护士长的素质与能力培养Word下载.docx

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或者有考核，但是没有系统的考核方法；

对护士不进行绩效辅导：

只批评惩罚，不辅导、不培训等。

6.缺乏激励，不进行绩效考核

激励是激发人的动机，使人具有一种内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

工作中缺乏管理的激励机制，护理人员的潜能得不到充分发挥，从而也影响了护理人员工作积极性及护理质量的提高。

对基本的工作量缺乏激励，干多干少，干好干坏都一样，没有做到奖优惩劣。

7.工作的文化氛围和工作理念淡化

科室护理工作的文化氛围淡化，缺乏人人为我，我为人人的工作理念，缺乏分工协作的理念，缺乏一种积极向上的力量；

护士在工作中不能分享快乐和痛苦，不能分享成功和失败的经验；

护士长与护士之间相互埋怨的较多，缺乏主动的沟通和有效的沟通，存在着一定的心理距离，不能互相理解和信任。

在工作中，护士长应该确立一个什么样的目标和方向？

要具备什么能力和素质，目标才会实现！

二、综合素质

良好的思想道德品质是护士长具备的首要条件

其身正，不令则行；

其身不正，虽令不从。

正人先正己！

1、思想道德品质

具有奉献精神，积极进取，认真贯彻、执行、落实医院的各项规章制度；

公正廉洁，以身作则，用自己的模范行为去带动护士。

护士长的一言一行、一举一动都影响着其他护理人员，如果自己组织纪律松懈，工作粗心大意，语言态度恶劣，就不可能严格要求别人，因此护士长首先要以身作则，严于律己、言传身教，给大家起模范带头作用。

2、扎实的专业技术素质

护士长必备的能力

护士长必须博学多才，理论知识全面：

不但要熟悉常用的技术操作，熟悉护理工作方法、技巧等，同时还要精通护理过程，对护理相关的业务要运用自如；

具备解决疑难、复杂问题的能力：

在平时工作中、在护理查房时能够指导护士解决疑难问题，使护理团队的业务能力得到进步和提升；

如果护士长解决不了，下属护理人员就会找年资高、工作经验丰富的主管护师去解决。

这样客观上会严重损害护士长的威信，时间稍长，护士长就会成为挂名护士长，不能胜任护士长职责，最终被别人取代。

所以，护士长应具备扎实的专业素质功底。

3、良好的心理素质

（1）能预防和克服心理挫折，增强应变能力，保证顺利完成管理任务；

（2）能通过潜移默化，培养护士沉着冷静、乐观大度的心理素质。

三、业务能力

1、组织管理能力

管理者就是发现问题、想办法、做计划、确保执行；

看一个领导者，主要看办法多不多，计划好不好，管理手段多不多，作为护士长是否用心想办法、做计划、确保坚定不移的执行、时时督查？

——要求护士长必须具备一定的组织管理能力

护士长组织管理存在的问题

一是不能发现问题，或者对问题视而不见

二是不会做计划，或没有计划，做到哪算哪

三是不会组织安排，只会自己做，会做不会管

管理者既要会干，又要会管

管理者最主要的才能是发挥下属才能的才能

管理者最主要的作用是发挥团队作用的作用

作为护士长需要熟悉病区人财物的管理现状，对病区的人力、物力管理要进行有效的规划组织，成立管理小组，并对管理小组进行正确的分工及委派、各质控小组及组长责任明确，使事事有人管，人人按流程工作，才能把科室的各项护理管理工作做的有条不紊，忙而不乱

作为护士长要制定管理目标，制定的目标一定是具体的、可衡量的、能够实现，可描述其结果的，并且有时间限制的。

对所制定的目标进行论证说明，制定重点，进而制定行动计划，做到责任到人

例如危重患者护理要保持一个好的标准，危重护理质控小组要制定计划和目标，每周检查多少个病人，检查问题的记录，问题的统计，怎么进行公示排名，怎样限期整改和绩效考核，都要有详细的计划和流程。

这样危重患者的护理才能达到管理的目标，并且能够保持常态化。

善于安排科室重要的岗位

责任组长：

头脑清晰、组织能力较强、有号召力、技术精、护理文书书写能力好

办公护士：

表达能力强、反应快、处事冷静、善于处理纠纷

教学组长：

表达能力强，善于与同学进行沟通

质控小组组长：

责任心强，执行力迅速，使科室护理管理工作全面落实

2、协调沟通能力

要善于主动沟通，处理好各方面的关系，真正发挥护士长的桥梁和纽带作用。

协助人际关系是护士长工作的重要职责，护士长是医院护理管理系统的中层骨干，在医院多层次、多方位、多角度的人际关系中，扮演着举足轻重的角色

对上级请示沟通：

平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中不慎出现沟通失误，靠“顶”和“躲”是不行的。

理智的办法是要想办法再次主动沟通

错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的支持

对下沟通协调：

做到言之有物，力求以理服人

注意条理清晰，不能信口开河

注意通情达理，要有幽默感

对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。

如何对待不配合工作的护士：

找出她的优点和缺点

优点：

肯定，表扬

缺点：

指出改进缺点对她的好处，以及不配合工作对她的负面影响

明确态度，反对拉帮结派，增强团队意识

角色互换的讨论，换位思考

假如我是护士长应该怎样做?

