设计院战略规划doc文档格式.docx

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工程设计领域属服务贸易范畴，加入WTO后我们对外承诺是：

加入WTO，为我们提供了一个很好的向国外学习的机会，但国外企业的进入，将使设计行业面临巨大的压力和挑战。

对于青岛市建筑设计院来讲，外国企业的进入将有可能抢走我们大量的业务，尤其是大型项目。

在国外设计院的竞争之下，我们的业务将有可能面临数量减少，金额缩小的危险。

青岛市受2008年奥运的影响，在未来的五年里，经济将会有较猛的发展势头，会促进进一步城市化的步伐，这对于青岛市建筑设计院的发展将会产生有利的影响。

（2）政治因素

江泽民同志在十六大报告中提出“加快城市化进程”的要求，并且在十六大报告中制定了实施的原则和具体政策，十六大之后，中国将迎来城市化进程加快发展的新时期。

中国用城市化的发展拉动GNP增长的政策必定会拉动我国建筑业的发展，这对于我国建筑业行业将是一个很好的机遇。

从国家的政策分析来看，在未来的五年里，我国的建筑设计行业还有较大的发展空间。

我们在战略上要盯住国家的产业政策，国家产业政策的偏重有可能带来巨大的市场。

中国政府要进一步加强勘察设计市场的整顿，这对勘察设计市场的规范化将有着积极的影响。

青岛市建委在2003年的全市勘察设计咨询管理工作会议上也明确提出要把规范市场秩序，促进行业健康发展做今后的重点工作。

这将有利于整顿规范勘察设计市场秩序，建立统一、开放、竞争、有序的市场秩序，今后的勘察设计市场将向着规范化、成熟化的方向发展。

（3）社会因素

（4）技术因素

中国的设计水平在世界上处于十分落后的状况，主要原因是：

在我国，建筑设计单位对研究的重视程度和研究成果的社会化程度都不高，设计与科研存在严重的脱节现象。

中国建筑师在建筑设计的精细程度以及对建筑功能等的处理把握上，与国外有着较大的差距。

原因有两方面：

一是建筑师本身文化修养的差距；

二是设计周期和设计费的差距。

如何讲设计与科研结合起来，提高我们的设计水平，提高我们设计的精细程度是我国建筑设计行业亟待解决的问题。

2．房地产市场和设计市场分析

（1）房地产和设计市场总体分析

中国房地产投资额增长图

中国从80年代末到95年末掀起了第一次房地产发展的高峰。

在这段时间里，全国各地都开展了大规模的城市建设。

96、97年，国家对基本建设投资结构进行了调整，将工作重点转到棚户区改造和经济实用性民用住宅的建设上，建设投资急剧下降，这段时间是我国房地产业的调整时期。

98年以后，我国房地产业经过调整之后，再次进入快速发展的时期。

我国房地产市场已经连续5年快速发展，房地产投资持续几年保持较高的增长速度，增长幅度都在两位数以上，大大高于GDP的增长率；

由于国家要用房地产业的发展拉动GDP的增长，并且中国目前城市化水平还很低，与发达国家相比还有较大差距，所以据估计，中国的房地产业在2008年以前还会保持平稳增长的趋势。

（2）青岛市房地产市场和设计市场分析

1青岛市作为2008年奥运会承办城市，将逐步加大城市的基础设施建设，如机场、道路、奥运比赛场馆、沿海环境等的建设。

计划资金的投入会以20%的速度增长。

2围绕本市的南北差距，北部地区将要加大基础设施和环境建设力度，大规模旧城改造工程开始启动。

整个外部环境分析

3．行业竞争对手分析

（1）青岛本地竞争者

目前青岛市存在200多家小型设计院，这些小院依仗体制上的灵活性和较低的人工成本拉走了大量的项目，尤其是小型项目。

（2）外地竞争者

国内的一些大院在青岛仍占据一定的市场，他们凭借自身的综合实力，以及“外来和尚会念经”的心理影响，已经建立了一部分长期稳定的客户关系，加剧了对青岛市场的争夺，特别是大型共建项目。

