甘地式创新的新规则.docx
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甘地式创新的新规则
“甘地式创新”的新规则
创新就像一只黑匣子，人人都知道它存在，但很少人知道它到底是什么，更少人知道该怎么做。
创新对于企业的重要性不言而喻，管理大师德鲁克就有过一句话：
“企业的目的无非两个：
创新和营销。
”德鲁克的老师、经济学家熊彼特则认为，创新就是创造性破坏，企业家精神就是创新精神。
不过，企业家都知道，破坏很容易，创造性破环则非常难。
以前说到创新，无非是从技术、市场、商业模式等方面去阐述，尤其强调技术创新。
不过大家都知道，技术创新是一个昂贵的、成功概率较小的事情，不是谁都能玩得起的。
尤其是对像中国和印度这样的发展中国家而言，要和去发达国家比技术创新，并不占什么优势。
对于大多数中小企业来说，技术创新就更难了，这也是很多中国企业家要面对的难题。
同样来自于发展中国家，无论是在实业界还是学界，印度人都值得中国人学习。
越来越多的欧美跨国企业的CEO中出现印度面孔，百事可乐的CEO英德拉•努伊就是印度人。
在很多欧美的商学院，来自印度的教授也越来越多，比较知名的包括：
核心竞争力的提出者普拉哈拉德教授，《执行》的作者拉姆•查兰，以及新上任的哈佛商学院院长尼廷.诺利亚。
其中，普拉哈拉德教授以对印度本土市场的关注受人瞩目。
普拉哈拉德是核心竞争力提出者，也是《金字塔底部的财富》的作者。
他在分析了印度市场之后发现，那些跨国公司不屑于涉足的低端市场，其市场规模要远远大于想象。
而且，无论是从商业伦理还是经济利益来看，那些发展中国家的市场都值得关注，在发展中国家也能诞生一些世界级的企业。
普拉哈拉德当初的预言如今已经变成了现实，在印度和中国这样的发展中国家，确实出现越来越多的世界级企业。
不过，即便是对于这些世纪级企业而言，创新也依然是一大难题。
那么，应该怎么解决这个世界级难题呢？
普拉哈拉德撰写的《创新的圣杯》总结了印度企业的独特创新之路——“甘地式创新”。
这也是他今年4月去世之前的最后一篇文章。
所谓“甘地式创新”，就是以有限的资源开发出更多的产品和服务，然后以低廉的价格销售产品和服务，让更多的人能够买到并负担得起这些产品和服务。
比如印度的巴蒂电信公司，原本它的收费也很高昂，后来它采取了新颖的商业模式，外包各种职能，改革成本模式，开发创新社区，革新分销渠道，目前已成为全球收费最低、资本回报率最高的运营商。
“甘地式创新”主要有三种模式，分别是颠覆商业模式、变革组织能力和打造或获取新的组织能力。
2007年塔塔集团下属的计算研究实验室利用标准组件，通过全新设计，开发出了超级计算机Eka，其运算速度亚洲第一。
这样的成功主要就归功于组织能力变革。
塔塔汽车公司开发出了最低售价仅为2000美元的Nano汽车，则归功于新的组织能力。
甘地式创新的规则和路径也值得中国企业借鉴。
“低成本”一直中国企业的一个核心竞争能力，这种能力也在塑造了一种新的商业模式。
前长江商学院教授、现任阿里巴巴首席参谋长曾鸣就曾经在《哈佛商业评论》上撰文，分析中国企业的低成本创新路径，其中比较成功的例子包括比亚迪和振华港机，低成本创新和甘地式创新也有异曲同工之妙。
当然，低成本不仅仅只是低成本那么简单。
低成本战略背后，涉及到的是企业的战略定位、商业模式，以及运营战略。
这一点，恰恰是许多中国企业家需要深入思考的地方，如果把低成本等同于对劳动力的压榨式剥削，这种策略是无法诞生出创新的。
中国企业要真正实现低成本创新，也需要反思自己的商业模式和企业文化，这是低成本创新的前提。
创新的圣杯
作者:
C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）R.A.马歇卡（R.A.Mashelkar）发表于:
2010-10-29
在近两年的经济衰退中，创新一度从公司的重要事项中消失，现在它又慢慢回到了管理层的待办事项中。
不过，大多数公司的创新流程，正变得陈旧过时——因为创新的相关因素已经发生了彻底改变。
可负担性和可持续性，正在取代传统的产品溢价收益和功能富余，成为创新的推动力，但很少有高管人员知道如何应对这一变化。