假如我是护士，我将会有什么样看法?

希望护士长怎么样做?

护患关系处理：

每天坚持三次以上的巡视病房，对整个病区患者的病情了如指掌

及时与患者沟通，尤其是急危重患者、备术及手术的患者、新入院患者、对护理工作及医疗工作有意见的患者，要及时沟通，想办法解决患者的问题

及时化解患者及陪护人员的不满情绪，满足病人的需求，将纠纷隐患及时处理

医护关系及护护关系处理：

作为护士长，要了解各级护士及医生性格等方面的特点，合理安排工作，恰当处理工作中的问题，减轻护士来自管理层面的压力，减少负面情绪，增加工作绩效

以人为本，充分发挥每个人的潜能，知人善用，扬长避短，让护士有成就感和满足感，提高工作效率；

对工作中出现的问题勇于承担责任，用自己的行为对护士潜移默化

3、创新能力

不能停留在比较低级的管理阶段，改变管理方法

改变考核方法；

对护士进行绩效辅导

思维观念：

护士长要有大胆管理的勇气，敢于打破常规、把握最新的信息，应用现代护理的新观念，指导临床实践。

管理方法：

护士长需要不断探索有效的护理管理模式，应用现代管理的理论和方法，集思广益。

善于发现问题，善于不断思考，善于想办法去解决，例如应用品管圈的手法

工作方法：

护士长工作要有重点、计划目标明确、破除只满足于完成工作、不出差错事故就行的思想。

要经常改变思维方法，当出现问题的时候，要考虑用什么方法更合理，更科学去解决，对发现的每一个问题要认真分析原因，用心去解决遇到的难题，这样才能结合实际，为病人创造出尽可能完善的护理环境，才能给患者提供高质量的护理服务。

4、高效的执行力

中层干部执行力低下

1、拖拉—执行时行动迟缓

其原因：

1）性格

2）态度

3）缺乏时间概念

4）不知领导的真实意图

5）过度追求完美

中层干部执行力的现状

2、死板—像算盘子一样，拨一下，动一下。

执行时缺乏主动与灵活性，更谈不上创造性地执行。

3、推诿——以种种理由拒绝服从和执行。

其表现及原因：

1）不感兴趣的；

2）时间紧迫的；

3）责任重大的；

4）节假日的时候；

5）自己不擅长的；

6）不合自己意愿的。

找借口：

为了拒绝上司布置的任务、交代的工作，寻找种种理由的借口；

为了推卸责任，寻找各种理由和借口。

谁去落实？

落实的期限？

你也说我也说人人说

今天讲明天讲天天讲

4、因人而异—遇到有背景的人就执行不下去。

5、细节缺失—执行时考虑不周全，做事粗糙，缺乏精细。

细节决定成败。

要有领会及时执行各项规范标准及上级要求的能力，要有认真正确传达上级会议精神的能力，要有落实各种制度和质量标准的能力。

作为一名护士长要在科室内打造快速行动，立即执行的氛围，做到该行动就立即行动，机不可失，时不再来，能上午做的事，不拖到下午，能今天完成的工作，不拖到明天，能站着开会的不坐下来开会，能一句话说清的不要讲十句话

