X县国库项目实施方案Word文件下载.docx

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《项目组成员名单》（包括实施方、客户方的项目成员名单及职责明细），可以作为项目计划的一部分内容，需要客户方签字确认。

1.1.2.编制项目计划

项目组成立之后，项目经理应根据客户对进度、范围等方面的要求，结合财政产品编制项目计划。

1．项目经理应详细了解客户目前信息化的情况，是否已使用其它软件、数据库、操作系统等信息。

2．项目经理一定要与客户方项目负责人进行沟通，明确客户方对该项目的进度要求，如是否有严格的上线要求、培训要求等内容；

同时要了解客户方近期有无特殊的工作安排，以避免影响实施工作。

3．项目经理在对客户初步了解之后，召集项目组成员，编写项目计划。

此时编写项目计划，不是细化的项目计划，应该是项目的整体计划，总体明确项目的范围及目标、项目进度安排、资源安排分工、成本预算、风险预测、项目的里程碑等信息。

项目计划确定后，在每个阶段工作开始之前，还需提交细化的阶段计划和周计划，例如在项目调研的之前，提交客户调研计划；

每周一，提交客户本周的项目安排。

4．项目经理编制完毕项目计划之后，应与客户项目负责人进行沟通，确保项目计划可执行。

同时签字确认项目计划。

•对项目计划进行评审，并对相关内容进行讨论及时将意见反馈给XX项目组；

特别要确定项目的实施范围、内容、进度及特殊要求

•如果计划评审涉及其它业务单位，应协调尽快评审项目计划；

•确认项目计划；

•编制项目计划，并通过公司内部、项目组内部的讨论；

•与客户沟通项目计划内容，得到客户的认可；

•准备项目启动会；

《项目计划》

1.1.3.召开项目启动会

在双方确定项目计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方内部中、高层以及各业务部门进行一次传达。

