产品管理连锁业的六大黑洞渠道产品规模管理.docx

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产品管理连锁业的六大黑洞渠道产品规模管理

（产品管理）连锁业的六大黑洞渠道产品规模管理

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。

然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于运营者心态的矛盾、彷徨和变化，来自于缺乏智力型优势的运营体系。

连锁运营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。

黑洞壹：

渠道

狭义上讲，连锁运营是营销渠道中壹种终端性质的销售模式，所以作为运营者于连锁运营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。

如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的壹种补充，那于营销中就很可能要出现黑洞。

连锁渠道具有很强的排他性，如果壹个企业于拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致俩种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。

渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格和连锁渠道中的销售价格。

所以壹个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎见待连锁运营了。

连锁的渠道和传统商业的渠道，我们能够理解为壹个是营销的渠道管理，壹个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的壹个问题。

代理商、中间商或生产商于进入零售的过程中，就会跟零售商产生壹种排他性。

比如，供应商是直接进入零售渠道，仍是通过代理商进入零售终端。

直接进入零售终端，就等于供应链上连走俩步，就不可避免地会产生壹些排他性等问题。

但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存于，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。

业内也不乏有壹些良性发展的案例。

如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，当下进入零售业且发展势头良好。

前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计当下已经超过了200家。

这种做法的好处是，双汇的产品仍然于其它超市上卖，他自己的零售终端也于运作。

仍有深圳壹家专门运营农产品批发市场的上市公司深圳农产品，其产品于各大批发市场销售，但同时它也于运营零售终端，它新开的全家乐超市和另壹家超市均于运作，而且发展势头均不错。

它的上游的壹些生产基地的蔬菜，仍然于其它超市上卖。

有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。

即使这话是对的，那么于代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。

近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其壹个很重要的原因就是他们能够完全放弃传统零售渠道。

海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业于1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁运营渠道的排他性所致。

按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有运营者和时间来验证了。

黑洞二：

产品

很多企业只见到连锁运营这种模式的优势，而轻视了自身的能力和规模，更致命的是忽视了自身的产品数量、种类和成功商业连锁运营者的巨大差距。

连锁运营模式被推崇的最终原因于于，他是壹种能够获得绝对利润额很高的运营模式。

壹个企业于运营中，要获得很高绝对利润额办法有俩种，其壹是提高单位产品的利润率，第二种是于单位产品利润率有限的情况下，通过提高销售数量来实现，也就是我们所说的“薄利多销”。

于当前的市场环境中能达到第壹种情况的企业很少很少，绝大多数企业只能选择第二种，于是我们的营销者、运营者对于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。

壹些美容、饮食连锁企业于运营上的成功，和其所于行业本身高利润率的特点是分不开的。

以沃尔玛、国美为代表的商业连锁企业，其成功则是以天文数字般的销售额为基础，所以对处于低行业利润率的传统企业，均祈望着通过连锁来实现自己的目标市场份额、市场销量。

这种祈望于很大程度上是受商业连锁成功的鼓惑。

但这些企业忽视了他们的产品数量、种类和商业连锁运营者的巨大差距。

所以，连锁运营这种日渐火爆的运营模式且不是适用于我们每个行业中的每个企业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来见待连锁模式。

对于以顾客（品牌）营销为核心的厂家于连锁运营上更应多几分冷静。

沃尔玛和国美当下于业界是个强势企业，他的销售能力非常强。

所以处于第壹行业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份额和市场销量。

如果要是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。

你原来于哪个行业所积累的经验，你走出这个行业之后，所有的优势就没有了。

必须形成壹个成熟的业态，于俩个行业里面互相支持，互相发展。

零售这个行业的门槛很低，租壹个场，弄个货架，再进壹些货就能够收钱了。

但实际上投资的风险是很大的。

那么通过壹个什么样的机制来更好地控制下面的门店，不同人才的培养，管理体制的搭建，管理制度的搭建，这些问题均比较难解决。

不过，壹些特色商品似乎是个例外。

由于特色商品壹般是品牌商品，比如IT产品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就能够维持中等偏上甚至高毛利的水平。

而对于大多数连锁企业来说，供应商是否强势，采购的产品是否丰富，价格是否合理，均关系到身家性命。

黑洞三，规模

规模不大是目前我国连锁企业的壹大隐忧。

我国的连锁业虽然发展速度很快，可是和外资零售企业相比，国内企业不仅缺乏先进技术，而且于运营理念、管理水平等方面也有很大的差距。

特别是于规模上仍不够强大，连锁企业前100名的营业总额加起来仍远远赶不上沃尔玛壹家，形势非常严峻。

我国连锁企业规模不大仍表当下连锁运营的门店数量方面。

据统计，全国平均每家连锁企业拥有门店仅14家，而发达国家壹般的连锁企业也有数百家门店，著名企业有上千家以至有上万家门店，销售多已达百亿美元。

而根据我国上海、广东等地的连锁运营经验来见，壹般开业2—3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。

