两个层次，一是企业的发展战略或公司战略；二是经营战略或竞争战略。
发展战略包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种。
而竞争战略又称业务战略，是企业的二级战略，可以划分为创新战略、成本领先战略和差异化战略。
1、企业战略与薪酬体系
1）稳定薪酬战略
2）快速发展薪酬战略
3）收缩薪酬战略
2、企业经营战略与薪酬体系
1）低成本薪酬战略
2）差异化薪酬战略
3）专一化薪酬战略
（二）构建战略导向的薪酬管理体系
1、建立战略导向的薪酬体系的步骤
1）寻找企业发展战略瓶颈
2）分析相应的人力资源瓶颈
3）制定相应的战略性薪酬体系
4）动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。
2、战略性薪酬设计应注意的几个问题
1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性
2）审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题
3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机
第四节以竞争力为导向的薪酬系统
（一）全面薪酬观的确立
全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬
=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬
=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬
=（基本工资+绩效薪酬）+（法定福利+非固定福利）+非货币性外在薪酬+内在薪酬
（二）以竞争力为导向的薪酬形式组合
如今广为流行的自助餐式薪酬，从员工驱动的角度来阐述，其表述为：
全部薪酬=基本工资+附加工资+福利工资+工作用品补贴+额外津贴+晋升机会+发展机会+心理收入+生活质量+私人因素（共十大部分），从而诠释了薪酬的总体构成。
第三章薪酬系统的基本模式选择
第一节基于职位的薪酬系统模式
（一）基于职位的薪酬系统的内涵
1、基于职位的薪酬体系的基本思想是：
不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。
职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬薪酬的制度，它的最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。
2、优点
1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正意义上的按劳分配体制。
2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
3、缺点
1）等级结构森严
2）不利于员工职业发展
3）制约员工知识、技能提高
（二）对职位薪酬设计公平性的思考
1、公平理论的简述
基本观点：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
2、公平理论在职位薪酬设计上的应用
职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素。
按职位付酬，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。
在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估和职位薪酬三个部分。
第二节基于能力的薪酬系统模式
（一）基于能力的薪酬系统系统的原理
1、能力曲线与企业薪酬
人的职业工作能力的发展可划分为四个阶段：
成长期、成熟期、鼎盛期和衰退期。
2、胜任力与企业薪酬
1）胜任力就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。
胜任力可分为：
门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。
2）建立胜任特征模型步骤：
定义绩效标准
选取分析效标样本
获取校标样本有关胜任特征的数据资料
建立胜任特征模型
验证胜任特征模型
3）基于胜任力的薪酬体系的产生背景：
知识经济时代的竞争归根到底是人力资源的竞争。
组织结构的扁平化、弹性化。
基于岗位的薪酬体系的设计缺陷
4）内涵：
在基于胜任力的薪酬体系中，支付薪酬的依据是员工拥有的胜任力即知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要），薪酬增长取决于他们胜任力的提高和每一种新胜任力的获得。
基于胜任力的薪酬体系实现了胜任力与报酬的匹配。
5）如何构建基于胜任力的薪酬模式：
构建胜任力模式
胜任力定价
建立基于胜任力的薪酬结构
评估员工胜任力，确定其报酬水平
6）基于胜任力的薪酬模式的作用于适用性：
员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍
支持扁平型组织结构
鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础
对组织学习具有支持作用
7）评价：
有利于员工个人胜任力的提高与扩展
有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略
有利于企业组织的变革
有利于吸引和留住高水平的人才
8）缺点：
实施基于胜任力的薪酬体系会增加企业的成本，提高管理难度。
实施基于胜任力的薪酬体系必须建立配套的培训体系和绩效管理体系，对企业人力资源工作提出较高的要求。
9）难点：
能力的评价问题
胜任力与薪酬的挂钩形式
（二）基于能力的薪酬系统的内涵
1、基于能力的薪酬系统产生的背景
1）全球竞争的加剧迫使企业将提高核心竞争力作为追求的目标。
2）传统薪酬固有的缺陷。
