管理原理与实践 陈琳.docx
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管理原理与实践陈琳
管理原理与实践（主编—陈琳）
第一章导论
1.（论述管理的概念和职能）
管理的概念：
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达成既定的组织目标的过程。
这个定义包括以下四层含义：
1 管理服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。
2 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
3 管理的过程是由一系列相互关联，连续进行的活动构成的，这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能
4 管理工作是在一定环境条件下开展的，有效的管理必须充分考虑组织外的特定条件。
可见，管理的主体是管理者，管理的客体是组织资源，管理的载体是组织，管理的职能是计划、组织、领导和控制。
古典学派如泰罗，法约尔等认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动。
决策学派的代表美国管理学家赫伯特-A-西蒙认为，管理就是决策。
2.管理的特征：
（论述）
a.管理是科学性和艺术性的统一
首先管理是一门科学，它是以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的发方法论。
管理的科学性是指管理反映了管理活动的自身特点和客观规律。
管理的艺术性是指管理者在管理的实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
管理既离不开科学性，又离不开艺术性。
管理的科学性与艺术性之间不是一种排斥的关系，而是一种互补的关系。
不注重管理的科学性只强调管理的艺术性，这种艺术性将会导致管理的随意性；不注重管理的艺术性只强调管理的科学性，管理科学将变成僵硬的教条。
总之，管理的科学性和艺术性是统一于实践之中的。
b.管理是效率与效果的统一
管理通过计划、组织、协调、和控制，指导人们“正确的做事”，以达到管理效率的目的。
管理通过目标的的选择和资源的分配，引导人们“做正确的事”以达到管理效果上的目的，所以管理的目的是效率和效果的统一。
P5
3.管理的性质P6
管理二重性的含义：
管理二重性就是指管理具有与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
4.管理者的概念与分类：
管理活动通常是由人来承担的，人是管理的主体，因此把执行管理任务的人通常称为管理者。
按管理者的层次划分可把管理者分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、作业人员；按管理人员的领域划分可分为综合管理人员和专业管理人员。
P7
5.管理者的素质：
素质通常是指事物内在的特征。
狭义的说，素质是指生理与心理范畴内人的先天遗传的解剖生理特点；广义讲，素质包括素养、性格、品质和能力。
罗伯特-卡茨提出有效的管理者应当具备三种基本的技能：
技术性技能、人际性技能、概念性技能。
P11
6.组织与环境之间的关系。
P13--P14
1 环境是组织管理系统建立的客观基础。
组织的使命是组织存在的依据，它来自于环境对组织的要求。
2 环境是组织生存和发展的必要条件
3 组织与环境是相互联系相互作用的
第二章
1.决策的定义：
指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。
P23
2.决策在管理的地位：
西蒙曾经说过管理就是决策。
管理活动的中心就是决策。
P24
3.决策的类型P25-P28
1 决策问题的重复性程度分类：
程序化决策和非程序化决策
2 按决策活动所涉及的范围分类：
战略决策和战术决策
3 按决策问题的可控程度分类：
确定型决策、风险型决策（决策树法、决策表法）和不确定型决策
确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定结果的决策。
4 按决策主体分类：
个体决策和群体决策
5 根据决策时间的紧迫性分类：
知识敏感型决策和时间敏感型决策
6 按决策的起点分类：
初始决策和追踪决策
4.决策的6项基本要素：
决策者、合理性的决策标准、决策目标、决策对象、决策工具、决策结果。
P29
决策目标：
是指决策行动所期望达到的成果和价值。
P31
5决策的程序（简答）：
诊断问题→确定目标→收集信息科学预测→拟定方案→选定方案→检验决策。
P32
6定量决策方法：
其核心是把决策的变量和变量、变量和目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。
7定性的决策方法P41
1 专家会议法：
就是组织有关方面的专家，通过会议的形式，对产品市场发展前景进行分析预测，然后在专家判断的基础上，综合专家意见，得出市场预测结论。
2 头脑风暴法：
也称非交锋式会议。
其含义是指会议不带任何限制条件鼓励与会专家独立、任意的发表意见，没有批评或评论，以激发灵感，产生创造性思维。
3 德尔菲法：
是在专家个人判断和专家会议法的基础上发展起来的一种专家调查法。
程序是建立预测工作小组、选择专家、设计调查表、组织调查实施、汇总处理调查结果。
第三章计划
1.计划的定义：
计划就是组织根据环境的需要和自身特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
2.计划的内容：
做什么（whattodo）、为什么做（whytodoit）、什么时候做（whentodoit）、何地做（wheretodoit）、谁去做（whotodoit）、怎么做（howtodoit）P66
3.计划的作用P66
1 计划是管理活动的依据
2 计划是管理者制定控制标准的依据
3 计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段
4 计划是降低风险、掌握主动的手段
4计划的类型P69
1 根据时间的跨度分可以分为长期计划、中期计划和短期计划。
2 根据计划设计的广度分可以分为战略计划和行动计划
3 根据计划的对象和应用范围分可以分为综合计划、部门计划和项目计划。
4 根据明确性分可以分为具体计划和指导性计划。
5.计划的表现形式：
宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划、预算。
P71
6计划工作流程（简答）：
1）确定目标2）认清现在。
3）研究过去。
4）预测并有效的确定计划的重要前提条件。
5）拟定和选择可行性行动计划。
6）制定主要计划。
7）制定派生计划。
8）制定预算，用预算使计划数字化。
P72
7影响计划的因素：
1）组织的层次2）组织的生命周期3）环境的不确定性程度4）未来许诺的期限5）管理者对计划的态度6）经验
8计划工作的方法：
1滚动计划法
一种定期修订未来计划的方法。
按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
2甘特图法
它基本上是一种线状图，横轴表示时间、纵轴表示安排的活动、线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
3计划评审技术法
计划评审技术就是工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
9.目标管理：
1954年彼得-德鲁克在《管理实践》一书中提出了“目标管理与自我控制”的主张。
✧概念：
目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。
✧特点：
重视人的因素；强调自我控制；注重管理实效，是一种成果管理。
✧过程：
目标制定与展开、目标的实施、目标成果的评价。
✧优缺点：
i优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
ii缺点
①目标难以制定。