执行力主张：

要不折不扣地执行，但不是死板执行。

要灵活执行，创造性地执行。

护士长在执行中要发扬“盯”的精神。

“盯”是什么？

“盯”是跟进

“盯”是检查

“盯”是确认

“盯”是监督

“盯”是责任

“盯”是过程控制

“盯”是结果把握

“盯”是一种职业精神

在执行中强调服从的能力

服从力—就是服从上司、组织、全局的力度。

要有服从意识，服从方法就是付诸行动。

1）要学会服从

2）要真心地服从

3）要习惯地服从

在执行中强调监控能力

监控力—主要体现在事先和事后的约束能力上

1、监控的重要性：

防止监控过度和监控不足

2、如何提高监控力即约束力

1）刚性约束—狠狠批评、处罚、公布、曝光。

适合于：

脸皮厚、反复出错、原则性问题等人。

2）柔性约束—体现人性化、承认人的弱点。

较自觉、难得出错、性格内向、腼腆、一般性问题的人

在执行中强调纠防的能力

纠防力—就是对大小事的差错管理的纠正防卸的能力。

管理者一定要提高自己的纠防力，即不犯重复性错误。

纠正措施—关键是流程改善，而不是就事论事，更不是流程改造、流程革命。

绩效管理能力

效益管理能力是护士长管理工作的重要组成部分，在管理中护士长既要重视社会效益，又要重视经济效益

如病区各种物品的领取及收费、物材的监管等，杜绝少收费、漏收费、错收费、多收费现象，进一步提高经济效益和社会效益

知人善用和人才培养的能力

教导力—就是带教好下属，加速对下属工力提升的培养能力。

管理者的基本责任——传、帮、带、教

不同的人采用不同的领导方式

端正用人思想：

让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事

知人善用：

用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补

要注意“适度”，不能搞“鞭打快牛”

善于用人所变

对不同的护士采取不同的领导方式

刚毕业0-1年：

工作能力低，但工作意愿高，对目标或任务感兴趣并且热情高涨，但是缺乏与之相关的技能及经验，没有意识到自己可能做错事。

管理重点就是培训，在培训过程要关注其基本技能和流程的掌握及执行，更要重点关注其工作理念的培养，养成一个正确做事的良好习惯。

2-3年护士：

已经具备一些知识及技能，但还不能胜任完整的目标和任务；

这些护士容易气馁，是倍受打击的，也是糊涂的，易于责备领导，不知道自己的不足，总是怨天怨地，不懂得自我批评，有可能随时准备放弃或离开

这些护士是护士长的管理重点，作为护士长要理解她们这些特点是她们在学习和发展过程中必须经历的阶段

不仅要告诉她们怎么做，还要告诉她为什么这样做，一遍一遍的作辅导，分析原因，有进步的时候就要给予表扬和支持，让她们平稳度过这个阶段

3-5年护士：

工作能力中等到强，工作意愿高低不等，具备完成任务达到目标的相当能力，能产生有建设性的贡献，但是对目标和任务不感兴趣，在工作能力方面可能需要帮助，最喜欢由别人帮她做验证

作为护士长要帮助这些护士度过困难，让她独立自主的解决问题，可以适当授权给她们，例如担任责任组长、教学秘书、质控小组成员等

护士长是中层领导，领：

制定方向，有方向权；

导：

就是导向、纠正、引导、培训、辅导、教导、劝导和督导等等，所以护士长也担负着培养下级护士的责任，把护士的基本训练和基础知识以及工作意愿作为长期重点工作来抓

护士培训：

合理利用人力资源的能力

配置力—主要是讲对员工人力资源及时间、财力等资源的配置能力。

配置力的两个原则：

一是最少原则，二是合适原则

满足需求：

以病人需求为中心，兼顾护理人员的需要

结构合理：

新老搭配，保证护理质量

效率原则：

掌握病区工作规律和工作量，合理分工，动态调整

护士长在排班工作中应考虑到护理人员资源的合理利用，要根据病房组织结构，认真考虑每天护士的安排，做到正确选才、合理用才，充分了解每个护士的工作能力和特长，将每个人放在适合其能力和特长的岗位

好学与与时俱进的能力

护士长是护士的领头雁，其一言一行都会对护士产生潜移默化的影响，一个良好的工作氛围需要护士长带领护士去营造。

这就需要护士长要勤于学习，与时俱进，不断吸取新知识来充实自己。

护士长一是掌握基础护理及专科护理理论和技术操作，二是要具备一定的教学科研能力，三是要不断更新知识结构，了解国内外护理新方向、新发展，才能适应护理学科的发展需求。

批评与自我批评的能力

有时候我们会不断埋怨别人的过错，觉得周围的环境和人处处跟自己作对。

实际上，我们没有意识到真正的问题不是来自于周围，而是来自于我们自己。

在工作中，所以我们必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己，经常开展批评与自我批评

经常反思自己的管理工作中还存在什么问题，有哪些不足，尤其在一天工作结束后要对每天的工作进行回顾，回顾自己今天工作有什么缺陷，明天应该怎样做，这样不断反思，工作才会进步。

重视一天的开始与结尾

了解全科流动情况，在院病人（住院时间、经费状况）

了解夜间医嘱情况：

了解夜间护士的工作量、病人病情变化情况、应重点关心的病人、交班时重点查看的病人

检查夜间工作量完成情况，进行讲评、布置工作

出院病人情况

当日人力资源情况

下午下班前：

出入院病人情况、重病人处置情况、医嘱执行情况

感动服务来此三方面

患者没想到的，我们为患者想到、做到了…

患者认为我们做不到的，我们却为患者做了…

患者认为我们做得很好了，我们要做的更好…

来源：

ICU护理之家