3）组织结构在今天也发生了巨大的变革，正从机械模式向有机模式转变，减少了中间层次，提高了管理跨度。
2、能力薪酬的含义
这里所谓的能力严格来说实际上是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，而不是一般意义上的能力。
绩效行为能力又被称为素质、胜任力等。
通常可将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。
3、基于能力的薪酬设计方案的形成及应用
1）作用：
基于能力的薪酬设计方案可以满足的员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性。
基于能力的薪酬设计方案还能够对变化的心理合约问题作出部分反应，在这种情况下企业和员工的关系并不是终身雇佣的关系，员工的身份由企业人变成社会人。
基于能力的薪酬设计方案可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍，这能够在最大程度上避免人浮于事的现象，这在企业规模较小、业务不稳定的情况下显得尤其重要。
基于能力的薪酬设计方案符合薪酬设计的公平性原则。
2）能力薪酬体系设计的关键技术
一个组织是否应该采用能力薪酬体系，需要考虑两个方面的基本因素，即组织内部员工所从事的工作性质以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。
3）成功实施能力薪酬的关键：
科学的任职资格体系
配套的培训体系
具有弹性的组织结构
简单原则
管理方面的问题
4、能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
职位薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬结构
以市场和所完成的工作为基础
以能力开发和市场为依据
价值评价对象
报酬要素（计点法）
能力
价值的量化
报酬要素等级的权重
能力水平
转化为薪酬的机制
赋予反映薪酬结构的点数
能力认证以及市场定位
薪酬提升
晋升
能力开发
管理者关注的重点
员工与工作的匹配晋升与配置
通过工作、薪酬和预算控制成本
确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本
员工关注的重点
寻求晋升以挣到更多的薪酬
寻求能力的改善
程序
职位分析职位评价
能力分析能力认证
优点
清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬
持续学习灵活性水平流动
缺点
潜在的官僚主义潜在的灵活性不足
潜在的官僚主义要求有成本控制能力
第三节薪酬模式的选择
（一）组织类别
组织结构是指对人员和工作任务进行分工，分组和协调合作的制度性安排。
1、官僚结构：
主要特征是标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播。
2、组织扁平化：
主要是指通过减少组织层次来提高组织效率。
3、工作团队：
主要是通过成员的共同努力来产生积极的协同效应。
（二）发展阶段（创立期；成长期；成熟期）
（三）组织文化
组织文化是指内全体员工共同的价值观与行为准则。
组织文化的特征之一就是，客户与员工以及员工内部之间建立紧密的纽带与合作关系，这样可以使大家一同对付动荡的竞争环境。
1、职能型文化
2、流程型文化
3、时间型文化
4、网络型文化
（四）员工类别
1、销售人员
特点
1）工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督。
2）销售人员的工作业绩可以清晰地衡量。
3）工作业绩风险很大
薪酬模式
1）以基本工资为基础。
增加津贴和福利
2）采用不同的提成比例
3）增加团队绩效工资
4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制
5）薪酬制度具有民主性和透明性
2、专业技术人员
特点
1）工作复杂程度高
2）工作的专业化程度高，工作过程难于监督
3）工作内容相对独立，具有一定的垄断性
4）技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动
薪酬模式
1）合理确定专业技术人员的薪酬水平
2）短期激励和长期激励相结合，重视员工的长期发展
3）合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求
3、管理人员
第四章薪酬系统设计的程序
第一节薪酬系统设计的流程
（一）制定薪酬原则与策略
不同的薪酬体系要适应不同的企业战略。
这种理论的一个前提条件是，企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。
因此，设计成功的薪酬体系，要能够支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。
它的最终目标是使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。
（二）岗位设置与工作分析
1、岗位设置是人们对某一系统内各种不同专业技术职务岗位如何达到最佳配套的规范做法。
其基本内容是：
在政府宏观调控和定编定员的基础上，根据企业战略发展、人才资源配备等，确定各级岗位的合理结构，制定出岗位的工作规范和职责（岗位工作描述），从而达到人才资源的最佳配置。
2、工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生岗位工作描述和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息。
（三）工作评价
1、工作评价也被称为工作岗位评价、职务评价，它是一个一般性的术语，代表一系列的程序，用于衡量组织中工作岗位的价值，以便科学地建立工资等级。
2、工作评价的方法基于两个过程：
（1）搜集与工作相关的信息；
（2）将所搜集的工作岗位信息直接或间接地进行比较，从而决定工作岗位的相对价值及其在组织中的等级地位。