西方公司正在努力解决这一难题，而发展中国家，尤其是印度的一些企业，则通过实施三种“甘地式创新”，为我们指出了问题解决之道。
这些公司以有限的资源开发出更多的产品和服务，然后以低廉的价格销售产品和服务，让更多的人能够买到并负担得起这些产品和服务。
颠覆商业模式有几家成功的印度公司虽然采用西方技术，但创建的商业模式彻底改变了整个行业的经济状态。
它们提供很高的性价比，使消费者能够买到产品和服务的方式发生了变化。
有些产品和服务在开发和交付环节需要建立新的基础设施，这些公司还因此创建了独特的创新生态系统。
例如，萨蒂扬、维布络、印孚瑟斯等信息技术软件和服务提供商，采用的都是现成硬件，但它们实施了以人才为基础的全新商业模式，从而获得了全球竞争力。
变革组织能力有些印度公司通过融合先进技术，形成了新的组织能力，其中有些还开创了技术领域的历史先河。
它们一边快速扩张，一边利用公私合作等创新性的融资方式，将成本控制在较低水平。
这些公司常常向海外专业化机构取经，成为印度本土行业的标准制定者，同时它们还会培养独特的研究能力。
例如，2007年，塔塔集团下属的计算研究实验室利用标准组件，通过全新设计，开发出了超级计算机Eka，其运算速度亚洲第一，全球第四。
（到2009年11月，Eka的运算速度列全球第26位）印度的应急管理研究中心（EMRI）融合了电信、计算、医疗和运输领域的最新技术，为部落、农村和城市地区的居民提供大多免费的紧急救助服务。
打造或获取新的组织能力为了解决问题，印度企业家不仅注重建立颠覆性的商业模式和磨砺现有组织能力，还致力于打造和获取新的组织能力，这常常需要他们进行技术开发或通过合作方式取得专门的技术知识。
塔塔汽车公司就是借助这种创新，开发出了最低售价仅为2,000美元的Nano汽车。
它与多家跨国公司和本土公司合作，制造符合其技术规格的汽车部件。
鲁宾制药公司没有依循惯常的药物开发流程，而是反其道而行，在开展实验室测试前先收集临床数据，开发出了普通印度人负担得起的银屑病治疗方法。
与传统创新公司相比，开展“甘地式创新”的公司采用截然不同的衡量指标来评估绩效。
大多数公司关注的是利润、经营利润率、赢利所需时间、所有权和控制权、制造效率、基于知识产权的利润等，而发展中国家的创新公司跟踪的是盈亏、资产负债状况、占用资本回报率、现金流量、资本密集度、渠道和影响力、创新效率、销量和成本——而且它们专注于创造新的市场。
作者认为，任何公司都可以像文中提及的印度公司一样开展“甘地式创新”，只要它们努力遵循五大原则：
实现包容性增长，制定明确的愿景，设立高远目标，在有限的条件下发挥创业精神和创造力，以及坚持以人为本，而不是一味紧盯利润或股东财富。
“中国制造”的低成本创新途径
作者:
曾鸣发表于:
2008-01-01
近二十年来，中国制造的产品如潮水般涌向全球。
然而，也有悲观者认为，中国仅在全球产业价值链的末端占据了支配地位，中国企业的竞争力仅仅是低成本的制造能力。
而且这样的模式不具可持续性，一旦中国的劳动力等资源的成本开始上升，中国产品的竞争力将难以维持。
本文作者认为，由于金融资本和人力资本在全球的流动性，任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速降低。
相对同质化的竞争，让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。
如果说，中国企业最初的成本优势来自天然的成本优势——廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲的资源低价，那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。
以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新”将成为未来全球竞争的核心。
就中国企业而言，目前离原创基础技术的研发还有相当的距离，通过应用型技术的创新实现性价比飞跃是当前更现实的路径。