例如：

颐中体育场：

北京院

信息大厦：

华东院

商检大厦：

江苏院

（3）国外竞争者

随着中国加入WTO，国外的设计事务所大量涌入中国，并在经济发达地区建立了常驻机构，他们几乎垄断了大型公共建筑的投标。

在青岛地区，会展中心、新侯机楼、奥运主会场等方案均由国外设计。

（二）内部环境

1．资源评估

（1）人力资源分析

目前青岛市建筑设计院共有人，设计人员人，管理人员人，后勤人员人。

1年龄结构

从以上的统计分析，我院作为一个智力性的设计科研单位，人员的年龄较为年轻，并且从近几年的发展来看，我院人员有年轻化的趋势。

造成这种情况的主要原因是我院原有技术人员的离开和应届毕业生的进入。

设计人员的年轻化对于我院的长远发展和技术力量的培养都有着积极的意义，但也会造成我院目前有影响力的技术人员偏少的现状。

2知识、学历结构

我院平均学历水平与1999年相比，有了显著的提高，为我院的深化改革打下了良好的基础。

3职称结构

4能力结构

我院水准较高的建筑创作设计人员的构成，与我院在本市的地位不相适应，在一定程度上制约了我院向更高层次的发展。

5项目经理人员分析

如果实行完全的项目制后，我院目前的项目经理人数量不能够适应项目管理的需要，我们必须要加强对项目管理人员的培养。

（2）营业收入现状与趋势分析

我院的设计收入连年增长，且增长幅度越来越大，这是一种逐步成长的良好趋势。

但是对这种趋势进一步分析可以发现，我们的这种增长主要是因为受国家政策和本地区政策的影响，而不是我们自身核心竞争力提升的结果。

另外，我们的设计收入水平和济南院相比还有较大差距，并且这种差距呈逐年扩大的趋势。

2002年，我们院的设计收入还不到济南院设计收入的一半，这在面临着2008年奥运会巨大机遇下的青岛是很不正常的。

从以上的数据分析，我院的非设计收入已经占院总收入的1/3左右，且成逐年上升的趋势。

多元化经营人员数量仅占设计人员数量的1/4，而营业额却接近设计收入的1/2,显示了其强大的发展前景。

但多元化经营人员每年人均上交院的收入仅为1万元，只占设计人员的1/5，因此我们必须加强对多元化经营的管理，使其为设计院做出更大的贡献。

（3）资质与工作分析

（4）设计质量和品牌分析

我们院的产品质量保持相对稳定，但是优级品率太低，这不利于我们院核心竞争力的寻找和培育。

2．经营能力分析

（1）市场分析

青岛市市区设计人员约有5200多人，本院的主业人员186人，仅占3.6%，但任务占有率却接近30%。

这说明我院在本市还是有较强的市场开拓能力。

我院在外地市场的业务量仅占总业务量的%，而在国外的业务量更低，仅占总业务量的%。

这说明我院在外地市场和国外市场的开拓能力不足。

（2）生产能力

从表内的数字看，我院有较强的生产能力。

基本上可以保证在客户的要求时间内按时交图，并且大部分的设计产品能达到优良品水平。

（3）服务能力

我们院大部分项目都是在青岛本市，由于我们具有地缘优势和技术优势，因此我们具有很强的服务能力。

我们应当进一步发挥这种能力优势。

（4）技术开发能力

长期以来，我院的科研工作主要局限于编制标准图集上，这也主要是因为我院在青岛市处于特殊的地位。

我院具有一定的新技术应用能力，但这种能力很弱，院里也没有对此进行有针对性的专门培养。

我院的新技术开发能力机会为零，也没有什么技术支持（如大学、科研所等），设计与科研存在着严重的脱节现象，这对于我院的长期发展来讲，将是一个巨大的制约因素。

3．管理情况分析

（1）组织结构及其效能分析

（2）运行机制分析

（3）管理模式分析

（三）对青岛市建筑设计院的SWOT分析

1．SWOT—潜在的关键因素

2．SWOT战略分析

将SWOT进行分解，对SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行分解。

并根据不同的分析得出可选择的战略方向。

（1）SO-优势与机会分析

（2）WO劣势与机会分析

（3）ST-优势与威胁分析

（4）WT-劣势与威胁分析

（四）环境分析总体结论

经分析认为，从外部环境看，今后五年是一个非常有利的发展时期，设计院应积极抓住这五年的机遇，全面提升各项能力，发展壮大。

但是，机遇和挑战并存，要理性地看到自身存在的许多问题，决不能满足现有的市场占有率和自身的部分优势。

一定要树立强烈的危机感，要规划和设计好今后五年的发展战略，打造好自身的品牌，构筑好核心竞争力，提升内部管理水平，理顺内部的运行体制，充分调动每个员工的积极性和创造性，培养员工的市场经营和竞争能力，把设计院做强做大。

未来3-5年是设计院发展的关键时期，搞好了，可强大起来，否则，将会有衰退或四分五裂的严重的危机。

二．宗旨、经营思想和战略目标

（一）宗旨

创造精品奉献社会（构筑精品奉献社会）

（二）经营思想

以稳健的发展战略为指导，以吸引和培养高水平技术人才为核心资源，以人本化的企业文化为凝聚力，以规范化的内部管理体制为基础，以市场化的激励约束机制为动力，实现设计院的社会效益与经济效益双丰收。