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。
这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
②目标管理的哲学假设不一定都存在。
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。
因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
③目标商定可能增加管理成本。
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
10战略管理的过程（论述）：
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程
1 确定组织当前的宗旨、目标和战略。
2 分析环境
PEST分析模型：
政治环境（political）、经济人口环境（economic）、技术自然环境（technological）、社会文化环境（social）
3 发现机会和威胁
4 分析组织资源
5 识别优势和劣势
6 重新评价组织的宗旨和目标
7 制定战略
8 实施战略
9 评价结果
11迈克尔·波特五力模型：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
12.SWOT分析法又称为态势分析法，它把组织的优势、劣势、机会、威胁结合在一起，用系统的分析的思想，对研究的对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等
第四章：
组织原理
1.组织的定义：
组织是两个以上的人在一起为实现某一共同目标而协同行动的集合体。
2.组织的特点：
一定数量成员、相对明确的目标、相对明确的分工、相对稳定的规则。
3.组织设计的概念、原则、步骤
✧概念：
对组织的结构和活动进行创建、变革和再设计。
组织变革：
指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改革。
✧现代组织设计的一般原则（简答）：
1）任务和目标原则；
2）分工和协作的原则；
3）命令统一原则；
4）集权和分权相结合的原则；
5）职、权、责、利相应的原则；
6）执行与监督机构分设的原则。
✧组织设计的步骤：
职务设计与人员配备→部门划分→结构的形成与优化
4.管理幅度是指一个上级直接领导与其指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理层次也称组织层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
5.几种常见的组织结构形式
1 直线制结构（适合小企业，效率高）
2 职能制结构（适合中型企业）
3 直线职能制
4 事业部制结构
5 矩阵型结构
6 网络型结构
6.当代企业组织结构变化的基本趋势（论述题）
1 中心两极化：
随着买方市场的形成和竞争加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售。
从企业经营的过程来看，企业的结构特征正在形象的由“橄榄形”转变为“哑铃型”。
2 外形扁平化：
随着电子计算机和互联网在企业的应用，企业的信息收集，整理、传递和经营控制手段的现代化，金字塔式的传统层级结构正在向少层次、扁平式的组织演进。
3 运作柔性化：
柔性的概念最初起源于柔性制造系统指的是制造过程的可变性、可调整性、描述的是生产系统对环境变化的适应能力
4 团队组织：
这里的团队是在企业内部形成的具有自觉的团队协作精神、能够独立作战的集体。
5 虚拟组织：
是一种企业形态的创新
6 无边界组织：
一种边界灵活没有局限性能够使信息、资源、观念和思维自由且快速流动穿行的组织形态。
7 学习型组织（简答）：
通过创造弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
7.组织文化概念和功能
概念：
一般是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色从而区别于其他组织。
它是组织中成员的一种共同的认知，能够强烈的影响组织成员的态度和行为。
功能（简答）：
1）自我内聚功能2）自我改造功能3）自我调控功能4）自我完善功能5）自我延续功能
第五章领导
1.领导职能：
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
2.领导的内容和作用（简答）
领导工作的实质在于领导者在充满艺术性的领导过程之中，巧妙的将组织成员个人愿望和需求的满足于组织目标的实现结合起来。
作用主要体现有1）协调作用2）指挥作用3）激励作用
3.领导与管理的异同：
从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属发号施令的行为。
领导却更多的是靠自身的魅力而形成的影响了，引导下属实现目标而努力的过程。
两者的主要差异在于其作用的基础不同。
4.权力的类型：
法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召权力
5.权力使用的三条原则（简答）：
慎重用权、公正用权、例外处理。
6.权变领导理论的体现（简答）：
1）领导行为连续统一体模型
罗伯特·坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。
他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。
他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。
在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，回给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。
通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：
管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。
如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。
2）最难共事者模型
3）领导方式寿命周期模型
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫塞—布兰查德的情景领导理论：
该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此确定的领导风格。
下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。
该理论将领导风格分为四类：
①高工作——低关系；②高工作——高关系；③低工作——高关系；④低工作——低关系。
该理论还认为，随着下属成熟度的提高，领导者可以不断减少对其下属活动的控制，还可以不断减少关系行为。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。
然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成热度定义为：
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素：
工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
7权变理论：
美国管理学家菲德勒提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。
在这一过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。
他提出对一个领导者的工作最其影响作用的三个基本因素是职位权利、任务结构、上下级关系。
领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。