项目启动会是一次非常好的传达项目进度、目标等信息的机会，让客户方从上到下达成一种共识。

双方项目组成员第一次在客户方全体亮相。

因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。

1．召开项目启动会，邀请双方项目组成员、参与项目的业务单位共同参加。

2．在启动会上，项目经理可以将项目进度安排、项目工作进行总体介绍，让客户了解项目的工作安排、工作方式、客户方需要配合完成哪些工作等等。

如果无法安排集体的启动会议，那么可以采取在项目组内召开启动会方式，邀请双方的主要领导参加，请大家明确表态支持该项目。

3．项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；

4．启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。

目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。

每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强客户对我们的信任度和能够实施成功的信心。

•落实项目启动会议的时间、地点、参会人员，并发放启动会议通知；

•为项目的现场实施工作，准备相应的环境，如：

计算机、办公室等；

•协调其它业务部门的资源；

•负责项目启动会议的准备，如：

参会人员、启动会议形式、投影仪等；

•对启动会上需要演示的内容与客户进行沟通，并确认，如：

是否要演示我们的产品，是否安排下阶段的工作等等；

•针对项目的调研工作与客户沟通；

《项目启动会议记录》

1.2.客户业务确认阶段

1.2.1.系统安装调试

项目计划阶段的工作结束之后，项目组成员进入客户现场开始进行项目实施。

在项目实施阶段主要完成需求调研、形成实施方案、实施、培训、试运行等方面的工作。

财政产品的实施，我们希望实施组能够按照标准产品的模式进行实施项目，因此首先要进行标准产品的安装和调试工作。

1．项目经理负责确认安装系统所需客户的环境是否满足要求：

确认产品安装的软硬件环境。

2．安装并调试产品和系统环境。

3．对系统管理员进行相关知识和技能培训；

在安装调试过程中，对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。

培训重点应放在：

软件产品的安装、相关的数据库管理系统操作技能、系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；

4．根据客户情况，可以考虑帮助客户建立系统运行管理制度。

5．项目经理模拟客户的数据和业务流程，对系统进行简单的初始化工作，确保系统主要业务可以流转。

注意：

项目经理可以跟客户方项目负责人沟通，对客户方项目组的主要成员进行软件培训。

考虑很多客户项目组成员对我们的产品不了解，对一些模式也不清楚，可以先对他们进行培训，初步沟通客户的业务流程等。

职责

•准备系统安装的环境，并对安装完毕的系统环境进行测试和确认，并签字系统安装文件；

•协调、准备XX方现场实施的工作环境，如办公室、计算机等；

•协调客户业务分析阶段的工作安排，通知各业务单位参加业务分析、并提前准备相应的资料；

•负责为系统准备基础数据并进入录入，模拟正常业务的处理模式；

•核实客户方的系统安装环境，可以告知客户方目前系统安装环境中可能出现问题以及如何避免等。

•安装、调试系统，并由客户签字确认；

•与客户沟通下阶段工作，并告知客户方项目组需要提前协助的工作；

《系统安装确认书》

1.2.2.客户业务分析

在系统安装完毕后，项目组应该对客户业务进行了解并分析。

此时分析工作可以采取问卷方式、提问方式、系统演示等不同方法进行。

客户业务分析内容包括如下几个部分：

a.基础数据

b.业务流程

c.业务表样

d.特殊业务处理

e.软件功能需求

对标准财政产品的实施来说，调研的重点是a.b.c.d四项内容。

1．项目经理制订调研计划；

项目经理应向项目客户负责人提交《业务分析计划》，与客户落实调研时间是否可行，主要应提前通知该项目调研所涉及的所有业务单位。

业务分析计划中要明确调研内容、调研安排、各业务单位的时间安排，并一定提前一周通知客户，安排相应的时间。

2．项目经理负责准备调研单、问卷；

并将调研单提前发给相关的业务部门进行填写。

不同产品的调研单不同，在进行调研单下发的时候要根据产品而定。

每个产品应调研的内容已整理标准的表样，请参照。

3．项目实施人员与项目客户采取直接交流的方式，对客户业务进行调研。

在调研的过程中，根据调研单的内容与客户进行沟通，不能直接问客户的业务如何实现，最好给客户一个合理建议（符合财政产品）。

4．根据需求调研的结果，项目经理负责整理、完善资料，并形成该项目的《业务分析报告》。

项目客户要对《业务分析报告》进行审核，并签字确认。

项目需求报告对项目非常重要，该文档直接明确项目范围、产品与客户业务的匹配程度，尤其是对重要业务流程和数据、表样（经常容易发生变化）等一定要有每个业务单位签字确认。