整合创新在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。
从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。
例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。
流程创新流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。
比亚迪是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
颠覆性创新在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如做超级计算机（高端服务器）的曙光集团，它的董事长指出：
“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。
如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上它们。
在同一个方向上，我们无法超越它们。
当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。
”华为是中国企业进行颠覆性创新的典范。
然而，像所有的战略一样，中国企业的低成本创新也有其局限性。
低成本创新的成功很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。
但是，还是有不少产业由于产业链（特别是流程协调）的复杂，并没有形成模块化的结构，整个产业依然是寡头竞争的格局。
在这些行业，由于巨大的进入壁垒，低成本创新战略面临天然局限，无法发挥大的作用。
“低成本创新”听起来像是一种矛盾，在商业世界里，大部分人都习惯将提供功能更多、复杂度更高的产品与创新联系起来。
但事实上，低成本创新打破了传统智慧，这也正是它有可能改写全球竞争现有规则的原因。
全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业低成本创新的方向转变。
抓住这个机会，中国将有可能诞生一批本土的世界级企业。
创新：
中国离世界有多远
作者:
博斯公司发表于:
2009-10-21
全球金融危机之下，中国粗放型的经济增长方式在恶化的内外部环境中受到越来越多的挑战，转型势在必行。
创新无疑是转型的第一推动力，创新也同样是发动中国企业、中国经济继续前进的引擎。
为了推动有价值的企业创新，今年，博斯公司（Booz&Company）联合《创业家》共同推出“中国年度创新榜”。
此次调查在A股、H股、纽交所、纳斯达克四大资本市场，市值在2亿美元以上的2700多家中国上市公司中进行，最终评选出20家最具创新力的企业。
通过此次调查，我们获得了一些有意义的发现。
最具创造力公司所处行业
中国最具创造力和最成功的公司仍集中在技术密集型领域，如传统技术驱动型领域和全新高科技领域之中。
入选“中国年度创新榜”榜单的20家企业中，共有1/3的企业来自高科技产业和制造业。
以下是入榜企业所处行业分布图：
1.在传统技术驱动型领域，比如汽车和工业企业等，其产品以技术为基础，而技术又以创新为基础。
企业在提高产品效力的同时，越来越注意环保。
比亚迪坚持“创造性模仿”，一方面积极学习现有的优秀汽车设计，以此作为基础，另一方面加入创新元素，以更贴近市场消费细分的特殊需求。
比亚迪同时重视流程改造，在降低成本的同时保证质量。
2.在全新高科技领域，如互联网、电信、医药、以及新能源等行业，这里是大部分创新诞生的地方。
对于医药和新能源行业来说，创新以科技为基础。
这种创新通常会改进全球性的科技，避免依赖进口技术。
中国同样拥有不少自主创新科技。
比如，云南白药利用老字号文化成为其核心的竞争力，同时云南白药利用掌握的自主知识产权的核心技术，开发出不同用途的新产品，不断丰富生产线，满足不同人群的不同需求，这种创新结合了产品技术和品牌管理，取得巨大成功。
对信息通信行业来说，创新往往包含商业模式和技术创新，为资源/内容的共享搭建平台。
