海尔公司市场竞争战略研究Word格式.docx

海尔公司市场竞争战略研究Word格式.docx

《海尔公司市场竞争战略研究Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔公司市场竞争战略研究Word格式.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

3.4公关技巧欠缺………………………………………………………………11

第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示……………12

4.1高质量是名牌的基础条件…………………………………………………12

4.2优质服务是开拓市场的保证………………………………………………12

4.3创新是企业发展的源泉……………………………………………………13

结论…………………………………………………………………14

参考文献………………………………………………………………15

致谢……………………………………………………………………16

海尔公司市场竞争战略研究

摘要：

海尔集团在极短的时间内，从一家一直亏损的集体企业飞速发展为优秀的国际化企业，成为大型的跨国公司。

这与海尔的市场战略尤其是市场竞争战略是分不开的。

海尔集团历史上是怎样发展，它采取了那些市场战略，在发展的过程中经历了那些阶段，这些战略有何优点和问题，这里做了一些探讨和分析，希望能与大家共勉。

关键词：

海尔集团、市场竞争战略、名牌、多元化、国际化、网络化

引言

近年来,市场竞争战略已成为商品市场中的重要话题,企业、公司都日益注意其市场竞争战略。

而青岛海尔集团作为这方面的代表，从创建开始就把良好的市场竞争战略作为整个产品战略的一个重要方面。

在中国家电企业中,海尔济身中国十大驰名商标之列，并在全球获得了极大的市场份额，赢得了空前的市场信誉。

那么海尔是如何实施市场竞争战略？

在实施过程中有哪些成功经验？

存在哪些问题？

对我国家电企业有何启示？

为此本文就此进行一些粗浅的论述。

第一章海尔集团简介

1984年，海尔还是一个年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，而到了2004年，海尔在世界各地的营业额就已经高达1000亿元，成为大型跨国集团。

2009年，海尔全球营业额达到1243亿元，品牌估价812亿元，并连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

而如今，海尔的经验范围包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备等多个领域。

海尔集团已经在全球建立了30个海外工厂、56家贸易中心、15家设计中心，53000多个营销网点，该企业目前拥有全球经理人3000多人，产品销往世界各地160多个国家和地区，并已经成为当地认同的知名品牌。

是什么导致了海尔奇迹的发生，让我们先看看海尔集团的历史发展。

1.1海尔集团基本情况介绍

1984年，海尔集团的前身---青岛电冰箱总厂一年之内三换厂长，却仍然改变不了亏损的现状，1984年12月，张瑞敏担任新厂长，引进了德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。

张瑞敏确立了名牌战略指导思想，并贯穿海尔发展历程，制定了一系列市场竞争战略，在每一个不同的发展阶段，海尔都进行战略创新，得到了迅猛发展。

上世界九十年代，海尔抓住兼并重组机遇，实施多元化战略。

从1991到1998年，海尔兼并了18家亏损企业，并全部扭亏为盈。

海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。

且海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有额都居国内之首，使海尔从一个冰箱名牌发展到家电领域的名牌。

进入二十一世纪后，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施了国际化战略，不依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是大胆到海外设厂进行海外本土化发展。

2000年3月，美国海尔工业园的冰箱正式投产，它所生产的冰箱主要供应美国市场，且通过“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的市场竞争战略体系，在当地深深地扎下根。

同时，海尔按照”先难后易”的策略，在巴基斯坦、孟加拉国等国相继建立了海尔工业园和海尔工厂，并在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

成功开创出海尔的国际化名牌。

而到了互联网时代，海尔抓住网络时代的个性化、营销碎片化机遇，通过企业和商业模式的转型，从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一的转型，利用不断发展的市场竞争战略和品牌效应，创造了互联网时代的全球化品牌。

