内蒙古党校研究生组织行为学复习计划题参考答案Word格式文档下载.docx
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亚当斯的公正理论的要点是，以为组织成员的工作积极性碰到所
碰到的待遇的公正性的影响。
公正比较过程中，组织成员不但将自己所受
到的待遇与同事的待遇进行比较，而且将自己所碰到的待遇与社会标准进
行比较，同时进行自我的比较。
当一个人以为所碰到的待遇不公正的时候，
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他会因此而产生挫折感和气愤心情，积极性会严重受挫，甚至由此产生破坏性心理。
6、简述赫兹伯格的双要素理论的主要见解。
赫兹伯格的双要素理论以为影响人的工作积极性的要素大体能够分为两种：
一是激励要素，二是保健要素。
激励要素的特点在于能够激发人们的工作积极性。
保健要素不具备激发人们工作积极性的作用，但是一旦缺少，则会降低人们的工作积极性。
7、简述晕轮效应产生的原因。
晕轮效应是指由于对认知对象某一特点的过分关注以致的认知上
出现的偏差。
晕轮效应其实不是随机发生的，研究表示，在下面这些情况下，
晕轮效应出现的可能性最大：
当被知觉的特质行家为表现上模棱两可时，
当这些特质含有道德意义时，当知觉者依照自己有限的经素来判断特质时。
8、简述集体凝聚力产生的基础。
集体凝聚力产生的基础是：
第一，集体成员在一起的时间；
第二，加人集体的难度；
第三，集体规模；
第四，集体成员的性别组成；
第五，外面威胁；
第六，以前的成功经验；
第七，有效情绪认同；
第八，集体内部的奖励方式；
第九，集体的领导方式。
9、简述马斯洛的需求层次理论。
马斯洛的需求层次理论假设每一个人内心都存在五种需要层次，分别是生理需要、安全需要、社会需要、敬爱需要和自我实现需要。
当任何一种需要基本上获取满足后，下一层需要就会成为主导需要。
个体的需要
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是逐级上升的，从动机角度来看，这种理论以为，诚然没有一种需要会获取完好、完好的满足，但只要它大体上获取满足，就不再拥有激励作用了。
马斯洛还把五种需要分为高级和初级两个级别，生理需要和安全需要称为较初级的需要，社会需要、敬爱需要和自我实现需要称为较高级的需要。
区分两个层次基于这样的基础，较高层级的需要经过内部令人获取满足，较低层级的需要则主要经过外面令人获取满足。
10、简述弗鲁姆的希望理论见解。
弗鲁姆的希望理论以为，人总是渴求满足必然的需要并想法达
到必然的目标。
这个目标在还没有实现时，表现为一种希望，这时目标
反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，
取决于目标价值（效价）和希望概率（希望值）的乘积。
用公式表示
就是：
动机=效价×
希望值×
工具性。
激发力量，是指调动一个人的积
极性，激发人内部潜力的强度。
目标价值（效价），这是一个心理学见解，是指达到目标关于满足他个人需要的价值。
希望值，是人们依照
过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。
工具性是指能帮助个人实现的非个人要素，如环境、快捷方式、任务工具等。
依照结果反响原理，当组织成员面对现实收获大于过去的希望值时，
会产生积极的激励作用，当组织成员面对现实收获小于过去的希望值时，
则会产生一种挫折感与无望感。
二、论述题
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1、论述员工在组织中态度的影响要素。
员工在组织中态度的影响要素包括：
工作满意度、组织承诺、组织公正和组织支持感知。
工作满意度是指来自于个体对工作也许工作经历评估的一种快乐或积极的情绪状态。
组织承诺是指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。
组织承诺能够讲解员工为什么要留在某个组织，代表了员工对组织的忠诚度。
组织承诺也是员工与组织之间心理契约的一种表现。
组织公正感是指组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公正性的感知，平时包括分配公正、程序公正和互动公正。
组织支持感知是指员工关于组织重视其贡献和关心其幸福的一般感觉。
2、论述目标管理模式的功能和缺点。
目标管理模式的功能包括：
A.推行组织管理的目标化；
B.工作目标的层层分解落实；
C.责、权、利的一致；
