绩效考核手册Word文档下载推荐.docx
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每季首月7日
绩效面谈
每季首月10日
员工上季度自评及述职
每季首月5日前
制定本季度
工作计划
考核结果的使用
每季首月15日前
审核排序
每季首月12日前
结果汇总
（注：
考核过渡期---5、6月为10日前交表汇总）
从2005年第二季度开始，公司总部及下属单位负责人的个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划
1.《季度计划/考核表》填写说明
1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
3
权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
1.3参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.4
完成情况――按考核标准总结每一项工作任务的实际完成结果。
1.5计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点
首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划
1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；
现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价
1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准
Ø
5——优秀：
有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；
4——良好：
有具体行为证明在该项要求中表现良好；
3——一般：
未出现背离该项要求的具体行为；
2——有所不足：
表现出背离该项要求的具体行为；
1——显著不足：
表现出严重背离该项要求的具体行为。
4
对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。
1.3评分说明
1.3.1可以打以.5结尾的分。
1.3.2打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。
2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
2.1评分标准
100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；
80分——明显超越目标；
60分——达成目标并有所超越；
50分——达成目标（考核分数基准线）
40分——基本达成目标，但有所不足；
20分——与目标存在明显差距；
0分——未进行此项工作
3.撰写述职报告
3.175~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。
3.20~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。
工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。
STEP4直接上级评价
与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。
5
与被考核者完全相同。
3.撰写上级评定
3.175~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。
3.20~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。
3.3总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
4.计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。
STEP5绩效面谈
1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
2.针对工作中的问题制定改进计划与措施。
3.最终确定所有的考核得分。
4.制定下一季度的工作计划。
STEP6对考核结果进行综合评定，排序、定级
1.部长/主任/单位负责人及以上人员综合评定结果共分6级，各等级定义如下：
A：
非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
B+：
良好——完全符合岗位常规要求；
全面达成工作目标，并有所超越。
B：
合格——符合岗位常规要求；
保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：
有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；
基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：