1.2海尔目前外部环境

1.1.1SW分析

S（优势）

W（劣势）

a.健康的整体形象，较强的品牌渗透力；

b.产品线宽，利于组合促销；

c.新品开发能力较强；

d.良好的服务口碑。

a.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；

b.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；

c.缺乏真正的核心技术；

1.1.2波士顿矩阵分析

海尔在各行业内的占有率：

（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85

（2）空调=21.4%/28.1%=0.76

（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15

（4）电脑=2.8%/30.9%=0.11

（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04

冰箱

空调

洗衣机

电脑

手机等

占有率

2.85

0.76

3.15

0.09

0.04

1.1.3海尔在各行业内销售情况的增长率

（1）冰箱=（4232-3598）/3598=17.6%

（2）空调=（1154-988）/988=16.8%

（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%

（4）电脑=（242-207）/207=16.9%

（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%

增长率

17.6%

16.8%

16.9%

15.8%

1.3电器市场竞争的宏观环境

海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展的趋势，抓住了有利的发展时机，海尔集团于1993年上市。

为快速发展获得了资金保障。

而在中国加入WTO之前，海尔集团就将战略重心转移至国际市场；

同时，海尔地处经济发展迅速的山东省,尤其是处于著名企业众多、交通便利的青岛市。

这里除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等知名企业。

可见，在宏观环境方面,海尔具有优势。

海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌为代表，并以格力、科龙为代表的一批产品跻身家电市场的前列。

就全球来看，海尔在国际上的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，而在全球，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，但海尔家电和其它家电品牌相比还存在一定的差距，仅仅是占据了发达国家的低端市场中的一部分。

海尔家电以空调和冰箱为主，在全球品牌市场占有率中，海尔冰箱名列第二，洗衣机排名第三。

由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场早已进入成熟期，市场较为平稳，因此不会出现需求上的大起大落。

就国内来看，家电市场基本保护，冰箱的消费主要集中在城市，而农村由于收入水平、生活习惯的限制，冰箱的需求量较城镇低很多。

同时由于国内空调需求的迅猛发展，空调成长期的高利润使企业一哄而上，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的一批生力军，再加上一些合资企业的兴起，我国空调生产能力严重过剩，供求矛盾突出。

第二章海尔各阶段的市场竞争战略

2.1海尔的名牌战略

海尔集团发展至今，让我们深深体会到技术创新和战略创新是一个企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的基石。

而名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，实际上就是技术创新的过程。

海尔的前身是1984年两个濒临倒闭的集体小厂合并而成立的“青岛电冰箱总厂”。

1985年引进了德国“利勃海尔”公司先进技术和设备，并生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。

海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。

名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。

自1984年青岛电冰箱总厂成立至1991年这7年时间里，海尔在实施名牌战略的过程中，坚持技术质量上高起点，强化全员质量意识与产品质量意识，加强技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱品牌。

同时，海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场、强化管理来发展与巩固名牌，通过不断创新技术确立了海尔的品牌地位。

在发展过程中始终坚持“用户第一”的思想。

海尔理念认为，名牌需要用户和市场的认可，名牌更需要优良的服务来创造和维护。

因此，海尔把售后服务看成其名牌战略的重要环节和首要领域。

1996年6月，海尔集团因其名牌战略的成功荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电企业第一次荣获这项殊荣。

实践证明海尔的名牌战略是成功的，海尔在刚开始虽然还只是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的名牌战略，使海尔在最开始就注重名牌的打造、注重产品质量、注重创新精神、注重时间和效率。

这就为这个企业奠定了坚实的发展根基，也是海尔能够长期健康发展的根本所在。

海尔最初的名牌战略主要包括两方面内容，即质量和服务。

海尔在刚开始做出来冰箱有很多质量上的问题，海尔在发现问题后果断采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的“砸冰箱”事件，它成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中把产品的质量提升到了战略的高度。

在“砸冰箱”事件以后，海尔的产品质量得到了确实的保证，也取得了良好的社会影响和名牌效应，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市市场出现了抢购现象。

随后，经过不懈的努力，使得海尔在国内创立了名牌形象，在员工中牢牢确立了"

有缺陷的产品就是废品"

的观念,引入了国际上先进的质量管理检查标准,树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。

2.2多元化战略

在海尔的名牌战略取得成功后，为了使得企业拥有更广阔的发展空间，打破生产仅局限于冰箱业务的现状，海尔提出了多元化的发展战略，这使得海尔一下子从冰箱行业跃入了整个家电行业的大海。