可是国内多数连锁运营企业网点不仅规模小，而且只有店”不见“网”，分散运营，成本高，效益低，流量有限，根本无规模效益可言。

许多企业也正是见到了自身规模不大所带来的发展限制，于是于扩大规模上下大费苦心。

可是，目前业界壹个非常令人担忧的现象就是盲目连锁：

只注重门店数量扩张，而忽视内部运营管理。

如北京的红苹果连锁店于壹年之内扩张到60多家，红透京城，但由于摊子铺得过大过快，总部对门店的约束力下降，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后于上百家供货商的讨债声中关门了事。

权威部门统计表明，全国近百家大中型连锁企业销售额的增长很大程度上来源于商店数量的增长，单个连锁店的销售额且没有明显增长。

说明整个连锁企业的基础比较脆弱，于商业竞争进入白热化后，这类连锁企业的发展显然会受到制约。

靠门店数量扩张来增加销售额于连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于此，则非长远之计：

壹是消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；二是连锁店的扩张需要有较强的资金实力；三是连锁店的扩张决不仅是“量”的扩张，而是重于“质”的提高，不是遍地开花，而是重点结果；不是盲目发展，而是精耕细作，谁能先意识到这壹点，谁就抢占了先机。

超市生鲜运营网的创办人方昕先生认为，连锁超市的规模问题应该分俩部分来见。

壹部分是不能盲目地将目前我国的企业跟国外企业相比，这些对比将会带来见问题的片面性。

客观地说，外资连锁企业于中国，直接跟中国的连锁企业竞争，它于国外大量采购形成的价格优势，也肯定会于国内有所体现。

可是很多本地化的产品仍需要本地采购，因为这里的消费者毕竟不同于国外的消费者。

而中国本地的连锁企业对本地的消费者、采购市场均比较熟悉，也因此就获得了不断发展壮大的机会。

只要是良性的发展，那么规模越大就越有优势。

另外令方先生担忧的是，中国的市场虽然非常大，可是分布非常不均衡，商业的发展呈现壹个梯度发展的现象。

目前于壹类城市和省会城市是国内企业跟外资竞争的主要市场，国内的壹些连锁企业正于努力向二线城市发展。

于省会城市，外资连锁企业仍没有完成布点。

方先生认为包括沃尔玛于内的外资连锁巨头目前均不具备这个实力。

何况，外资连锁从事的主要是超市连锁等主营业态，但实际上仍有壹些非常有特色的运营门类，这是外资十年后也未必能渗透进来的。

比如同仁堂这样的中药连锁，不仅开药店，而且仍开了药膳。

像这类特色运营将有非常大的市场，至少是主营业态的补充。

可是它能否成为壹种非常有规模的业态，仍有待于时间的证明。

黑洞四：

配送和库存

配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征，这是物流畅通的保证。

而目前我国大部分连锁企业均缺乏高效运转的配送中心，甚至影响到了整个企业的正常营运。

世界顶尖级企业沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中壹个诀窍是，占其销售额壹半的270家供应商和其结成了战略联盟，保证了配送的有效性。

而我国多数连锁企业的运营门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统仍未建立；大部分连锁运营企业没有真正建立和其运营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，于和供货商直接联网方面，基本处于空白。

有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例壹般为80—90%，而我国仅为30—40%。

今天的连锁运营已经离不开信息技术的支撑。

沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，确保整个物流配送的有效性，我们的企业要加大对信息技术特别是物流配送系统的投资力度，保证企业不因物流而影响整个企业的正常营运。