如果该文档不确定，项目后期工作将会非常被动。

5．项目经理编制、并签字确认该阶段的《阶段工作确认单》。

形成正式的业务分析文件后，该项目即可进入下一阶段的工作。

•负责各个业务单位的业务分析安排，并发放通知；

•协调各业务单位，并参与业务分析、讨论工作；

•对业务分析报告内容进行确认签字；

•项目组成员负责业务分析结果的整理、文档电子化等工作；

•负责与各业务单位进行业务分析工作；

•整理并形成业务分析报告，并由客户方签字确认；

•与客户沟通下个阶段的工作安排；

《业务分析计划》《调研单》《业务分析报告》《阶段工作确认单》

1.2.3.实施方案确认、培训

在客户的业务分析结束之后，项目经理要对客户业务进行整理汇总，并结合公司产品，分析业务与产品的匹配程度，编制项目实施方案和培训实施方案。

该阶段工作也可以与客户业务分析同步进行。

1．项目经理与团队成员对客户的业务进行分析整理，针对每项业务流程分析在软件中如何实现，是否有折中的方法、替代的方法等。

此时项目经理可以要求实施经验丰富的人员共同参与讨论，对客户的每个需求都要清楚如何解决实现。

2．项目经理需要整理出如下内容资料：

静态数据资料：

为了确保软件运行和客户业务流程能够流程所需要的基本数据信息。

此时，可能客户提供的部分信息不是很全面、不准确，例如：

组织编码不正确，位数不够，职员的信息不正确等等，因此要对信息进行仔细整理。

业务流程：

在软件中模拟客户的业务流程，看能否实现；

如果不能实现，通过其它方式实现，同时可以跟总部进行交流。

动态数据：

客户提供的真实数据可以模拟业务流程。

3．项目经理根据上述资料，编写项目实施方案。

该方案必须要与客户方项目组及项目负责人进行沟通，有的时候这个过程是一个重复循环的过程。

4．针对实施方案进行培训，此培训主要要求：

实施双方对实施方案进行确认，该方案作为后续工作的依据。

项目经理要对业务单位进行详细培训，沟通实施方案。

5．项目实施方案确定后，项目经理可以将实施方案发给总部，总部可以针对该方案提出意见，便于指导项目实施。

•落实实施方案的培训环境和参会人员；

•参与实施方案编写、确认过程；

•编写实施方案及演示文件；

•负责培训实施方案，并与客户进行沟通；

•确认实施方案通过客户、总部的确认；

《项目实施方案》包括业务流程、数据等方面的描述。

1.3.系统实施阶段

客户业务分析、确认结束后，项目就进入实施阶段。

1.3.1.系统数据定制阶段

项目实施方案确定后，项目组成员应根据方案和需求报告，对客户业务流程、数据进行定制。

1．定制业务流程、录入数据并进行测试。

业务流程的定制、基础信息的定制应由项目组完成并进行相应的测试。

对于业务数据的录入，可以考虑由业务单位、预算单位来进行录入，例如：

在工资系统中，上千名员工的资料建议由预算单位进行录入，否则工作量非常大。

2．项目组内进行模拟测试。

项目组成员对定制的数据和业务进行测试。

项目组根据实施方案进行测试，主要是业务流程处理是否满足客户的实际业务，要非常认真仔细。

•负责在系统中定制业务流程、业务数据，并进行相应的测试；

•对业务单位的使用人员进行培训；

•协助客户进行业务数据的及流程定制、测试工作；

•协助客户方使用人员进行培训；

《数据文件》《测试结果》

1.3.2.系统测试阶段

系统定制完毕后，系统由各个业务单位使用，因此项目经理应组织各业务单位对系统进行测试，这个过程是项目试运行之前的重要一步，可能持续的时间较长，同时也是客户检验我们的产品是否满足业务的时候。

1．项目经理与客户方项目负责人沟通，确定测试的具体安排。

测试的安排主要包括：

测试时间，测试完成单位（也就是哪几个单位进行，如测试单位包括：

预算科、国库课、某主管单位、某二级预算单位等），测试的方式，测试配合、测试问题反馈等。

测试模拟数据：

可以由客户提供去年或上个月的数据，如以去年的指标进行测试。

测试配合：

在测试的时候，业务单仍在处理正常的业务，同时又要进行测试，可能会出现抵触、不配合情况，因此项目组成员可以协助业务单位进行测试。

测试方式：

非常重要，项目经理与业务单位负责人确定如何进行测试，如何模拟业务流程。

同时项目经理应提供相应的系统使用说明等资料。

2．项目对系统与客户业务不符之处进行沟通，如果存在问题则可直接与总部沟通。

此阶段的工作需要项目实施人员协助业务单位完成，并且要求实施人员不仅掌握系统的操作使用而且还要熟悉客户的业务，这样才能更好与客户进行沟通。

同时如果出现实际业务与系统设置或系统实现方式不同时，项目实施人员应尽量与客户沟通交流，协助客户制定折中的解决方式，并不要承诺客户过多的要求。

3．项目经理根据测试结果与客户方负责人沟通，落实下步培训工作，并编制培训计划、培训教材、培训考核等资料。

•制定测试计划和测试方式，落实参与测试的业务单位及人员；

•录入历史的模拟数据，为测试工作作准备；

•参与测试工作，并对测试人员进行培训；

•负责测试的工作安排及协调；

•形成测试结果报告；

《系统测试报告》《项目培训计划》《培训考核表》《培训教材》（可以与《操作使用说明书》一致）《培训考勤登记表》《项目阶段工作确认单》

1.3.3.系统培训阶段

系统培训是项目顺利实施的关键因素之一，财政产品的使用对象包括业务人员、业务单位负责人、系统管理员等，因此在进行系统培训的时候也应按照不同使用对象进行培训，主要培训类别包括：

