系统集成项目管理工程师中级试题精选Word格式.docx
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2、某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，并配备了虚拟的项目小组。
根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合可能会超过对项目经理的配合。
因此，该项目经理决定请求单位制定
（2）
（2）A、项目计划B、项目章程C、项目范围说明书D、人力资源管理计划
B
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。
组织的主要结构类型有职能型、矩阵型，而矩阵型组织又可分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。
A、
B、
C、时估算
D、范围定义—范围规划—活动定义—活动排序—活动历时估算
E、范围规划—范围定义—活动排序—活动定义—活动历时估算
F、活动历时估算—范围规划—范围定义—活动定义—活动排序
A
项目整体管理包括项目提交成果物得范围界定，需要编写项目范围说明书。
范围界定要有书面文件，阐述项目范围是为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。
本题给出的选项涉及范围管理和时间管理的活动。
项目范围管理包括的过程依序排列为范围计划制定（或称范围规划）、范围定义、创建工作分解结构、范围核实、范围变更控制。
项目时间管理包括的过程排列为活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度计划控制。
一般情况下，应先确定项目的范围，然后再此基础上再对项目的时间进行管理。
5、项目经理在项目管理过程中需要收集多种工作信息，例如完成了多少工作、花费了多少时间、发生什么样的成本、存在什么突出的问题等，以便（5）
A、执行项目计划
B、进行变更控制
C、报告工作绩效
D、确认项目范围
C
绩效报告时一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进度报告和项目预测。
项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目发展趋势，及时发现项目紧张过程中所存在的问题，从而有的放矢的制定和采取必要的纠错措施。
项目管理计划和工作绩效信息是该过程输入的重要内容。
绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。
绩效报告的依据还包括项目工作绩效信息、项目管理计划和其他项目记录（文件）。
绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析是绩效抱够过程的常用工具和技术。
执行项目计划是只执行在项目管理计划中所定义的工作，以达到项目预期的目标。
进行变更控制是指评审所有的变更请求、批准变更、控制对可交付物和组织过程资产的变更。
项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认贯穿整个项目生命周期的始终，包括从工作分解结构的确认（或合同中具体分工界面的确认）到项目验收时范围的验收。
6、项目的管理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则创造项目的产品，因此，项目的管理过程和以产品为向导的技术过程（6）
A、在整个项目过程中相互重叠和相互作用
B、在项目的生命周期中是两个平行的流程
C、与描述和组织项目工作相关
D、对每个应用领域都是相似的
项目的管理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则创造项目的产品。
因此，项目的管理过程和以产品为导向的技术过程在整个项目过程中相互重叠和相互作用。
8、某电影公司计划使用IT系统把全国各地抗击洪水的感人事迹制作成一个“有史以来最好的”数字格式记录片，项目承建方允许项目经理使用任何需要的资源，但是项目经理提出的能胜任此任务的最佳人选却正在执行另一个项目。
因此，以下叙述（7）是正确的。
A、该项目最主要的约束是范围
B、该项目最主要的约束是资源
C、该项目最主要的约束是进度
D、该项目最主要的约束是质量
D
本题中，“制作成一个‘有史以来最好的’数字格式记录片”导致了“能胜任此任务的最佳人选“的问题，因此，该项目最主要的约束是质量。
如果不是质量约束，承建方内部可能有很多人能够胜任此任务
8、关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的是（8）
A、产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营，直到产品不再被使用
B、为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排
C、一般来说，产品生命周期包括在项目生命周期内
D、每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物
产品生命周期关注的是整个产品从规划到开发，再到最终维护和消亡的整个过程。
一个产品往往会由多个项目实现，也可能分多个迭代周期来实现。
由于项目有特定的目标，一般产品开发出来通过验收，项目生命周期就算结束。
而产品生命周期则不同，它既包括项目开始前的预研、评估和可行性研究，也包括项目完成后产品的维护和废弃。
因此，一般来说，项目生命周期只是产品生命周期的一个阶段。
9、项目经理的一个重要任务是确认每个项目相关的目标。
帮助管理者建立并达到这些目标的方式是目标管理。
（9）不属于目标管理强调的内容。
A、建立明确的和实现的目标
B、阶段性评估项目目标是否达到
C、加强对项目的参与合作，团队建设和对项目承诺
D、分析并减小风险，当风险发生时决定如何解决