难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
部长/主任/单位负责人的综合评定由分管领导分别评定，对于部长/主任/单位负责人的综合评定等级不作比例限制,但对应平均Q值等于或小于1。
6
部长/主任/单位负责人（含）以上人员综合评定等级对应Q值
等级
A
B+
B
B-
C
D
Q值
1.2
1.1
0.9
0.8
---
2.经理（含）以下人员各等级对应Q值及比例
人数比例
10%
20%
40%
3、经理（含）以下人员综合评定等级定义
A：
非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
B+：
B：
B-：
C：
难以胜任——不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
D：
不合格——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于经理（含）以下干部和员工，从A到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。
3.分组排序
5.1部门／单位内需按照比例评定等级的人员少于20人，由部门／单位负责人负责排序，同时参考被考核人直接上级或虚线上级的意见。
5.2部门／单位内需按照比例评定等级的员工人数超过20人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管负责人作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。
每组人数应当在7—20人之间。
5.3部门／单位内需按照比例评定等级的员工人数合计在6人以下（含6人），须单独组成小组进行排序的，按照纵向排序进行比例分布。
5.4部门/单位考核人员6人以下（含6人）须按年度人次比例分布给出对应考核系数,具体见下表:
级数
系数
比例人次比
例
分
配
备注
2人
8人次/年
2人次
3人次
1人次
年度内按比例规定的人次给出考核系数。
部门人员比例分配按四舍五入标准取值。
3人
12人次/年
4人
16人次/年
5人
20人次/年
8
6人
24人次/年
10
7
5.5部门/单位考核人员7人以上（含7人）对应考核系数比例分配表:
比例比例
人数分配
7人
1人
8人
9人
10人
11人
12人
13人
14人
15人
16人
17人
18人
19人
20人
21人
9
22人
23人
24人
25人
26人
27人
11
28人
29人
12
30人
1.实施绩效管理的意义
●适应发展：
公司大兵团作战必须规范管理，有效控制风险，降低成本，提高竞争力。
在实施绩效管理的过程中，单位/部门负责人不断明确每个岗位的工作职责、工作标准、工作流程、工作目标，优化组织结构和工作流程，将会对规范化管理起到积极的促进作用。
●明确方向：
通过绩效管理将部门、单位的目标统一到公司的目标下，使每个人的目标与公司的目标保持一致，集中力量朝公司既定的方向努力。
●完成目标：
公司的目标是由每个单位、部门的目标组成的，每个单位、部门的目标是由每个员工的目标构成的，只有每个人、每个部门、每个单位完成目标，公司的总目标才能完成，公司的整体目标不至于成为空中楼阁。
●激励员工：
绩效管理提供了很好的、适用的工具，通过绩效管理使每个员工关注自己的工作业绩，关注部门的、单位的和公司的绩效目标完成情况，不断改善员工、部门、单位的业绩，达到改善公司业绩的目的。
将员工从“要我做”转变为“我要做”，让员工自己主动去完成工作目标。
●实现双赢：
通过绩效管理可以使员工和公司实现双赢。
对员工而言，员工如果完成绩效目标，个人会得到回报。
同样如果不能完成目标，员工的得到相应的处理。
员工通过个人的努力完成绩效目标应当得到奖励，如绩效奖励、工资调整、职务调整、提供培训、个人发展机会等等。
因为主观原因，不努力、完不成目标的也应当受到相应的处理，降工资、降级、降职甚至淘汰，做到以业绩为依据，赏罚分明。
逐步建立一支工作努力、工作能力强、绩效水平高的职工队伍。
公司通过每个员工完成自己的绩效目标完成经营目标。
●提升能力：
通过绩效管理明确对员工的期望，上级为下属员工的发展
提供支持，不断的面谈和辅导，使员工的工作能力不断提高。
公司与员工同步发展，公司的盈利能力不断提高，员工的个人工作能力、素质同步得到提升，实现自我增值。
2.季度考核
季度考核主要目的是检查季度绩效目标的完成情况，找出实施过程中存在的问题，通过辅导和面谈不断提高员工的业绩，确保年度绩效目标的实现。
另一方面将员工的工作绩效与薪酬结合，通过必要的奖惩手段，鼓励先进，鞭策后进。
特别要求注意的是：
一般情况下时间和数量不单独作为一个指标的全部考核内容，而是与其它考核指标搭配使用。
[案例]主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：
我已经观察到你犯了三次相同的错误。
下级反问：
那你为什麽第一次不当面指出来呢？
[评析]考核不是“秋后算帐”。
即平时整理“黑材料，月底拿出：
变天帐”。
考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒使下级倍感关心和爱护。
