管理学.docx
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管理学
管理学
1.管理学是研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。
2.管理学从狭义的角度来看是由组织理论及组织资源配置方式方法两大部分组成。
管理学从广义的角度来看，除上述两部分内容外还包括经营理论，这是管理学应用于企业组织后，由于企业运行的需要而在经营领域方面的延伸。
3.管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理的职能：
计划、组织、指挥、协调和控制
4.管理的特性（管理的基本手段）：
动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性
5.管理的基本手段：
⑴管理客体的不确定性；
⑵管理运行的时空不确定性；
⑶管理工具、手段的不确定性；
⑷管理实施结果的不确定性；
6.管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
7.管理人西蒙认为，管理就是决策，管理的一切活动都可归结为决策活动。
因此，既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是“管理人”。
管理人假设的提出及派生的管理思路、理论和方法在企业中的运用，是对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。
首先，它确认了企业员工都是决策者这一不同凡响的观点，认为企业的成功有赖于全体员工一致的决策和一致的努力，企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份，工作的不同只是决策分工的不同。
其次，可以通过适当分权让每个人都有自主开展工作的天地，发挥其聪明才智和创造力潜能，而这将更有利于企业资源的有效整合。
第三，人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。
8.自我实现的人自我实现的人是其他所有需要都基本得到满足而只追求自我实现需要的人。
给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确员工的责任。
合适的授权通常取决于以下三个基本因素：
⑴这位员工所处工作岗位的特性，如工作岗位的层次、工作的复杂程度和工作的程序化程度等；⑵这位员工需做决策的范围大小，即他的决策涉及面的大小；⑶决策的频度，即这位员工在其工作中需作决策的次数是否很多，显然，决策越频繁，授权就越应该大些。
9.按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分为四种类型：
⑴直线管理系统；⑵科层系统；⑶直线-参谋系统；⑷矩阵系统；
10.直线管理系统：
如果一个企业组织所面临的环境比较简单而且确定，那么，除规模外，它的组织结构就是简单的，而且变异也很小。
在这种简单而又确定的系统中，科学管理的概念体系就表现为：
任务是可以指定和理性化的；雇用或训练后的员工须符合这些任务的要求；通过适当的激励，能够取得最大的生产效率。
计划：
短期、未来与过去相似
控制：
短期反馈
组织：
参谋人员很少；任务高度理性化；任务与人的需要一致也可以不一致
激励：
需要有人际关系来减轻厌烦的情绪；任务缺乏挑战性
人员：
人员需要确定性；人员对程序的接受应有利于组织的效率
11.科层系统：
科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。
计划：
短期，需要考虑许多相互联系的因素
控制：
部分关键手段简单化
组织：
参谋人员；程序化；稳定的复杂组织
激励：
与简单结构一样，有人际关系导向
人员：
遵循规则、程序和稳定
12.科学管理的理论核心：
⑴对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方式代替陈旧的操作方法；
⑵科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；
⑶摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务；
⑷管理人员和工人都必须对各自的工作负责。
13.所谓管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。
14.管理者的角色：
⑴人际关系方面的角色：
挂名首脑、领导者、联络者
⑵信息传递方面的角色：
监听者、传播者、发言人
⑶决策制定方面的角色：
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
15.管理主体的能力结构：
核心能力、必要能力和增效能力。
核心能力突出表现为创新能力；必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。
16.组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。
⑴组织是一个社会实体；
⑵组织有明确的目标；
⑶组织有精心设计的结构和协调的活动性系统；
⑷组织与外部环境相联系；
17.组织的类型：
按组织的性质分类：
经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
按组织的形成方式分类：
正式组织、非正式组织
按社会功能分类：
以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织
按人员顺从度分类：
强制型组织、功利型组织、正规组织
按利益受惠分类：
互利组织、服务组织、实惠组织、公益组织
企业组织的分类：
作业组织、管理组织、财产组织
18.正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。
非正式组织是人们子啊共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。
19.组织的功能：
⑴组织的力量汇聚作用；
⑵组织力量的放大作用；
⑶个人与组织之间的交换作用；
20.组织目标制定的步骤：
⑴明确制定组织目标的目的；
⑵进行组织环境分析；
⑶制定总体目标方案；
⑷选择目标方案并具体化；
⑸明确组织目标责任；
⑹组织目标优化；
21.影响组织结构设计的因素：
⑴规模因素；
⑵战略因素；
⑶环境因素；
⑷技术因素；
⑸权力控制因素；
22.传统组织的八条原则：
⑴目标原则，所有的组织都应当有一个目标；
⑵相符原则，权力和组织必须相符；
⑶职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的；
⑷组织阶层原则；
⑸控制幅度原则；
⑹专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能；
⑺协调原则；
⑻明确性原则，对于每项职务都要有明确规定；