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，是组织和个人去的最佳业界的现代化管理方法。
目标管理的具体实施方法分3个阶段，分别是目标的设置、实现目标过程的管理、测定与评价所取得的成果，可以简单地归结为确定目标、实施目标、成果评价。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件。
要由高层管理人员参加制定高级策略目标
下级人员要积极参加目标的制定和实现过程
情报资料要充分
管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力
对实行目标管理而带来的风险予以激励
对职工要信心
同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差的出现。
例如，不宜过分强调调定量指标，不要忽视定性的内容，要根据多变的环境几时调整目标等。
三、项目范围管理
1、范围计划编制
2、范围定义
3、创建工作分解结构
4、范围确认
5、范围控制
1、在项目执行过程中，有时需要对项目的范围进行变更，
（1）属于项目范围变更
A、修改所有项目基线
B、在甲、乙双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围
C、需要调整成本、完工时间、质量和其他项目目标
D、对项目管理的内容进行修改
工作分解结构（WBS）是项目定义对项目范围定义的输出，定义了项目的全部范围。
范围变更是对已经达成一致的、由WBS定义的项目范围的修改。
在项目的实施过程中，项目的范围难免会因为很多因素而需要或者至少为项目利益相关人进行变更。
对项目范围变更的控制要与项目的时间控制、成本控制以及质量控制结合起来。
范围变更的原因包括项目外部环境发生变化（如法律、竞争对手的新产品等），范围计划不周、有错误或者遗漏，出现了新的技术、手段、方案，项目实施组织发生了变化，项目业主对项目或者项目产品的要求发生变化等。
所有的这些变化，即使是好的变化，对于项目管理者而言，都会令他们感到不安。
项目范围定义规定了项目应该做的和不应该做的，那么范围变更就不能随意进行。
所有的变更必须被记载，范围控制必须能够对造成范围变化的因素施加影响。
需要对项目的资金、进度和风险等影响进行估算，以保证变化是有利的。
同时，需要判断范围变化是否发生，如果已经发生，就要对变化进行管理。
对范围变更进行控制是，要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据。
进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。
项目进展报告提供了有关范围的实际进度情况的资料，报告了哪些中间成果可以完成，哪些还没有完成。
项目进展报告还能对将来可能发生的问题提供预警。
2、由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更项目的范围。
由于项目目标已经进行了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件进行了必要的修改，那么下一步他应该
（2）
A、及时通知项目干系人
B、修改公司的知识管理系统
C、获取客户的正式认可
D、获得政府认可
范围控制管理依赖于范围变化控制系统，这个系统定义了项目范围的变化所应遵循的程序。
这个程序包括使用正式的书面报告、建立必要的跟踪系统和核准变更需求的批准系统。
项目范围变化控制系统是整个项目管理变化控制系统的一部分。
对于有合同的项目而言，项目范围变化必须遵守项目合同的相关条款。
在收到范围变化请求后，项目利益相关人要对申请的变更可能对项目产生的影响进行估计。
范围的变化会给项目的目标、成本、进度和资源带来影响。
范围变化是严重的事件，无论这个变更看起来多么的细小。
同时，一个看起来是好的变化也可能对项目造成不良的影响。
范围变更通过计划流程得到反馈，并可能需要对成本、事件、质量和其他项目进行修正。
一旦技术和计划文件发生了更新，应该通知项目干系人。
由于政府的新规定对项目来说是一项强制变更，所以应按变更控制流程及时通知干系人。
3、某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，此时，项目经理需要尽快（3）
A、进行范围变更决策
B、更新预算
C、记录获得的经验
D、执行得到批准的范围变更
根据项目范围变更的流程，首先要提出项目变更请求，然后由项目利益相关人根据变更对项目影响（时间、成本等）进行决策变更，决定是否接受变更。
如果不接受变更，则反馈给变更请求人，并说明不接受的原因。
如果接受变更，则需要按照变更的流程，更新相应的计划和文档，实施范围变更。
最后应对变更进行评审。
根据本题的描述“某项目的范围已经发生变更”，这意味着范围变更请求已被接受。
因此，就不存在进行范围变更决策问题，即选项A是错误的。
另外，本题中还提到“成本基线也将发生变更”。
因此，应当使用成本变更控制系统对成本基线的变更进行控制。
成本变更控制系统公司一种项目成本控制的程序性方法，主要通过建立项目成本变更控制体系对项目成本进行控制。
该系统主要包括3个部分，分别是成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目成本预算。
4、项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以（4）作为衡量标准
A、项目管理计划，产品需求
B、范围说明书，WBS
C、范围基线，范围定义
D、合同，工作说明书
在信息系统项目中，实际上存在两个相互关联的范围，分别是产品范围和项目范围。
产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能。
如何确定信息系统的范围在软件工程中常常称为需求分析。
产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体地功能情况等。