[案例]对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。
谈及考核，他认为：
工作已经够多了，又添一项累赘！
[评析]考核不是工作之外的负担。
主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望要求是什么，工作表现与结果得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。
主管部门应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的“处方”。
2.2权重的设定
权重的设定原则应当根据工作的重要程度确定，最重要的工作权重大，最次要的工作权重小。
将工作重要性和工作上所花的时间多少混淆在一起，单纯地将工作时间花费最多的分配更多的权重是不正确的。
权重设定一般以5%为单位，低于5%建议不要列入考核指标范围内。
2.3扣分细则的设定
扣分细则是根据工作的结果来设定的，非简单机械地直接套用。
例如设定如下的考核指标：
产品合格率达到100%，每下降1%扣1分。
假定该项考核指标的权重是20%，在产品合格率仅为90%的情况下，仍然可以得到10分。
这是不合理的！
如果产品合格率仅为90%，对于某些行业或工序而言，整个过程已经处于失控的状态，会产生严重的后果。
因此这里必须设定一个底线，低于这个底线是不应该得到任何分数的，我们可以设计成：
产品合格率目标100%（最低底线99.2%），每低0.1%扣2.5分。
3、绩效面谈
绩效面谈是绩效管理中最重要的环节，通过面谈达到以下的目标：
●及时向员工反馈业绩水平，对员工做出的绩效给予及时的肯定
●及时发现计划实施过程中的问题
●为下属人员提供支持服务
●对偏离目标的现象及时予以纠正
绩效面谈并非只是在对员工进行月度或季度评估时进行，在确定月度或季度工作目标的时候，也需要与员工进行面谈，因此，一般面谈会完成上一阶段绩效总结，同时安排下一阶段工作任务。
绩效面谈安排是否得当，直接影响员工工作业绩，。
对管理者而言，绩效面谈可能的困惑有：
●嫌麻烦，不愿意进行面谈
●事前无准备
●不直接，希望对方能听懂言外之意
●反馈空洞，缺乏事实依据或实质性内容
●时间过长
●因外界的干扰而中断
●气氛不佳不欢而散
因此，我们要求各管理人在与下属人员进行面谈时按3.1的步骤要求进行：
绩效考核开始，考核责任人计划考核时间与考核人面谈
3.1绩效面谈的流程
订出面谈计划，明确面谈的内容和目的，确定面谈的地点和具体时间，并通知被考核人（考核责任人）
双方各自对照工作计划制定的岗位职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职责、工作计划及目标的完成情况进行预评，双方对预评分数应作书面记录，此外被考核人还应准备简要的书面总结或述职报告（被考核人）
简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标的完成情况和能力素质的提高情况，对自己评出的预评分数及评分依据进行说明。
（被考核人）
实事求是地对被考核人的工作绩效定性定量加以评估，同时将从其他考核参与人处得到的在有关意见反馈给被考核者，并提出阶段的预评得分，供双方讨论（考核人）
双方就预评分数之间的差异进行讨论，争取得到统一意见。
（考核人与被考核人）
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意见是否统一？
在详细了解各方面的意见后，对被考核人的业绩得分作出最终评审（监控仲裁）
确定被考核人绩效考核得分（考核人与被考核人）
双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确定被考核人需要改善的地方，确定改善绩效所需的知识、技能，共同确定一下阶段的计划，包括培训辅导等（考核人员任人和被考核责任人）
填写员工绩效考核表中相关的记录，双方签字确认后，交上级主管领导审核后，交人力资源本部（考核责任人和被考核人）
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3.2绩效面谈中的要与不要
要：
●与员工面谈要有准备
●选择适当的时间
●选择适当的地点，不因外界的干扰而中断（建议不要在办公室）
●确保当事人的隐私不受侵犯
●维护员工的自尊
●就事论事
●多采用开方式的提问，以发现问题的真相（多问为什么或是什么，
少问是不是或有没有）
●鼓励支持当事人提出解决方案
●耐心听对方把话说完
●对不清晰的地方要及时询问，予以澄清
●对员工提出建设性的指导而非仅仅是简单的评价
●员工做出的绩效及时予以肯定
●以事实为依据，在准确描述现象或行为的基础上，分析现象或行为
导致的结果。
事实的描述
我要求周五提交的工作报告你直到周六才给我
导致的结果及原因分析
结果在例会上我无法汇报，项目的进度被拖延了，不知道是什么原因？
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不要：
●不要涉及对员工个人的评判
●不要用“你这个人怎么这样？
”，“你总是”，“你一直都这样”等
●不要脱离主题，谈到不相关的事上
●不要事实描述不清，躲躲闪闪