从1992年开始，海尔从冰箱一种产品开始向整个电器多种产品扩张，全面实施来多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等方法，海尔迅速由单一的冰箱产品进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；

随后，1997年，黑而以生产数字彩电为标志，又进入了黑色家电领域；

到1998年，海尔又涉足电脑行业，进入米色家电领域。

九十年代，我国鼓励企业兼并重组，海尔抓住了历史机遇，以“以海尔文化激活休克鱼”思路兼并了国内十多家企业，这使得海尔在多元化经营和规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

在进行扩张时，海尔提出以吃"

休克鱼"

的方式进行资本运营。

即以经过实践检验的先进管理理念、管理方法盘活被兼并的企业的资源，这种方式既保证了资本运营的成功率．又实现了海尔的低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔做大、做强的目的.

海尔的多元化战略是一个承上启下的一个战略，多元化战略是依靠品牌化战略取得的成功进行的像不同领域进行的一种品牌扩张，要是没有品牌化战略的成功和支持，多元化战略也不可能得以成功实现。

同时，海尔的多元化战略也为后面的国际化发展战略打下了基础，因为没有多元化战略的成功，海尔就不可能拥有能够进入国际化的实力，所以多元化战略也为国际化战略奠定下了基础。

2.3国际化战略

在海尔进行国际化发展战略时，海尔已成为了全国最知名的大企业，在全国家电行业中首屈一指。

可是，海尔并未就此止步，而是把目光描向了市场更为广阔的全世界范围，进行了国际化战略。

所谓国际化发展，就是要让自己的各项工作和标准都达到国际标准，主要指：

质量、财务、营销。

即质量要达到国际标准；

财务的运行指标、运行规则应该与西方财务制度同步；

同时企业的营销观念、营销网络也要达到国际标准。

这样，“海尔”就不再是青岛的海尔，而中国的海尔也成为整个国际化海尔的一个组成部分，此外还有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

以美国市场为例，90年代初，海尔冰箱进入美国市场，并很快占据小冰箱的半壁江山。

作为一个陌生的冰箱品牌，海尔首先要对美国市场进行市场分析，尤其是消费者市场。

到对于美国消费者来说，他们有强烈的品牌意识，并且美国消费者容易受广告影响，对产品的卫生、安全和质量要求高，要求产品外观与包装精美、设计新颖独特。

为打开美国市场，海尔集团建立了“三位一体本土化”的运作模式，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。

利用了洛杉矶的人才优势，纽约的商业优势和南卡罗来纳州的土地与劳动力成本优势及吸引外资的优惠政策。

而且其雇员也主要是美国人。

这样的三位一体，形成本土化的美国海尔，是地地道道的美国公司，它所设计和制造的产品也基本符合美国消费者的喜好。

产品按照美国消费者的要求和理念在洛杉矶进行设计，通过纽约向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，在南卡州就随时制造生产并运到全美各地，这样就形成了一个美国本土化的海尔。

2.4全球化品牌战略

全球化品牌战略是全球经济一体化大势所趋。

加入WTO之后，单从市场的角度来说，在全世界都不可能找到不是国际市场的市场。

而现今的中国市场不管是城市还是农村，到处都有国际品牌，都成为了国际市场的一部分。

就算孟加拉国，这个国家是全球最贫穷国家之一，但国际名牌在他们国家也有竞争。

海尔集团的全球化品牌战略更重要的是面向未来，抓住未来的机遇。

全球化品牌战略从一开始就是是海尔发展战略方向，其国际化发展战略是其最大特点。

海尔在发展的早期提出的口号就是“出口创牌”，这与“出口创汇”有明显的区别，海尔走出了传统产品在出口观念上的误区，坚持打出自己的品牌，并用“海尔——中国造”提升了创汇目标。