产品范围是否完成由产品需求和技术指标衡量。
项目范围是指为了交付信息系统项目所必须进行的工作。
项目范围是否完成由项目管理计划来衡量。
显然，产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是信息系统要求的量度，而项目范围的定义是产生项目计划的基础，两种定义在应用上有所区别。
另外，这两种定义的区别还在于需求分析更加偏重软件技术，而项目范围管理则更偏向管理。
判断项目范围是否完成，要以项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表来衡量。
而判断信息系统产品或服务是否完成，则应根据产品或服务是否满足了需求分析来确定。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标，在项目执行过程中指导团队工作，并为评估是否要为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
WBS是面向可交付物得项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目的范围。
范围定义对于项目而言非常重要，它增加了对项目时间、费用和资源估算的准确度，定义实施项目控制的依据，明确相关责任人在项目中责任。
项目和子项目都需要编写项目范围定。
项目范围定义明确了项目的范围，即项目的合理性、目标和主要可交付成果。
范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
范围边界是应该进行的工作和不需要进行的工作的分界线。
工作说明书是采购所需工作的文档化描述，只覆盖相应的子项目的范围
根据《中华人民共和国合同法》的规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系协议”
5、小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量审查是发现一个程序模块不符合客户的需求，进行最舒适，也未发现相应的变更请求。
最终，小王被迫对这一模块进行再设计和重新编程。
造成此项目返工的原因可能是（5）
A、未进行需求管理
B、未进行范围确认
C、未进行变更管理
D、质量管理过严
范围确认主要确认项目的可交付成果是否满足项目干系人的要求，把项目的可交付成果列表提交给项目干系人。
项目干系人在进行范围确认时，要检查以下事项。
●可交付成果是否是确实的、可核实的。
●每个可交付成果是否有明确的里程碑。
每个里程碑是否有明确、可辨别的事件，比如客户的书面认可
●是否有明确的质量标准。
也就是说，可交付成果的交付不但要有明确的标准来标志其是否完成，要有衡量其是否按照要求完成的标准，还要求可交付成果与其标准之间是否有明确的联系
●审核和承诺是否有清晰的表达。
项目投资人必须真实地同意项目的边界、项目完成的产品或者服务，以及项目相关的可交付成果。
项目组必须清楚地了解可交付成果是什么。
所有的这些表达必须清晰并取得项目干系人的一致同意
●项目范围是否覆盖了需要完成产品或者服务进行的所有活动是否存在遗漏或者错误
●项目范围的风险是否过高，管理层是否能够降低可预见的风险发生对项目的冲击
如果在项目确认工作中发现项目范围说明书和工作分解结构中有遗漏或者错误，需要向项目组明确指出错误的内容，并给出修改意见。
项目组要根据修改意见重新修改项目范围说明书和工作分解结构。
在范围确认的工作过程中也可能会出现范围变更请求，如果这些范围变更请求得到了批准，那么也要重新修改项目范围说明书和工作分解结构
这本题中，很多考生选择选项A“未进行需求管理”。
而需求管理主要是收集需求的变更和变更理由，并且维持对原有需求的跟踪。
本题中已经提出“进行追溯时，也未发现相应的变更请求”，因此可以知道，并非没有进行需求管理和变更管理
6、如果产品范围发生了变更，那么下一步应该调整（6）
A、项目范围
B、进度表
C、SOW
D、质量基准
如果项目整体管理计划的某一部分有所变更，而这个变更会影响项目的其他方面，那么这个变更就要一次在受其影响的方方面面体现出来。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，是团队能进行更详细的规划，知道团队在项目实施期间的工作，并为评估是否要为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分。
产品范围变更后，首先受到影响的就是项目范围。
在项目范围调整之后，才能调整项目的进度表和质量基线等。
7、项目范围说明书（初步）列出了项目及其相关产品、服务的特征和（7）以及范围控制和接受的方法
A、章程
B、高层范围控制过程
C、质量控制方法
D、项目边界
项目范围说明书是对项目的定义。
制定的项目范围说明书（初步）累出了项目及其相关产品、服务的特性和项目边界以及范围控制和接受的方法。
项目范围说明书包括项目和范围的目标、产品或服务的需求的特性、项目的边界、产品接受标准、项目约束条件、项目假设、最初的项目组织、最初定的风险、进度里程碑、费用估算的量级要求、项目配置管理的需求已批准的需求。
8、在创建工作分解结构的过程中，项目相关人员要（8）
A、进行时间估算和成本估算
B、进行WBS
C、对WBS给予确认并对此达成共识
D、编制绩效报告
工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。
当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员应该对完成的WBS给予确认，并对此达成共识。
一个项目的WBS分解完成后，只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。
9、（9）描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，就此在所有项目干系人之间达成共识。
A、SOW（工作说明书）
B、配置管理计划