（三）战略目标体系

1．长期目标

2．阶段目标

（1）第一年

（2）第三年

（3）第五年

三．企业总体战略

在对企业的外部环境和内部能力综合考虑的基础上，制定出公司的总体战略，确定我院在今后五年里的发展方向。

（一）品牌战略

依据我院“打造设计精品，树立金字招牌”的品牌理念，建立“维护品牌从我们每一个人每件事做起”的行为模式，通过完善制度使我院全员逐渐认识并遵守品牌的原则，通过提高质量，提高服务来建立国内优秀品牌地位，最终达到在国际形成知名品牌的目标。

1．品牌的打造

2．品牌经营

（二）国际化战略

1．同国外名牌或知名大院、事务所合作

2．走出国门，抢占发展中国家的设计市场

（三）多元产业发展战略

（四）全员市场和全员经营竞争战略

1．全员市场

2．全员经营

四．企业职能战略

（一）市场战略

1．扩大本地建筑设计市场的占有率，重点抓大项目

2．开拓市外的建筑设计市场

3．通过战略联盟，扩大住宅设计市场

4．以中东和非洲作为国际目标市场拓展国际业务

（二）技术和人才战略

1．围绕目标市场，培植技术优势

2．对现有技术力量进行分析整合

3．注意有重点地引进部分高水平的设计人员

4．注意做好迎接毕业生的引进培养和使用工作

5．进行建筑设计科研立项，贮备设计技术

（三）管理战略

1．重新设计组织机构，使其更适应市场竞争

2．内部管理体制改革

（四）人力资源战略

1．建立完善的绩效考核制度

2．建立能发挥技术人员积极性的薪酬制度

3．建立员工培训制度,使建筑院成为一个学习性组织

（五）股权结构调整措施

1．出台股权变动管理办法

2、五年内逐步实现少数核心层持大股

（六）财务战略

1．转变财务部门的职能，加强财务管理

2．财务适度公开，增加上下级的财务沟通与理解

3．进行内部市场链、三维会计思想的会计核算改革

为了转变员工国有事业单位的传统观念，应将外部市场竞争压力转移到内部来，每一个人不再仅对他的上级负责，而且要对他的市场负责。

所有人之间的关系参照市场关系，人都有一个市场，下道设计程序就是他的市场；

人人也都是一个市场，每一个员工都是上道设计程序的市场。

同时，在会计核算系统设计上，应用最新的三维会计理论，让成员每个人努力与贡献可以清楚地计量和显示，任何一种能引起价值流转的完成经济业务的行为（会计账面结转不属于该类）,都作为市场化主体,其产品或劳务均市场化定价,引起行为主体价值流入的业务,作为行为增值;

引起行为主体价值流出的业务,作为行为减值;

同时涉及资产增减值和权益增减值。

重点反映行为增减值，明确个人对价值的贡献大小。

将“三个和尚没水吃”转变为“一个和尚挑水吃”。

（七）多业型产业结构发展战略

1．纵向一体化

2．横向一体化

五、战略的管理与控制

（一）战略的宣传和培训

战略制定以后，要定期在企业内部组织全体员工进行学习和讨论，使全体员工对于公司的发展方向都能有明确、直观的了解。

每个员工都要在对战略明确认识的基础上，将我院的发展目标作为自己的奋斗方向，团结协作、努力工作，争取早日完成我们的发展目标。

（二）制定、批准与修正

公司战略由董事会负责讨论制定，经股东大会批准后正式实施。

在战略的实施过程中，董事会有权对公司战略提出修改建议，并递交股东大会讨论通过。

当公司由于经营环境的改变或者其他原因而面临重大的战略问题时，要紧急召开董事会，讨论并制定新的发展战略。

（三）战略目标的分解与实施步骤

每年按战略规划，制定出年度计划，并将年度计划目标细分到各个部门。

各部门管理人员和本部门员工根据年度计划目标共同制定出具体的实施步骤，并由部门的管理人员负责控制实施。

（四）战略实施的效果考核与评价

董事会每年负责监督年度计划的制定和执行情况，并负责对各部门及行政班子进行年度目标考核。

（五）战略的日常控制

董事会对战略的实施进行日常控制。

当出现实际工作与我们的战略方向发生偏离的情况时，董事会要及时的提出警告，并要求相关人员做出调整，以保证我们院沿正确的方向，健康发展。