2.5网络化战略

而海尔最近提出“网络化战略”，代表着互联网时代所有企业的管理创新方向。

工业时代的管理，如泰勒制，都是建立在分工基础上的，即生产者与消费者分离。

而网络时代的管理，则是建立在合工基础上，即生产者与消费者的融合。

同时，经济过程的起始方向，不再是从生产者向消费者，而是从消费者向生产者。

海尔认为企业必须网络化，走网络化的道路的企业，才能适应网络化世界的需求，才能取得发展。

而海尔的企业组织架构，也从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”转变为节点闭环的网络组织。

海尔通过创新，实行平台型按单聚散，随时能按需汇聚全球的一流资源，形成动态优化利益共同体。

这个利益共同体并不是一定的，而是根据情况不断优化。

第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案

海尔集团的市场竞争战略使得海尔在短短20多年飞速发展，但是，如此庞大的海尔集团公司在很多方面仍会面临着巨大的挑战，仍然有一些不足之处，如果不能很好地解决这些在市场竞争战略中的不足之处，那么海尔在未来的发展可能不会很顺利。

3.1扩展过快导致利润下降

利润是海尔的可持续发展的最大资源，现在看来，因海尔扩展过快，导致海尔现金流动极具危险，不足以支撑海尔的全球化等各项战略，这是风险很大的状况，必须引起重视。

同时随着海尔的急剧扩张，也必然导致海尔不可能把精力集中在一个行业上，这就很可能导致多个行业出现亏损甚至退市的现象。

如海尔空调近两年的表现就差强人意，在2009年还出现国亏损状况；

又如，2008年，海尔集团由于在微波炉市场上的无利可图，导致最终撤离微波炉市场。

海尔集团要解决这个问题的话，首先要让海尔暂缓脚步。

一个企业的最终目标总是实现利润的增长，再大的企业年年亏损都将是毁灭性的。

而现在以海尔为代表的很多企业已经把战略发展的重心是一味的做大，这是不可取的，企业应该是先做强、再做大。

因此海尔应该回过头，暂缓扩张的脚步，把现有的行业先做强，把现有的市场先做牢固再去继续扩展。

3.2全球化发展导致人才匮乏

人才是企业的命脉，尤其是全球化的企业，首先要人才全球化。

虽然海尔有自己的人才理念，但海尔在人才方面做得还不够，不足以支撑其飞速发展的全球化市场竞争战略。

不管是海外分支机构，还是国内高层管理团队，都需要培养并引进有大批跨国企业工作或海外工作经验的人才，有全球化素质与行为模式的国内人才。

可以说，目前的海尔高层领导几乎没有跨国企业管理经验，没有受过跨国企业管理的系统培训与指导，在建立全球化的管理体系时容易表面化，甚或以偏概全、避重就轻，这是很危险的信号。

因此，海尔应该在进行市场竞争战略中加快全球化人才的引入和现有人才的培训，特别是在企业的高管中引入拥有国际化大公司经验的有经验人才来进行对企业进行战略上的规划，这样才能在全球化的过程中少走弯路，高效的进行集团全球化，提高市场竞争力。

3.3监管与控制力度不足

海尔的不计成本的飞速扩张战略，也会留下了很多管理方面的后遗症。

使得海尔在很多时候已不具备成本的控制能力，集团对持续盈利的追求比较麻木，。

这也是海尔母公司存在的一大难题，毕竟分公司多了的话，管起来肯定会出现很多的问题。

在监管方面与控制方面的问题必然会导致海尔担负着巨大的风险，一旦有资金链发生断裂，就会出现相当可怕的后果。

因此海尔母公司必须加强对旗下子公司的有效监管和控制，让子公司保持健康有效且不脱离控制的发展，要建立起相对独立的监管责任制度，让子公司既能真正的自我创新实现利润，又能做好监管与控制工作.

3.4公关技巧欠缺

海尔的发展过程中，在公关技巧方面较为欠缺，这将使其在未来的中国收购企业十分困难。

海尔公关方面欠缺的主要原因在于海尔在聘任机制上存在问题，海尔集团在人才聘任方面只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。

海尔这些年发展实在是飞速，导致我们毫不怀疑它的国际化。

而当今的世界信息化进行得如火如荼，对海尔来说，内部信息化尚好，但外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商之间的电子数据交换，却一直处于两难境地，导致采购和分销成本的降低难以实现。

其实海尔的愿望是好的，海尔希望自己的供应商和分销商的信息化水平都能跟上它自己，但实际情况却大相径庭，没有多少供应商和分销商能跟得上海尔前进的步伐，如有几家能够真正与海尔实现网上订单？