23.组织设计五项原则：
⑴目的；
⑵专业化；
⑶协调；
⑷权限；
⑸责任；
24.部分划分的基本原则：
⑴确保组织经营目标的实现；
⑵职责的明确性与均衡性；
⑶力求部分高效精干；
⑷保持弹性；
⑸部分之间要有良好的配合与协调；
25.部门划分的方法：
⑴人数部门化；
⑵时间部分化；
⑶职能部门化；
⑷程序部门化；
⑸业务部门化；
⑹区域部门化；
26.职权是组织的一个重要概念，它只是更广泛的权力概念的一个要素。
⑴职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。
职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。
⑵职权是更广泛的权力概念的一部分。
27.权力则是指一个人影响决策的能力。
⑴权力是一个三维的概念，它不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了第三维，称为中心性。
⑵锥体的比喻清楚地说明了两个事实：
一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移动而不必往上升迁。
28.权力五种来源或基础：
强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。
29.管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。
30.确定管理幅度时应考虑的因素：
⑴管理工作的复杂性和相似性
⑵工作能力的强调
⑶领导者的领导风格
⑷管理业务标准化程度
⑸授权的程度
⑹信息传递的效率
⑺下属职能的类似性程度
⑻组织机构在空间的分散程度
⑼得到协助的有力程度
⑽经营形势和发展阶段
31.管理层次的影响因素：
⑴组织的规模
⑵技术的影响
⑶管理幅度的影响
32.管理层次与管理幅度的关系
管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数，而管理层次是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次，两者之间密切相关，扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。
33.组织结构描述组织的框架体系。
组织结构特性可以被分解为三种成分：
复杂性、正规化和集权化。
34.组织结构的影响因素：
⑴战略与结构
⑵规模与结构
⑶技术与结构
⑷环境与结构
35.组织结构设计的程序：
⑴确定组织目标
⑵确定业务内容
⑶确定组织结构
⑷配备职务人员
⑸规定职责权限
⑹联成一体
36.直线制组织结构：
是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。
其特点是：
组织中各种职位是按垂直系统排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。
它的主要缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。
这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产管理工作都比较简单的情况下才适用。
37.职能制组织结构：
职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的决策。
它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。
职能型组织设计的有利之处是：
⑴职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。
⑵便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。
⑶可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。
职能型组织设计的主要不足是：
⑴狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。
⑵一部门难以理解另一部门的目标和要求。
⑶职能部门之间的协调性差。
⑷不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。
⑸多头领导，多头指挥，下级往往无所适从。
38.直线职能制组织结构：
其特点是：
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。
因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
直线职能制在管理实践中也有不足之处：
⑴权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。
⑵各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。
⑶各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。
⑷信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。
39.事业部制组织结构：
事业部制的主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
事业部制组织结构的主要优点是：
⑴提高了管理的灵活性和适应性。
⑵有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大致方针的政策。
⑶便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
事业部制组织结构的主要缺点是：
⑴增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
⑵由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
⑶各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
40.矩阵制组织结构：
矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
矩阵型组织设计的积极作用是：
⑴将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
⑵它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。
⑶把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。
它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
矩阵型组织的问题主要是：
⑴在资源管理方面存在复杂性。
⑵稳定性差。
⑶权责不清。
41.多维立体组织结构：