1．使用培训－针对预算单位使用人员培训

特点：

各预算单位使用人员根据各自的角色不同，在系统中负责不同的业务处理，他们

只需对与自己业务处理相关的功能熟悉即可，例如在工资统发系统，预算单位人员只需对如何录入工资、审核工资等功能了解并能熟练操作即可。

培训方式：

可以采取集中的方式，针对需要掌握的内容进行讲解；

现场制定相应的练习题，让参加培训人员模拟进行操作，对遇到的问题进行及时沟通；

也可以让各预算单位提前准备以往真实数据进行模拟操作。

2．使用培训－针对业务单位使用人员培训

业务单位使用人员主要指预算科、国库科、行财科、采购办等相关的业务科室，

业务人员担任业务审批、核准、发证、通知等工作，因此对此部分的人员培训内容较多，包括各自在系统中处理业务的操作，还要了解业务流程的流转过程，产生的相关表样等。

这些使用人员在日常工作中担任很重要作用，一定确保对系统很熟悉。

可以采取实施人员到各个业务单位进行面对面的培训，也可以采取集中方式培训，项目经理可以根据具体情况来定。

3．管理层培训

主要针对业务单位的主管领导、负责人等进行培训，他们不需要掌握功能操作，但是要对系统中的各类查询功能了解，熟悉系统提供的各类报表，能够通过系统清楚掌握业务的处理情况等。