越来越多的创新整合在线和离线界面，使之更加人性化，更注重消费者感受。
在此，我们见到了许多针对中国消费者的富有创造力的和独特的解决方案/模型，比如中国移动推出的12580信息服务。
中国创新的动力
通过本次评选我们发现，不同行业对企业产生不同的创新推动力，体现的企业创新方式也略有不同。
1.消费品行业。
消费品行业创新的原动力通常来自对当地消费者的认识、产品本地化、以及品牌管理创新。
公司也会通过并购、战略结盟等商业手段建立独一无二的品牌形象，这主是日益激烈的市场竞争带来的。
中国动向采用创新的轻资产营运模式，重点投入于品牌管理、产品设计开发、供应链管理及营销网络拓展等领域，迅速扩张业务并创造可持续性核心竞争力。
在企业战略方面，中国动向也成为运动服装业收购海外企业的领先者，成功地管理来自多个国家的一系列品牌。
2.零售业。
零售业在中国相对落后，其现代化和标准化仍在进行之中。
中国市场过往几年迅速发展，既有发达国家市场已经存在的模式，也出现了新的零售模式。
近年来，苏宁电器走在信息化建设的前列，斥巨资联手SAP、IBM等国际信息化巨头，共同开发了世界零售业最先进的管理系统，单店产出平均高出主要同行40%左右。
如今，苏宁已成为了零售业现代化管理的典范，并带动了下游的一系列产业，对经济的推动起到了重要作用。
3.金融服务业。
随着逐渐放松监管，金融服务业创新的空间越来越大。
创新包括根据客户需求改进服务，更加专注运营。
信息技术也更多地参与创新。
中国平安保险的运营模式创新使他的后台建设成为行业的最佳基准,上海张江建设的全国运营管理中心，为平安提供整合的、集中的后台作业和统一的、标准化的服务。
交叉销售则凸现了综合性金融集团销售渠道共享及客户资源共享优势的途径。
创新的价值
在这个榜单里，可以看到“创新”在这些企业发展的历程中发挥着强力推动作用，为企业创造了良好的业绩。
三一重工通过把自主知识产权拖泵的新技术应用到混凝土输送泵系列产品上，参与了使海内外多项大型基建工程，并不断提高运营和战略的创新。
三一创新的成功体现在领先的财务业绩上，近年来以80%的速度高速成长，并获得20%的股东回报率。
而比亚迪拥有60%以上的复合增长率，并在2008获得了巴菲特旗下Mid-AmericanEnergy的投资，体现了国际资本市场对比亚迪发展的肯定。
金风科技通过领先的技术创新，把国外引进的技术进一步发展，达到国际领先的地位。
连续8年超过100%增长。
同时这些企业通过创新，还惠及了其所在行业产业链，甚至在更大范围产生影响。
中国移动在市场需求驱动下，通过服务、业务、技术和管理创新提升客户价值，如，中国移动的1860已成为世界上高水平的客户服务中心，客户满意度处于世界先进水平；其首创的“移动梦网”商业模式，打造了一个开放、公平的无线增值业务产业链，不仅使中国移动通信在业内树立了创新的形象，同时拉动了整个产业链的蓬勃发展。
而阿里巴巴、盛大这样的互联网企业甚至超越了产业链，开始主动打造以“我”为主的商业生态圈。
中国企业创新的挑战
1..创新投入。
九十年代，任正非在美国考察时发现，IBM公司、贝尔实验室、惠普公司等著名公司都十分重视研发，而且能够依靠研发创造机会，有力地促进了企业在未来的发展，各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右。
学习归来后，任正非深受触动，把“坚持按销售额的10%拨付研发经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化”纳入华为核心价值观。
如今华为公司坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。
然而，整体而言，中国企业和其他跨国公司相比在研发投入上相对较少，据博斯公司的2008年度“全球创新1000强”研究，中国仅有三家企业进入全球研发支出最多的前300家企业中，这三家企业是：
中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司及中兴通讯。
创新投入最多的丰田公司，其研发投入达84亿美元，而中国石油天然气股份有限公司的研发投入为7亿美元。