这就导致海尔的信息化最终是孤掌难鸣。

第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示

企业战略尤其是市场竞争战略对企业的未来至关重要，在海尔的发展过程中有一些竞争战略是相当具有推广意义的，值得我国中小企业学习。

4.1高质量是名牌的基础条件

名牌产品首先必须是高质量的产品。

一个企业要想走名牌战略，就不仅要在品牌创立的初期注意提高产品的质量，还要在品牌形成、维护、延伸的过程中特别注意保持产品的高质量，必须把质量意识与品牌意识相结合，把质量作为品牌运作中的最重要因素加以运用。

4.2优质服务是开拓市场的保证

售后服务是对用户在使用产品时，发现产品不足后的一种补偿，是企业获得社会影响的重要因素。

随着市场商品日趋丰富、消费者购买力日趋提高，顾客在选购产品时，己经把服务看着与产品实物质量、价格、特色同等重要的考虑因素。

消费者不仅关心产品质量本身怎样、特色如何、价格如何，更关心产品买回来后，供应商能提供怎样的服务，企业如何确保产品在其有效期内可靠的实现每项功能。

4.3创新是企业发展的源泉

创新是企业长久保持活力的源泉。

产品不变的是质量和信誉，而产品的性能和功能决不能一成不变。

性能必须随着技术的进步不断创新、不断提高，功能要随着社会的发展不断改变。

海尔市场竞争战略就是靠技术创新，保持着产品技术开发与生产装备等方面的领先优势，并以市场需求和消费者的心理为出发点，通过吸收世界先进技术，不断创新，促进产品不断更新换代，同时采用先进的设计、制造、检测技术，提供自动化、专业化等方面大生产的物质基础，保证产品新颖与质量，支撑了整个海尔市场化、全球化的发展。

结论

海尔集团公司对我们来说，不仅是一个跨国的企业和世界名牌，也是一中可持续发展、决定企业未来的战略发展模式，企业的成功之路多种多样的，但同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴和可复制性。

因此海尔市场竞争战略可指导其他家电企业的发展，具有重要的现实意义。

目前，家电产业在国民经济中占据重要地位，虽然目前家电行业已呈一定饱和趋势，但随着人口的增加，尤其是城市人口的增加，伴随着人们的收入快速提高，家电市场尤其是具备创新与技术含量的家电市场具有很大的发展潜力。

可以说，海尔市场竞争战略能获得成功，海尔集团能飞速发展，关键在于海尔制定了正确战略，从而形成品牌的核心竞争优势。

在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。

企业的发展战略和市场竞争战略对于适应全球经济一体化的趋势和让企业的生存获得良性发展都有至关重要的作用。

而海尔集团的营销战略的成功让我们看到：

随着企业规模的扩张、销售渠道的拓宽、产品日趋多元化以及消费者需求的变化，企业的营销策略就必须多变。

即企业不仅要注重质量的提高，还要在理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上不断创新、采取措施，力争在经营观念和市场竞争战略上有所突破；

总之，在广泛的目标公众中树立、维护、完善企业良好的形象，才是企业在激烈的市场经济的竞争中屹立不倒、持续领先的最有效的营销战略。

参考文献：

[1]孙健.海尔的营销策略[M].企业管理出版社，2002

[2]张竣珲.企业发展,战略制胜——海尔发展战略模式的启示[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2011（S1）

[3]谷照明，闫红玉[J].企业家天地（理论版），2011（07）

[4]袁捷敏.中国企业需要什么——成功的海尔给我们的启示[J].江苏商，2007（07）

[5]袁泉.从海尔看如何培育我国企业核心能力[J].宏观经济研究，2005（08）

[6]张瑜.海尔品牌营销战略研究[D].中国海洋大学，2006

[7]郜振廷,郜晓惠,魏健.“海尔”发展的潜在危机与对策[J].河北经贸大学学报，2003（03）

[9]谭力文：

《文化建设》，民主与建设出版社，2001.

[10]迈克尔·

A·

希特.战略管理：

竞争与全球化[M].北京：

机械出版社，2005.7