D.激励与工作目标的有机结合；
E.各级的自我管理和民主管理。
缺点包括：
A.任务分解落实难度大，成本高；
B.目标分解不合理简单造成矛盾；
C.简单出现部门利益矛盾；
D.简单
出现短期行为。
3、论述从众现象产生的原因和从众心理对集体决策的影响与对策。
从众行为是指个体在见解与行为朝向上与多数人相一致的现象。
其产生的原因有两个，一是在集体中，由于个体不愿别出心裁、别开生面，
从而让自己感觉忧虑、被集体孤立；
二是源于一种集体对个体的无形压力，
迫使一些成员违愿地产生与自己意愿相反的行为。
由于人们在一个集体中
长远工作，由于相互的影响和同一文化环境的原因，成员之间经常存在着
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一种心理上、思想方式上和价值观的自觉或不自觉的心理趋同现象。
从众心搭理让集体决策产生一边倒的见解建议，使得集体决策失去意义。
对付这种消极影响的对策有，知识警示、主持者公正、主持者引导责备思疑、主持者设置反对者角色、有二次谈论机遇或外请专家等。
4、论述集体决策的德尔菲法在决策中的缺点与优点。
德尔菲法，也叫专家集体挖智技术，它是让专家组成一个集体，依照不见面的原则进行决策。
其程序是设计问卷征询建议、统计归纳、沟通反响、集中建议。
优点主要表现为三点：
一是能充分发挥各位专家的作用，集思广益；
二是能把各位专家建议的分歧点充分地表达；
三是专家以匿名、独立的方式背对背后参加决策，有效地防范了从众现象和声威遵从现象的发生。
缺点主要表现为过程较为复杂，决策时间一般过长。
5、应用领导行为取代理论见解解析组织领导行为的发展问题。
随着知识经济的流行，一般员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此，在好多情况下被领导者能够“取代”领导者的部分职责，这就是有名的领导取代理论。
发生领导取代的条件主要有七个方面：
一是建立在相互相信的基础上感情动的管理，上级的相信和下级的忠诚都是必定的；
二是工作任务明确；
三是完满的、规范的管理制度；
四是被领导者自己知道应该做什么、怎么做，而且能自觉做、主动做和做
好；
五是被领导者拥有必然的工作能力，有自想法识且善于自我激励；
六是企业文化激励组织成员的创立性和自主性；
七是经过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案，保持对计划
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的推行过程进行督查、拘束，发现偏差及时调整和控制。
面对领导行为取代的出现，领导者第一要充分认识领导取代对事业发展的重要性；
其次要努力建立一套科学完满的管理制度；
最后要不断提高自己的素质。
领导取代对未来组织领导行为的启示是：
领导是服务，而不是管制；
领导的要点是培养人，而不是使用人；
领导是掌舵，而不是划浆；
领导是设计师，而不是建筑工。
因此可知，在现代领导情境中，领导取代是不能防范的，领导取代已经成了现代领导活动的本质特点。
我们不但要意识到领导取代这一被人们忽略的现象，而且还要在思想上、见解上、行动上做出这样一些转变，其实不断更新领导见解、促进领导创新，真切把节约型领导落到实处。
只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。
6、论述化解组织改革阻力的措施。
化解组织改革阻力的措施主要有七种策略：
一是教育和沟通。
经过与员工进行沟通，帮助他们认识改革的逻辑缘由，会使改革的阻力降低。
沟通能够减少信息失真和不良沟通的影响，沟通有助于“销售”改革的必要性。
二是参加。
个体很难抵制他们自己参加做出的改革决定。
在改革以前，应该把持反对建议的人吸取进决策过程中。
若是参加者拥有必然的专业知
识并能为决策做出有意义的贡献，那么经过他们的参加，能够减少阻力、获取承诺，提高改革决策的质量。
三是支持与承诺。
改革推动者能够经过供应大量的支持性措施来减少
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阻力。
当员工感觉害怕和忧虑时，给员工供应咨询和心理指导、新技术培训、短期的带薪休假都有利于他们的调整。
对中层管理者的研究表示，当管理者和员工对改革的感情承诺很低时，他们会保持现状，抵制改革。
因此，惹怒员工也会帮助他们增加对改革的感情承诺而不是保持原状。
四是谈判。
化解改革的潜藏阻力的另一个方法是，以革些有价值的东西换取阻力的降低。
改革阻力集中于少许有影响力的个人身上，能够商定一种详尽的酬金方案来满足他们的个人需要。