中国科学技术部部长万钢曾对媒体表示，整体上中国企业研发机构少，研发投入强度低，创新能力明显不足。
据统计，目前全国规模以上企业开展科技研发活动的仅占25%，研究开发支出占企业销售收入的比重仅占0.56%，其中大中型企业为0.76%、高新技术企业平均为2%，只有0.02%的企业拥有自主知识产权。
2.创新的全球化战略。
跨国公司创新战略更具全球性，将其研发资金中的很大一部分用于其总部所在国以外的国家，且投资金额仍在不断增加。
就全球化研发开支而言，公司表现越为积极，其财务业绩越为稳定强劲。
博斯公司的年度“全球创新1000强”研究发现：
2007年中，入选的前80强美国公司研发资金总额为1460亿美元，其中有801亿美元用于海外。
欧洲50强公司的研发开支总额为1170亿美元，其中有514亿美元用于欧洲大陆以外的地区。
在日本，前43强日本公司研发开支总额为716亿美元，其中有404亿美元用于其他国家。
相比之下，2007年，入选的10家中国大陆企业的研发开支总额是24亿美元，在创新全球化战略方面更是几乎为零。
3.创新的整合与商业化。
在本次评选中，我们发现中国企业需要更好地整合科技创新和商业创新。
一些科技含量很高的公司，比如成长性行业里的生物科技和替代能源公司正在积极进行技术创新，但为了长远发展，他们的商业模式和运营也需要创新。
另外，一些创新型公司规模较小，缺乏资源对其创新成果进行商业化运作，难以产生更广泛影响。
这在传统和非高科技行业尤其明显，而对这类企业来说扩大规模较为困难。
4.过去，高速发展的宏观经济使得中国企业普遍把企业运营重点放在产品销售和营销上。
但时至今日，不少企业的“创新”依旧停留在模仿阶段。
“山寨主义”在近年来盛行一时，尤其是南方生产手机的山寨厂商异军突起。
然而，在这些通过模仿成长起来的企业当中，只有少部分企业能脱颖而出，最终长大。
因此，未来的中国企业需要意识到，企业成长，更关键的是持续性的自主创新。
迈瑞公司从1999年开始从3个人起步，最初所做的产品客户不接受，到如今，迈瑞已研发出近20个“中国第一”的自主产权产品，并获得了良好的市场反映。
媒体将其称之为医疗器械行业的“华为”。
作为创始人之一的迈瑞董事长徐航把其成功归因于，多年来主要以市场为导向进行研发，也就是不断的创新。
在这个基础上，不管遇到多大困难，都从来没有动摇过这个信念。
迈瑞也探索出了一条在中国的环境下利用中国的人力资源做出有世界竞争力的中国的研发之路。
5.企业创新成功很大程度来自于企业整体协调的结果。
许多中国企业缺乏创新意识、创新文化、创新机制乃至相适应的组织，这些都会成为阻碍企业创新的瓶颈。
当下的联想集团，开始进入“全面技术创新”阶段，在柳传志看来，之前的多年来没有去做，其很重要的原因是当时其他方面还不具备，比如销售能力、资金实力等，即使技术上有所突破也结不出果实来，所以联想一直在等待合适的时机。
他也坦陈，现在可能的瓶颈则在于能否建立全新企业文化。
中国企业创新的未来
随着中国公司开始向价值链前端发展，它们将更依赖于创新，而不是一味模仿。
我们认为，目前的经济危机是创新的动力之一，在这场经济危机过后，我们会见到更多特定的运营模式，比如减少中间环节的商业模式、更有效的分销模式，以及更多满足节约成本要求的新科技。
当中国企业开始全球化研发时，只有采用本地化的方式开发出更多产品，才能在与其他跨国公司和与日俱增的本地公司的激烈竞争中保持竞争力。
然而，简单的开展全球化创新活动并不能保证成功，公司必须合理谨慎地部署研发资源，了解哪些地方拥有顶尖人才，确定目标市场。
同时，开展海外研发活动也存在巨大的运营挑战。
通过此次调查，我们看到中国企业渴望创新也重视创新。
可是，中国企业的创新，对比世界领先企业仍有一定差距。
大部分中国企业，创新很大程度来自领导层的愿景和信念。
但世界领先的创新企业，不单拥有重视创新的领导者，还将创新内化到企业机制体系之中，将创新渗透进企业文化以及各员工的价值观里。
换言之，创新不再单是一个流程或一个事业部，而是企业DNA里的核心组成部分。
在博斯公司的管理理念里，我们将企业创新能力的提升划分为四个阶段：