3、工作评价的作用：
1）在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。
2）在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值。
3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。
（四）薪酬调查与薪酬定位
1、薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
2、完整的薪酬调查报告应包括以下三部分主要内容：
基本情况概述；薪酬调查的数据；福利与人力资源实务。
3、企业薪酬水平的定位是一个两难的选择。
既要适应员工不断上升的欲求，又要满足企业的人工成本控制。
跟产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业也可以选择领先战略或跟随战略。
（五）薪酬结构设计
1、薪酬结构是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。
2、许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：
职位等级；个人的技能和资历；个人绩效。
在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
（六）工资分等与定薪
工资的分等即薪酬结构中薪酬水平等级的多少，按照某种工作评价方法可以把工作按照一定顺序排列，把工资水平相近的归为一组，就可以得出不同的等级。
（七）薪酬系统的实施
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
第二节工作分析
（一）工作分析的常用方法
工作分析的方法，依靠不同的标准有不同的形式。
1、访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。
1）程序：
说明访谈的目的
为访谈设定结构
控制访谈
记录访谈
2）种类：
个人访谈
群体访谈
主管人员访谈
3）优缺点
2、问卷调查法
这是工作分析中最常用的一种方法。
就是采用问卷来获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。
3、观察法
观察法是指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表对结果进行记录，搜集工作信息的一种方法。
观察法的工作分析程序：
1）初步了解工作信息
2）进行面谈
3）对工作具体情况进行现场观察
4）合并工作信息
5）核实工作描述
4、工作日志法
又称写实工作法，就是让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。
这种方法的基本依据是：
任职者本人对所从事工作的情况与要求最了解，它对于高水平和高复杂性工作的分析显得比较经济和有效。
5、关键事件法
关键事件法是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。
6、工作体验法
工作体验法是指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。
7、技术会议法
技术会议法是指直接召集管理人员、技术人员举行会议，公开讨论工作特点以及具体要求
（二）岗位工作描述
1、岗位工作描述的编制内容
岗位工作描述是表明企业希望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
一份完整的岗位工作描述包括工作描述与任职资格要求两大方面的内容。
2、编制岗位工作描述的基本原则：
整体性原则
科学性原则
客观性原则
规范性原则
公平性原则
3、编制岗位工作描述时需要注意的几个问题：
描述职位目标
确定职位职责
指明关键要素
规定核心能力
描述用语规范、准确
第三节岗位价值评估与员工定位
（一）岗位价值模型
1、设计评价模型的主要工作是：
（1）提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重；
（2）为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。
2、岗位价值系统要素：
工作环境条件
知识与资历要求
解决问题的程序
管理与监督
沟通与交流
对企业的影响
（二）岗位价值评估
1、岗位价值评估的定义和特点
1）岗位价值评估又称职位评估或岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
2）特点
岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值；岗位价值评估的结果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。
岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性。
岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。
2、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：
对岗不对人
适宜性原则
评估方法、评估标准的统一性
过程参与的原则
结果公平的原则
3、岗位价值评估的步骤
1）岗位价值模型设计与选择
2）成立评估小组
3）岗位价值试评估
4）岗位价值正式评估
5）岗位价值评估数据处理
6）岗位价值评估数据的应用
4、岗位价值评估实施要点
（三）员工能力评估与定位
评价时可依据的标准有：
员工所有的各种专业和技能证书，熟悉的人的推荐，以及专家面试后的评价和同事、上级、下属之间的评价等。
第四节薪酬调查与薪酬定位
（一）影响薪酬水平的因素
1、从企业外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都
升级会员 