改革阻力特别大时，谈判可能是一种必要的策略。
五是控制和收买。
控制是指背后施加的影响力，如歪曲事实使它们显得更有吸引力、关闭不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受改革。
收买是指一种既包括了控制又包括了参加的方式，经过让某些抵制改革集体的领导者在改革决策中肩负重要角色来收买他们。
六是选择接受改革的人。
能够最好地使自己适应改革的人，能广泛吸取经验，对变化拥有积极的态度，愿意冒险，行为灵便，组织能够选择这样的人来推动改革的进度。
七是逼迫。
即直接对抵制者推行威胁和压力。
如关闭工厂、威胁调职、不予提拔、消极的绩效评估、供应不友善的介绍信等。
三、案例解析题
1、某企业在目标管理中为企业员工拟定了年度的工作目标。
为了最大限度
地激发员工的积极性，这些目标定的比较高，以为员工会因此努力奋斗。
没想到适得其反，员工的工作积极性一落千丈。
试用弗鲁姆的希望理论观
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点解析原因。
同一目标，由于各个
人所处的环境不相同，需求不相同，其需要的目标价值也就不相同。
同一个目标对每一个人可能有三种效价：
正、零、负。
效价越高，激励力量就越大。
某一客体如金钱、地位、汽车等，若是个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。
希望值，是人们依照过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。
目标价值大小直接反响人的需要动机强弱，希望概率反响人实现需要和动机的信心强弱。
若是个体相信经过努力必然会获取优秀成绩，希望值就高。
这个公式说明：
若是一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量就越强烈。
在目标设置时，目标应带有挑战性，合适地高于个人的能力，但要注意，切不履行目标过高，省得造成心理上的挫折，失去取胜的信心，自然也不履行目标过低，省得鼓不起干劲，失去内部的动力。
依
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据弗鲁姆的希望理论公式我们来解析该案例：
该企业拟定的年度目标过
高，员工以为遥不能及，目标效价降低，从而对人的行为的拉动力量
就小；
员工依照过往经验以为自己不能能实现目标，希望概率就降低，
从而其实现需要和动机的信心就减弱，即目标效价和希望值降低，导
致员工的动机降低，从而工作积极性一落千丈。
2、现代管理学家经实证研究，管理者的素质需要业务技术、人际技术、分
析定向技术三类。
其中，高层、中层、低层各自对三项技术要求的分布是：
18:
35:
47；
27:
42:
31；
47:
18。
面对该管理职业技术要求，你有何理
解？
管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技术来履行其
职责和活动。
依照罗伯特·
卡茨的研究，管理者需要三种基本技术，即：
业
务技术、人际技术和解析定向技术。
业务技术，是指派用某一专业领域的
有关程序、技术、知识和方法完成任务的技术。
人际技术，是指与办理人
际关系有关的技术，即理解、激励别人并与别人共事的能力。
管理者主要
是要借别人之力把事情办好，其决策要获取别人的支持，因此人际技术对
管理者很要点。
解析定向技术，是指对复杂情况进行抽象和见解化的技术。
管理者必定能够将组织看做是一个整体，理解各部分之间的关系，设想组
织如何适应它所处的广泛的环境。
关于高层管理者，解析定向技术特别重
要。
三种技术在不相同管理层次中的要求不相同，业务技术由低层向高层
重要性逐渐递减；
解析定向技术由低层向高层重要性逐渐增加；
人际
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技术对不相同管理层的重要程度差异不十分明显，但比较而言，高层要
比低层管理者相对重要一些。
一个成功的管理者，必然拥有优秀的人
际关系。
3、在人们生活和工作中，存在着由于情味、利害相同而产生的人际活动圈
子，被称为非正式组织或非正式集体。
在领导实践中，有的领导者自己远离非正式集体，并一味对其采用限制和控制态度；
有的领导者对非正式集体却以为没关紧迫，采用放任自流的态度。
请运用所学，解析和评判两种做法。
非正式组织是陪同着正式组织的运转而形成的，是工作环境里的重要组成部分，它会对组织运转的各个层面产生影响。
因此认识和引导非正式组织是每一位管理者所必定面对的问题。