●不要无依据地对员工进行表杨或批评
●不要伤害员工的自尊
●不要讽刺员工
●不要在背地批评员工
●不要将员工与另外的人比较
●不要轻易给出待遇等方面的承诺
●不要忘记在一个阶段要做出总结
3.3面谈与辅导量的确定
对于不同的员工给予辅导和面谈的时间是不同的，一般情况对于一个员工的面谈每个月的时间安排在30分钟或以上为宜。
这里提供一个模式供参考，以确定到底需要给予多少的辅导：
能力
C能力强
态度差
A能力强
态度好
B能力差
D能力差
态度差
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态度
●对于A能力强态度好的员工，只需要给予更多授权和重要的任务，给予更多的支持和鼓励即可；
●对于B能力差态度好的员工，要在工作能力和方法上给予更多的指导和培训，而非仅仅是在绩效考核的时候面谈，平时亦要给予更多的指导；
●对于C能力强态度差的员工，尽力改变其工作态度，纠正态度，如果经过努力仍不能改善其工作态度，建议清理出您的团队；
●对于D能力差态度差的员工，能改变则改变，不能改变的要及时予以理或淘汰。
纠正性面谈
●听下属的解释
●描述具体的行为及后果
●由轻而重
●不伤害下属的自尊
●公平公正，不要将员工与他人比较
●单独的场合
●共同确认纠正计划
4.绩效评估
绩效评估原则上应做到公平、公正，但追求绝对的公平、公正和所有的工作都量化，会导致绩效管理无法推行下去。
绩效管理的宗旨是提高员工的工作积极性和能力，改善员工的绩效达到完成公司战略目标或经营目标才是绩效管理的终极目标。
因此绩效评估应当追求的是合理、和谐，通过绩效面谈来弥补这一不足。
[案例]不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们沟通时，总是满腹怨言或一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制！
”
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[评析]这种主管或没有真正理解考核的实质和目的，或没有承担起考核责任的勇气和能力。
考核成绩的确定远不是考核的目的，恰恰沟通才更为重要。
如何沟通呢？
沟通不是一个简单的结果反馈，“请你签个字吧。
”沟通也不是讨价还价，“为什么是B而不是S？
”“那就A吧！
”沟通更不应成为上级做老好人，推卸管理责任的良机。
考核首先需明确目标。
通过双方面对面的坦诚交流，对考核成绩达成共识。
这是一个直接目标。
根本目标在于，上级能够肯定下级工作的优点。
指出不足缺点，并提出改进建议和努力方向；
下级能够客观的总结和评价自我工作，同时向上级提出工作的建设性意见。
这样，沟通就成了促进良好上、下级关系的有效方式。
其次需充分准备。
上级主管应准备好充分的考核依据，以理服人。
主管还应准备良好的心理状态，不能抱着征服者的心态，即不把下级说服并接受接受考核结果决不“收兵”：
也不能不抱着不负责任的态度，下级接受就草草了事，如不接受就将责任推给人事部门，“我也没有办法，上边……”。
只要勇于承担管理责任，不断提高管理能力，实事求是考核下级，并从根本上帮助下级进步，就不会被子比例所束缚，而将考核真正作为应用自如的沟通和管理体制工具
4.1容易产生的问题
●晕轮效应（由于近期工作表现突出（或太差）而认为整个月或整年的工作业绩突出（或差））
●光环效应（由于某一项工作表现好而认为所有的工作都好或因为以前的工作表现好而认为其未来及现在的工作表现好）
●趋中现象（所有的员工的评估结果基本集中在某一水平，差距太小）
●过于宽松（大家都好，没有人不好）
●过于严格（要求过高）
●偏见（由于以前的某项工作不好导致一直以来对其表现表示怀疑）
4.2解决办法
●考核办法公开，但结果或绩效奖励不要公开
●以事实为依据，做好工作记录
●使员工了解自己的考核指标及权重
●以事实为依据，以规则为准绳
●目标设定以事实与现状为基础，设定具有挑战性的目标
●对于目标双方要达成一致
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[案例]主管B自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想我们的过去吧。
[评析]考核不是面向过去，而是面向现实和未来。
请每位主管扪心自门：
我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？
管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？
考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。
不要留恋过去，也不要自欺欺人，赶紧行动，去寻找解决问题的钥匙。
[案例]在各部门的考核中，新人的考核成绩普遍偏低，询问他们的工作表现，其主管回答是新人尚未进入角色，没有太多业绩。
也有主管坦率回答法，新人一时肯定比不过老人，可以放到C、D等级，恰好有又有比例。
[评析]新人如何考核？
这里提出了一个新问题。
从原则上讲，一是实是求是，二是严格要求，三是鼓励进
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