采取一对一的方式进行培训

4．系统管理培训

主要针对系统管理员进行培训，他们担任系统的管理员，确保系统稳定运行，并随时处理突发事件。

因此培训内容主要集中在：

系统维护、安装、备份、恢复、应急问题处理等方面。

可以采取一对一方式进行培训。

1．核实项目培训的培训计划（课程内容、时间安排、地点安排、授课老师）。

2．编制并打印各类培训教材。

3．搭建培训用的模拟系统：

为培训人员注册帐号、分配权限、录入模拟数据等。

4．培训前准备，如培训系统培训地点、投影仪、培训资料是否打印、培训签到表、培训通知等。

5．进行培训。

6．培训考核并提交总结报告。

•落实培训环境：

如培训地点、方式、培训设备等；

•协助准备培训所用的系统环境；

•发放培训通知及准备培训所用资料；

•准备培训资料、培训讲师等；

•负责准备培训所用的系统环境；

《实施问题传递单》《培训阶段确认单》

1.3.4.系统试运行（模拟阶段）

在培训工作结束，各单位进行模拟测试完成之后，项目可以进入试运行阶段。

1．项目经理与客户方负责人沟通，制定试运行计划和试运行通知（主要客户方作为正式文件下发到各预算单位）。

在试运行阶段，一定要与客户沟通试运行的方案，主要是原有工作模式和现行工作模式如何并行和预测可能出现的问题，制定相应的策略；

同时落实实施组的工作模式等。

2．项目经理分配项目实施组各组员在试运行阶段的工作。

3．项目经理向客户方项目负责人提出阶段验收申请，对项目组前阶段的工作、系统进行验收。

4．项目组整理项目各个阶段的文档，打印并归档，正式提交给客户。

•协助制定试运行方案；

•负责对使用中的问题进行解答；

•制定试运行方案；

•落实下个阶段的工作安排；

《项目试运行方案》《项目阶段验收报告》《系统试运行调查》

1.3.5.实施阶段总结

在项目进入试运行阶段后，项目经理可要求项目组成员对项目实施工作进行总结。

1．项目经理在项目组内进行总结，主要包括：

文档总结：

对前期的文档进行整理，按照质量规定整理项目文档，并进行归档。

经验总结：

对实施过程中的体会、出现风险进行总结。

2．项目经理与客户方负责人沟通，明确下一个阶段的主要工作。

•对项目阶段工作进行总结，并对实施提出意见；

•负责项目阶段工作总结

《项目实施总结》（包括个人总结、项目总结）

1.4.项目验收、维护阶段

项目试运行成功后，项目经理可以申请对项目正式验收，举行验收仪式。

1．项目经理向客户提出正式的验收申请。

2．项目经理准备项目验收的相关资料，验收方式等。

3．正式验收，项目进入维护阶段。

4．项目经理与客户方负责人制定项目的维护方案。

很多项目客户担心验收后提供的服务不到位，因此不愿验收。

此时项目经理应落实后续服务方案，明确谁提供服务、如果服务、服务负责部门等内容，让客户满意。

可根据具体情况确定是否要签订维护协议。

•协助项目验收工作，并协助编写维护方案；

•对项目的后续工作提出意见；

•项目组进行项目验收总结，并编写维护方案；

《项目验收报告》《维护方案》《维护协议》视情况而定。

1.5.项目监控

1．周例会制度

周例会制度：

项目经理每周组织与客户方项目组共同参加的周例会。

在周例会上，项目经理要与客户就项目状态、项目面临问题等等进行沟通；

并对下一个阶段的工作进行详细计划，采纳客户提出的合理建议。

2．周报制度：

项目经理在实施项目的过程中，每周需要提交项目的进展情况汇报表《项目周报》，可以采取邮件的方式。

3．项目问题处理制度：

项目实施过程中，系统会出现问题，具体解决问题的方式和方法见《产品、项目实施问题处理流程》，并填写相应表单《实施问题传递单》。

4．文档管理制度：

项目采取统一的文档管理，例如统一文档编号、项目名称等。

1.6.项目里程碑及文件清单

阶段

工作

里程碑

文件

计划阶段

成立项目组

《项目组成员名单》

编制项目计划

召开项目启动会

项目需求调研阶段

系统安装调试

需求调研及分析

编制实施方案

《项目实施方案》

项目实施阶段

系统数据定制阶段

系统测试阶段

《系统测试报告》

系统培训阶段

《项目培训计划》《培训考核表》《培训教材》（可以与《操作使用说明书》一致）《培训考勤登记表》《项目阶段工作确认单》

系统试运行（模拟阶段）

实施阶段总结

《项目实施总结》（

项目验收阶段

《项目验收报告》

项目维护阶段

《维护方案》

2.

第二部分产品实施

2.1.基本情况说明

随着全国财政系统预算编制、预算执行、预算监督体系的建立，各地财政部门均开始从预算口分离预算执行功能，建立国库科，已经开始搞国库集中支付改革的地区开始建立国库集中支付中心。

2.2.涉及机构部门

财政局各业务科室、国库支付中心、各预算单位、代理银行、人行国库。

2.2.1.财政局内各部门主要工作

组织编制、审核、批复年度预算；

根据批复的用款计划信息对各预算单位上报的拨款申请、直接支付申请进行额度控制；

根据支付信息进行总预算会计核算。

2.2.2.各预算单位主要工作

与财政局共同编制本单位预算；

根据本单位的可执行指标信息，申请编制本单位分月用款计划信息；

根据批复的本单位的用款计划信息，编制拨款申请和直接支付申请；

编制本单位的相关会计报表；

2.2.3.代理银行、人行国库主要工作

代理银行：

负责资金结算；

人行国库：

负责与代理银行进行资金清算，管理国库存款账户。

2.3.业务管理环节

指标管理、分月用款计划管理、单位用款管理（直接支付管理、拨款管理）、支付管理、总预算会计处理、报表管理。

2.3.1.指标管理

说明：

1、虚线为电子化流程；

2、实线为人工操作流程。

（下同）

（一）区财政局业务科室负责将经批准执行的年初预算（含预下达指标）和追加、追减指标数录入国库集中支付信息系统（应用软件编制部门预算后，通过软件导入），及相关手续文件送预算科。

（二）区财政局预算科负责审核业务科室在国库集中支付信息系统录入的预算指标数，生成预算单位编制分月用款计划的依据。

（三）区财政局预算科将指标文件送财政局国库科，区财政局国库科据此向财政国库支付中心提供相关指标材料。

2.3.2.分月用款计划管理

分月用款计划（也称额度）是财政资金支付的直接依据，是国库集中支付管理的重要内容。

（一）列入年度预算部分（包括经常性支出和专项支出）

1、基层预算单位编制本单位的资金用款计划，逐级上报至一级预算单位审核汇总。

由一级预算单位录入《预算单位用款计划表》，通过网络报送财政局业务科处室。

2、财政局业务科处室根据财政支出的类型和范围，在网络上对一级预算单位报送的《财政资金分月用款计划汇总表》进行审核；

3、财政局国库科进行批准，下达一级预算单位和所属单位的财政直接支付和授权支付额度。

（二）临时追加部分