案例中提到的两种做法，不能够简单地说其对与错，而应辩证地去对待，正确地引导非正式组织发挥其优势，闪避其缺点。
非正式组织的存在平时被以为是一把双刃剑：
对组织发展积极的一面是：
提高团队精神，调谐人际关系，充分表现人性化管理的优势；
不利的一面是：
降低管理的有效性，员工缺少创新精神。
正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，赞同以致激励非正式组
织的存在，为非正式组织的形成供应条件，并努力使之与正式组织相切合。
经过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织做出积极的贡献。
利用非正式组织的感情沟通渠道，保持
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人的定与；
敬爱非正式的存在，使工有表达思想的机遇，工作中减少感，加作关系。
管理人要常关注内部非正式的数量和密性程度，以及非正式与管理行的一致性。
当非正式在内部形成后，管理人需要如期（比方一个月）非正式行察看估，需要察看的要素主要包括：
①内部非正式的数量，②各个非正式的成分布，哪些人不属于任何非正式，③各个非正式的密性程度，中心人有哪些等。
尽可能将非正式的利益与正式的利益合在一起。
二者的利益在好多候是一致的，比方一个目的完成，作企业关心的是会自己来多少利；
而非正式的成会想到目的利完成，会来金的收入、成就感的足。
他尽管机不相同，但同希望目的早日完成。
管理者将二者的利益有机的合在一起既是一种手段也是一，主管不用然要打入小体，但是不如偶参加小体的活，与其中的重要成系优秀的关系从而影响些小体，将小体化成里正面的一股力量，助目的完成。
之，任何事物的存在都有其利害两面，既不要一味限制或控制（只
看到其缺点），也不要其放任自流（只看到其点），而通唯物
法充分解析事物展的状和，并予以稳当引和解决。
4、据管理学研究：
一个人平均拉力67公斤，二人122公斤，三人153公斤，四人196公斤，⋯⋯从个中，行的管理活有哪些启示？
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从上述案例我们能够看出集体规模的大小会影响到整个集体的行为，而且，随着集体规模的增大，集体的拉力会相应增加，但新成员的补充却降低了生产回报率。
从整体来讲，四人的拉力大于三人拉力，但随着集体规模的变大，每
个集体成员的生产率水平却降低了。
这种现象被称为社会惰化现象，是指
个体在集体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。
引起社会惰化现
象是集体成员相信其别人没有尽到应尽的职责。
若是你感觉别人懒散或无
能的，你即可能会降低自己的努力程度，这样你才会感觉公正。
同时，引
起社会惰化现象是由于责任扩散。
由于集体活动的结果无法归纳为详尽某
个人的作用，个人投入与集体产出之间的关系就变得模糊不清了。
在这种
情况下，个体可能会试图成为一个“搭便车者”――－趁便搭上集体努力
的大车而不费自己太大力气。
换言之，当人们发现自己的贡献无法衡量时，
活动的效率就会降低。
我们如何防范惰化现象出现呢？
详尽的有，一是让个人的贡献要可鉴别化，二是任务结果要对个体重要，三是依个体效绩水平奖惩集体工作。
5、“小道信息”是与非正式组织相陪同的。
社会常有小道信息现象。
对这
种现象组织领导怎么认识和办理才能减少和除掉?
小道信息是非正式的，但其实不意味着它的信息根源不重要。
关于
任何集体或组织的沟通网络来说，小道信息都是其中的重要组成部分，它
能够使管理者认识组织的士气，鉴别一些员工以为很重要的事情，而且还
有助于发现员工的忧虑。
从管理的角度来看，可能更重要的是，对小道消
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息进行解析并展望其流向，由于只有少部分人积极向其别人流传信息。
通
过认识每个联系人因此为的重要的信息，能够提高我们讲解和展望小道消
息流传模式的能力。
管理层不能够够完好除掉小道信息，只能够限制小道信息的范围和影响，
并尽可能弱化其消极结果。
弱化小道信息不良影响的建议：
第一，宣告进
行重要决策的时间安排；
第二，公开讲解那些让人感觉不一致或奥密的决
策和行为；
第三，关于当前的决讲和未来的计划，在重申其积极一面的同
时，也指出其不利的一面；
第四，公开谈论事情的最差可能，这必然比无
言的猜想所引起的忧虑程度低。
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