这种组织结构时直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋结构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。
多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。
42.高耸型组织，或者叫做“高架式结构”，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
高耸型结构的优点：
⑴组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
⑵组织成员职责分明，分工明确。
⑶上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。
⑷组织的稳定性程度高，纪律很严明。
高耸型机构的弊端：
⑴层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。
⑵管理费用升高，降低了管理工作的经济性。
⑶信息交流不畅且易失真。
⑷整个组织的决策民主化程度不够。
⑸管理工作的效率也会降低。
43.扁平型组织：
其机构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”。
扁平结构的主要优点：
⑴节省管理费用开支。
⑵高层领导可以较容易了解基层情况。
⑶有利于促进基层管理人员的成长。
⑷有利于提高决策的民主化程度。
⑸纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。
扁平型组织主要的不足之处：
⑴各级管理人员工作负荷重，精力分散。
⑵对各级管理人员的素质要求相对较高。
⑶下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。
⑷扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。
44.机械式组织与有机式组织的差异：
就决策类型来说，机械性组织主要是常规性决策，而有机式组织主要是非常规决策，决策的复杂程序也很大不同。
机械式组织：
严格的层级关系，固定的职责，高度的正规化，正式的渠道沟通，集权的决策
有机式组织：
合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渠道，分权的决策
45.权变组织结构设计的步骤：
⑴审查组织目的
⑵审查外部环境
⑶确认目的和手段
⑷确认内部的次主要环境因素
⑸分析每一个主要的次环境因素
⑹陈述主要次环境的工作流程
⑺确定必要条件
⑻综合考虑整体需求
⑼检查各种工作特点等
⑽修正原有组织结构
46.组织制度的特点：
⑴科学性
⑵合法性
⑶系统性
⑷权威性
⑸强制性
⑹稳定性
47.现代公司制度（P166）
48.集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。
49.组织授权
授权的原则：
重要原则，明责原则，适度原则，不可越级授权
50.组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，故又称为组织整合。
组织整合的需要程度由三大因素决定：
一是工作的相互依赖性；二是组织内部的分化程度；三是组织合作带来的利益诱惑。
51.科层制的特点：
⑴分工和专业化，把每个人的工作分成简单的例行常规工作。
⑵明确规定职权、等级制度。
⑶有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员的协调活动。
⑷不受个人情感的影响，只根据制度办事。
⑸人员的任用，应完全根据职能上的要求，公开考选，合格后方可任用，务使每一职位的人员都能称职。
⑹明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年限或工作成绩为标准，由上级主管来决定。
52.科层制的弊端：
⑴分工过细
⑵无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识
⑶组织机构臃肿，助长官僚作风
⑷员工技能单一，适应性差
53.组织变革的动因及阻力（P204）
54.基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策。
55.决策流程：
⑴确定问题和目标
⑵搜集信息
⑶确定决策标准
⑷拟定可行方案
⑸分析方案
⑹确定和实施方案
⑺评价决策效果
56.集体决策与个人决策的比较和选择：
⑴时效性
⑵质量性
⑶稳定性
⑷责任性
⑸可执行性
⑹民主性
⑺效益性
⑻冒险性
57.计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
58.计划的流程：
⑴估量机会
⑵确定目标
⑶确定前提条件
⑷确定备选方案
⑸评价备选方案
⑹选择方案
⑺制定派生计划
⑻编制预算
59.领导的职能作用：
⑴维持信息交流
⑵促成个人提供必要的努力
⑶提出和制定目标
60.职权主要涉及合法权、奖赏权和惩罚权。
非职权实质指一种与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。
61.领导方格论：
贫乏型管理、任务型管理、乡村俱乐部型管理、中庸之道型管理、思想型管理
62.激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个管理活动中至关重要的一项内容。
63.控制是管理的基本职能之一，是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。
64.控制的基本原则：
⑴反映计划的原则
⑵面向未来的原则
⑶控制权责匹配的原则
⑷行动的原则
⑸例外原则
⑹控制关键点原则
65.所谓的组织的共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。
66.共同愿景的组成：
⑴景象
⑵价值观
⑶使命
⑷目标
67.目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
68.目标管理的全过程：
⑴组织总目标设定
⑵组织总目标的层次展开
⑶目标完成检查和业绩考评
69.目标管理的优点：
⑴形成激励
⑵有效管理
⑶明确任务
⑷自我管理
⑸控制有效
69.目标管理的不足：
⑴强调短期目标
⑵目标设置困难
⑶无法权变
70.人际沟通：
⑴沟通必须涉及两个人以上
⑵沟通必须有一定的沟通客体
⑶沟通必须有传递信息情报的一定方法
71.有效沟通的7个“C”实际上是指人际沟通良好的基本准则：
⑴可依赖性
⑵一致性
⑶内容
⑷明确性
⑸持续性与连贯性
⑹渠道
⑺被沟通者的接受能力
72.流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。
73.流程的基本功能：
⑴完成一定的目标或任务
⑵帮助分工一体化
⑶办公室执行者的责任
⑷时间性和阶段性
升级会员 