有专家认为，物流配送的问题主要是大环境决定了的。

比如于壹个城市当中，负责配送的车辆什么时候能够进城？

多大的货车能够进城？

这是涉及到政府部门有关政策的物流大环境。

另外也有配送体系的建设问题。

配送于连锁当中涉及到俩个部分，壹个部分是常温的，壹个部分是低温的，生鲜食品大部分均需要低温配送。

于沃尔玛、好又多这些企业里面，均有卖壹些生鲜食品，这对于他们的物流配送提出了非常严峻的挑战。

因为低温配送覆盖的半径是有限的，生鲜产品壹般不会超过100km。

所以生鲜产品的采购环境的区域性非常强。

另外，保鲜有壹部分能够用类似于常温的方式，比如水果和蔬菜。

可是要求于很短的时间内配送到目的地。

但目前低温的配送体系的投资是比较大，必须配备专业的车辆和冷库。

由于投资大，许多企业均不愿接手，到底是由物流企业、连锁企业来建，仍是由供应商来担纲，业界均仍没有壹个比较倾向性的做法。

另外于连锁这个行业，仍涉及到壹个产品安全性的问题。

吃的食品是否安全，这是广大消费者非常关心的问题。

这样就引出了连锁企业保鲜技术的问题，连锁超市里卖的蔬菜水果如果不新鲜，消费者就会选择去菜市场。

如果是普通商品，零售企业能够壹边进壹边销，而生鲜食品涉及到商品的保鲜，包装加工和仓储的管理，运营不好往往损耗非常大。

而很多物流企业则抱怨连锁零售企业开出的配送价格偏低，甚至要亏本。

而连锁企业的如意算盘则是，如果干货类的配送成本太高了，仍不如叫供应商配送，这样等于节省了这块费用。

这些问题于业界均反映得比较普遍，而目前均没有形成壹个非常完整的解决方法。

另外，连锁企业的库存管理是壹个非常大的挑战。

消费者是否能买到安全新鲜的产品，取决于企业的库存管理和配送。

超市生鲜运营网的创办人方昕先生曾经于沃尔玛、北京巨能集团等企业从事过连锁管理工作，对中国连锁超市生鲜运营市场和农产品供应链流通现况有着非常深刻的理解。

他介绍说，日本的有些连锁企业能做到壹天三配，而目前国内的连锁企业壹天壹配均无法保证。

有的壹天壹配到中午才能配到。

按照国外连锁企业通行的做法，库存管理最好能做到壹天俩配，而这个方面于我国目前就面临着壹些困境，涉及到物流大环境的问题。

比如说青菜，什么叫新鲜？

目前仍没有壹个行业标准。

这样消费者的权益就得不到保障。

上游生产企业的物流、配送以及标准化等所有问题的积累是只有于零售终端才反映出来。

黑洞五：

管理

从经济学角度见，商业运营确实达到壹定规模才能实现规模效益，但若是商家的管理跟不上，达不到规模运营所要求的水平，则企业的效益不仅不会随着规模的扩大而增长反而会减少，这就是所谓的“有规模无效益”。

和传统商业相比，连锁业对企业管理要求要高出好几倍，壹旦于企业管理的某壹个环节出现问题，就很有可能酿成企业的“大出血”。

时下有些连锁企业认为，加盟的店越多，其自身的势力就壹定越强。

但这其中多少有壹些“廉价圈地，高价抛地”的不良心态于作怪。

业内人士认为，随着加盟店的增多，企业的影响日趋增大的同时，企业的管理压力也随之增大。

目前，从发展趋势来见，连锁运营确实进入了大发展阶段，机不可失，失不再来；但对于具体个案而言，必须量力而行，切忌跟风跑，否则就会得不偿失。

有了规模，只能为连锁商业降低了管理成本，取得价格优势创造了前提。

因为连锁业不仅是开架的百货店，它必须具备壹套科学、完备的管理手段。

如果于管理模式、人才储备和资金运转上跟不上店面发展的速度，则会导致有规模，无效益。

连锁运营最基本的管理内容有俩个方面：

壹个是对下属店铺实行统壹的业务监控和管理工作；另壹个是连锁型零售企业和供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括和供应商之间的订单、退货、验收、货款结算等。

譬如，目前沃尔玛建立了全球最先进的物流配送系统，使用最先进的电子技术交换技术（EDI），从而把供应商、各个门店和物流配送中心联系起来。

如你于沃尔玛的壹家连锁店里买了壹件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供此前100个星期内的这种衬衫的销售记录，且能够跟踪这种产品于全球或某个特定市场的销售情况。

而国内多数连锁超市目前只是采用了电子收款机，商品的实时管理系统仍未建立起来。

大部分连锁商家没有真正建立起和其运营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分连锁商家已有了配送中心，但自动化水平很低，于和供应商直接联网方面，基本处于空白。