C、详细的范围说明书
D、工作分解计划
工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或者服务的叙述性的描述。
配置管理计划的主要内容包括配置管理软件、硬件资源、配置项计划、交付计划和备份计划等。
由配置控制委员会进行审批。
制定配置管理计划有助于配置管理人员按计划开展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性。
详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作。
详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否要为客户需求进行变更和附加的工作是否在项目范围内提供基线。
工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。
WBS是一个详细的范围说明的表示法，它描述了项目所要完成的工作。
10、（10）不是创建工作分解结构的目标
A、提高成本、时间和资源估算的准确度
B、定义绩效测量和控制的基线
C、编制一个范围管理计划
D、促使责任分工明确
项目范围管理计划是范围计划编制过程的一个输出，规定了如何定义、检验、控制范围和创建与定义WBS，指导项目管理团队应如何管理项目的范围。
WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
这些项目管理工作包括定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用以及估算时间周期和安排进度，因此，这些项目管理工作也是创建WBS的目标。
WBS分解越准确，对进度和成本的估算也就越准确，越能促进明确分工。
同时，WBS和WBS字典构成了项目的范围基线。
WBS具有以下4个用途：
●WBS是一个描述思路的规划和设计工具，能够帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
●WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
●WBS是一个展现项目全貌，并且详细说明了为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
●WBS定义的里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目的完成情况，是项目状况的报告工具
四、项目进度管理
考点分析
●活动定义
●活动排序
●活动资源估算
●活动历时估算
●制定进度计划
●进度控制
1、如图1所示的工程进度网络图中，若节点0和节点6分别表示起点和终点，则关键路径为
（1）
图1某工程进度网络图
A、0—1—3—6
B、0—1—4—6
C、0—1—2—4—6
D、0—2—5—6
关键路径是借助网络图和各项活动所需的时间（估计值）计算每一活动最早或最迟的开始时间和结束时间。
CPM的关键计算路径是计算总时差，这样可以确定哪一项活动有最小的时间弹性。
CPM的核心思想是将WBS分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。
由于在网络图（AOE）中的某些活动可以并行地进行，所以完成工程的最少时间是从开始顶点到结束顶点的最长路径长度。
通常称从开始顶点到结束顶点的最长路径为关键路径（临界路径）关键路径上的活动为关键活动。
为了找出给定网络图中的关键活动，从而找出关键路径，需要先定义一下几个重要的量。
：
顶点j事件的最早、最迟发生时间。
e（i）、l（i）：
活动i的最早、最迟开始开始时间。
从源点
到顶点
的最长路径长度，称为事件
的最早发生事间，记做
。
也是以
为起点的出边<
>
所表示的活动
的最早开始时间e（i）
在不推迟整个工程完成时间的前提下，一个事件
允许的最迟发生时间记做
.显然，l（i）=
-（
所需时间），其中j为活动
的终点。
满足条件l（i）=e（i）的活动为关键活动。
求顶点
的，可以按以下两步来进行。
由源点开始到汇点递推
上式中，
是网络图中以
为终点的入边集合。
由汇点向源点递推
为终点的出边集合。
根据定义和图10-1，可以求出关键路径0—1—2—4—6，所以正确答案是C
2、项目进度网络图是
（2）
A、活动定义的结果和活动历时估算的输入
B、活动排序的结果和进度计划编制的输入
C、活动计划编制的结果和进度计划编制的输入
D、活动排序的结果和活动历时估算的输入
项目进度控制的过程大致为活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划的制定、进度控制
在项目管理中，首先通过对项目活动进行排序，得到项目进度网络图。
再根据项目进度网络图找到项目的关键路径，从而制定项目的进度计划。
由此可见，项目进度网络图是活动排序的结果和进度计划编制的输入。
3、在计划编制完成后，项目团队认为目前进度时间太长，而分析表明不能改变工作网络图，但该项目有附加的资源可以利用。
此时，项目经理应采用的最佳方式是（3）
A、快速追踪项目
B、引导一项Montecarlo分析
C、利用参数估算
D、赶工
进度控制就是监视和测量项目实际进展过程，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行到，使项目回到计划的轨道上来。
简单的说，进度控制就是比较实际的状态和计划之间的差异，并依据差异做出必要的调整以使项目向有利实现目标的方向发展
缩短项目进度的技术主要如下：
●变更项目范围：
主要是指缩小项目的范围
●赶工：
是一种通过分配很多的资源，达到以成本的最低增加和进度的最大限度压缩的目的，它不改变活动之间的顺序。
●快速追踪：
也叫快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串行执
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