任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。
职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。
8.有关人性的基本假设
1 经济人假设（泰罗）
2 社会人假设（梅奥）
3 自我实现人假设
4 复杂人假设
5 自由发展人假设
（一）"经济人"的概念
"经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。
这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
（二）"经济人"假设的依据
"经济人"的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（AdamSmith）的关于劳动交换的经济理论。
亚当·斯密认为：
人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。
美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》（1960）-书中，提出了两种对立的管理理论：
X理论和Y理论。
麦氏主张Y理论，反对X理论。
而X理论就是对"经济人"假设的概括。
X理论的基本观点如下：
①多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。
②多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。
③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。
④多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。
⑤人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
（三）"经济人"假设内含的管理策略
根据"经济人"的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：
1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。
简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。
从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。
这种管理方式叫做任务管理。
2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。
工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。
3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：
"胡萝卜加大棒"的政策。
泰勒是"经济人"观点的典型代表。
泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。
他写道：
"一切计划工作，在旧制度下都是由劳动者来做的，它是凭个人经验办事的结果；在新制度下则绝对必须由管理部门按照科学规律来做，这是因为，即使劳动者熟悉工作进展情况并善于利用科学资料，要一个人在机器旁劳动，同时又在办公桌上工作，事实上是不可能的。
显然，在多数情况下，需要有一类人先去制定计划，另一类完全不同的人去实施计划"。
泰勒所提倡的"时间--动作"分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，而不考虑工人的思想感情。
他认为，如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作，工作效率就会提高。
（四）对"经济人"假设的评价
"经济人"假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。
这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。
这对我国目前的管理实践，有一定借鉴作用。
但"经济人"假设及X理论，也有很大局限性。
1、"经济人"假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的"自然人"。
这是20世纪初个人主义价值观点统治思想的反映，泰勒从企业家与工人都有的营利心来录求提高效率的根源，把人看成机器。
这是与马克思主义的人是社会的人，人的本质就是社会关系总和的观点相对立的。
2、"经济人"假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。
他们认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。
3、"经济"假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，其人性观是完全错误的。
（一）"社会人"假设的依据
"社会人"假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。
后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。
后吸收社会科学的知识，重新调整了生产组织，生产就告上升。
这两项研究的共同结论是，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。
1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果，概括起来说，霍桑实验得出了下述结论。
1、传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。
霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
2、传统管理只重视"正式群体"问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种"非正式群体"。
这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。
3、霍桑实验还提出新型领导的必要性。
领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
（二）"社会人"假设内含的管理策略
从"社会人"的假设出发，采取不同于"经济人"假设的管理措施，主要有以下几点：
1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。
4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。
一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。
5、提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
（三）对"社会人"假设的评价。
1、随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识"人性"问题。
从"经济人"的假设到"社会人"的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。
资本家实行参与管理，满足工人一些需要，在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果。
在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。
尽管如此，"社会人"假设也存在不可摆脱的局限性。
2、假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。
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