1.基础管理–创新被视为一般流程，管理模式与其他流程没有区分
2.成本管理–调整创新流程以达成一定的成本目标
3.利润管理–把创新活动以项目的形式管理，并以每个项目都盈利为目标
4.智能创新–一方面开放创新流程，为之带来更具前瞻和创造力的元素；另一方面透过更积极的推动，使创新成为持久的企业文化和理念
完成智能创新，主要是通过企业的领导力、想象力、行动力、求知欲、学习能力和敏锐触觉强化以下四方面：
1.对客户的真知灼见（ConsumerInsight）
2.全球网络（GlobalNetwork）
3.对未来的远见（FutureForesight）
4.创新组织（InnovationOrganization）
在海尔董事长兼首席执行官张瑞敏看来，创新最根本的就是要创造客户价值。
能够创造客户价值、体现客户价值的商业模式才是对的，比如丰田的精益管理、戴尔的直销模式。
张瑞敏认为决策者应该做造钟师，能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。
这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。
海尔希望也通过一系列的组织模式的创新把企业打造成自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。
中国企业如果想在创新领域更上一层楼，就必须让创新内化到组织根本，让创新成为企业每天运营的核心活动和流程，并为该活动和流程提供必要的激励机制和体系支持，向智慧型创新努力。
本文由博斯公司授权刊登。
低成本，亦创新
作者:
克雷格·库达海詹姆斯·艾利斯保罗·纽恩斯发表于:
2010-07-15
核心提示：
客户对于价廉物美的追求是永无止境的。
但对很多企业来说，通过传统的成本削减方法实现节约的能力已经近乎枯竭。
可行的解决方案是：
将成本削减项目与设计、开发活动结合起来，通过成本驱动型的产品和服务创新来创造新的赢利增长空间。
现在，几乎人人都听说过一些令人咋舌的低价产品，比如说2500美元的汽车、100美元的笔记本电脑以及20美元的欧陆国际航线机票。
可是，到底低成本思维是如何推动各大行业——包括医疗设备、玩具制造、包裹运输等行业——进行创新的？
对于这一同样重要的问题，知道的人就没那么多了。
产品设计和早期开发阶段的成本削减，对于很多企业都意味着巨大的机会。
在埃森哲看来，这是由于这一做法直接回应了市场需求的两大长期性转变。
第一个转变可以在亚洲、非洲和拉丁美洲的诸多新兴经济体内部看到。
在这些地方，越来越多的人们正走出贫困，人们渴望享受更多种类的产品和服务——如果后者的价位合适的话。
市场需求的第二个潜在的长期变化是发达国家消费者开支的削减与节俭风尚的日益盛行。
在这些地方，成本意识日趋强烈的消费者对于商品性价比的要求不断提高。
与此同时，很多发达经济体内部人口结构的变化，如职业女性增长速度的放缓，已经开始制约家庭收入的增长，从而进一步抑制了消费开支。
可是，在大量的市场机会面前，很多企业管理者很容易把成本削减与创新这两大议题割裂开来，以为成本削减项目主要针对那些已经失去成长活力的成熟产品（特别是在经济扩张时期），而在增强新产品性能的进一步创新过程中，对成本管理问题则不大重视。
在经济放缓的压力下，现在的企业更容易将成本管理注意力放在产品的设计与开发阶段，通过成本驱动型创新来吸引消费者。
一方面，企业可以提供超低成本但设计精良的基础性产品；另一方面，可以通过方法创新，以尽可能低的成本赋予高档产品更多性能特征。
成本创新在过去一些年里，很多具有前瞻性思维的企业（其中既有消费品企业，也有B2B电子商务企业），已经开始努力压缩产品或服务创新早期设计阶段的成本。
围绕这一目标，它们把设计、工程、生产、营销以及采购与规划部门统合起来，在扩大市场占有率、抓住新的利润增长机会方面取得了不错的成绩。
其中一些成本创新企业特别擅长于从零开始设计全新产品。
简洁之至的Nano汽车就是一个很好的例子，这款
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