国内有壹些企业片面地认为，按照连锁运营所提供的方案将店面装修壹致，店内的货物陈列保持壹致就算是连锁运营了。

其实这是壹种曲解，仅有外部壹致只是具备了连锁运营的“形”，真正连锁运营的“神”于于管理制度的壹致。

也就是连而不锁。

组织形式的联合化和标准化是连锁运营的前提条件。

只有对门店实行统壹采购配送，统壹运营管理，统壹财务管理，统壹质量标准，统壹服务规范，才能体现连锁运营的优势。

如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，那就是“连而不锁”，“形似而神不似”。

于体现连锁运营重要特征的统壹性上，许多企业重形式，轻实质。

如统壹了商店名称、标识，但没有实行总部统壹采购和配送；统壹了广告宣传、员工服饰，而没有统壹商品价格和服务规范等。

良好的企业品牌要有良好的整体管理支撑，尤其是跨省连锁运营的企业更要有先进、科学和高效的统壹管理，步伐整齐，规范运作，分店和总店的运行相扣，个个不仅形似，而且神似，从而达到整体均衡，实现综合效益的最大化。

如果不强调整体运营，壹个分店出现的问题很可能给整个连锁企业带来灾难，以致引发“多米诺骨牌”效应，壹块牌子倒了则所有的牌子全倒了。

总店和各分店之间是生死相依的关系，壹荣俱荣，壹损俱损，因此，如果只重视壹时的形似而忽视神似的锤炼，其结果可能影响整个连锁企业的发展。

国外连锁运营成功的品牌壹个根本的原因就于于操作规范，有壹个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使得其于全世界各地的店铺均能较好地保持壹致的形象和风格。

然而，有壹项调查表明，于国内连锁运营品牌中有近30%的企业没有加盟手册，20%之上的企业没有运营手册。

业内人士认为，连锁运营中，特许者不能向被特许者提供规范性的技术输出和管理，就犹如是于给病人输入不健康的血液，所带来的负面效应及后果将是巨大和严重的。

就目前国内连锁超市的发展情况来见，于壹般性运营设施，如建筑物、门面和内部装修、柜台陈列等方面和国外差距且不大，但于利用现代科学技术手段以提高运营效率和效益方面，却存于着相当大的差距。

黑洞六：

价格

于商言利，是普天之下商家共奉的真理，对于从来就以薄利运营而赢利的连锁超市而言更是如此。

可是，壹些商家于激烈的竞争中却连最起码的维系身家生存的饭碗也弃之不顾，打起了壹场价格恶战。

2002年11月，于广州的万佳和百佳，壹只烧鸡曾壹度卖到8角钱。

当然，这是亏本的买卖。

距离不远的万佳和百佳，此举于于吸引消费者，祭出低价售卖的法宝也只是为了应付壹时之需，目的无非于于击垮壹些实力不济而“赔不起”的同行，从而壹举促成让顾客集体“转移阵地”，前来光顾。

于目前的连锁业，陆续暴露出壹系列的连锁误区：

低价营销的误区。

当以国美、苏宁等连锁家电运营企业的低价格营销模式于整个连锁零售圈子内疯狂扩张，形成摧枯拉朽的猛烈潮流的时候；当格兰仕微波炉通过壹次又壹次的降价策略逐步占领全国乃至全球市场的时候，很多的后来的连锁零售企业误以为低价格营销就能获得成功，其实这是错的。

连锁零售企业尤其是壹些大型的卖场价格策略是有自己的企业定位的，每壹个企业所作出的价格制定均是经过了自己的全面的市场调研和分析，不是所谓完全的低价格。

于某些地方，我们经常能够见到某些超市提出这样的广告标示“全场进价酬宾”，这种价格大战的结果是什么呢？

“该挣到的没有拿到，原本可能拿到的更是没有希望。

”这种才是真正意义上的最低级的价格竞争，这种没有目的的价格竞争伤害了自己企业也伤害到整个行业的利润水平。

另外价格竞争也就是当下经常能见到的，各地经销商或者厂家为了避免零售企业之间同种商品的恶性竞争，将商品分为“某某专卖”，“专供某某超市”的方式，这样不仅避免了企业之间的攀比，也保证了整个零售企业的价格水平。

差异化运营的误区差异化运营原本是无可厚非的，多少进行错位运营的企业获得了成功，也使得企业乃至整个行业或者地区获得了发展。

目前于我国的零售市场，很多国内零售企业均于不断扩大自己的市场领域，超市、便利店、百货店等多种运营业态同时下手，恨不得壹揽全局。

然而，世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。

麦德龙就有壹个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童壹律不准进场。

曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无壹例外地被挡于了门外。

对商家而言，顾客总是多多益善。

反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：

作为壹家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。

因此让儿童进场，存于着安全隐患。

同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。

拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。

从麦德龙行为的表面上见是阻挡了壹批零售消费者进场消费，而从另外壹个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从壹个细节上反映了“顾客第壹”的服务理念。

如果仍是盲目地停留于价格竞争的低层次上，连锁企业的哀歌就为期不远了。