中联重科营销系统薪酬激励方案OKWord下载.docx
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3800
0.7~0.9亿
H6
3500
0.5~0.7亿
M1
2800万以上
M2
2400~2800万
M3
3200
2000~2400万
M4
2900
1600~2000万
M5
2600
1200~1600万
M6
2300
800~1200万
固定工资数额
F1
2400
1300万以上
F2
2000
1000~1300万
F3
1600
700~1000万
F4
1200
400~700万
F5
1000
100~400万
F6
800
<
100万
（2）2003年一线和管理销售人员固定工资级别按2002年实际销售额，根据上表确定
（3）2004年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销售
目标增长率同比增长；
管理人员固定工资级别按各分子公司和片区上一年
度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定
以H级为例：
假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%
和25%，则H层各级固定工资核定销售额变更为：
2004核定销售额
2005核定销售额
1.8亿以上
2.45亿以上
1.56~1.8亿
1.95~2.45亿
1.32~1.56亿
1.65~1.95亿
1.08~1.32亿
1.35~1.65亿
0.84~1.08亿
1.05~1.35亿
0.6~0.84亿
0.75~1.05亿
（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；
若
进行调整，一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额，根据调整后
的核定销售额确定
2、浮动工资
销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管
理人员的提成方式不同。
采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不
再享受原来设定的绩效工资和超额奖励
（1）销售人员的浮动工资
1、一线销售人员按每单合同金额提成
2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓
励销售人员多做优质合同：
提成总额=产品底价X底价提成比率+差额提成X差额提成比率
差额提成=产品销售实际价格一底价
产品实际销售价格=合同总额一运费一多送配件金额一回转费
多送配件和回转费按公司现行规定严格控制
3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协助片区经理做单
两种情况：
销售人员独立做单：
提成100%
协助片区经理做单：
提成30%
4、提成比率：
底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发
展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定
若产品实际销售价格高丁合同底价时，按照下表中规定的比例提成
若产品实际销售价格低丁等丁合同底价时，按照下表中规定的比例
的1/2提成
差价提成：
比率由公司研究决定，建议在差价的20%--30%之间
利润
高
中
低
大规模扩张产品
泵、塔机
泵车
提成比率
5%
3%o
大规模发展产品
摊铺机
3.5%
市场培育型广品
铢刨机、水平■定向钻
沥宵搅拌站
3%o
2%o
维持型产品
压路机
2%o
5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放：
合同回款率高丁等丁50%低丁70%:
提成按40%发放
合同回款率高丁等丁70%低丁80%:
提成按50%发放
合同回款率高丁等丁80%低丁90%:
提成按70%发放合同回款率高丁等丁90%低丁100%:
提成按80%发放
合同回款率等丁100%:
提成按110%发放
6、绩效考核：
1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成
不与绩效考核成绩挂钩
2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提
下，把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提
供市场信息与客户管理的复合性人员，适用丁以下操作模式：
a）销售人员年终绩效考核分低丁70分时，69分罚款3000元;
69分以下，每低1分，加罚200元；
罚款从下期提成中扣除
b）销售人员年终绩效考核分低丁50分时予以辞退
c）销售人员年终绩效考核分高丁70分时，71分奖励2000元;
71分以上，每高1分，加奖100元；
奖励在考核后立即兑现
3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看《中联重科绩效考核
手册》
4、绩效考核指标：
销售员业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考核指
信息
来源
考评
人
权重
考评标准
销售计划完成率
财务部
直接上级
35%
按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成率（50%）、旧
款回收率（50%）
本项得分：
考评末期得分*本项权重系数
市场信息表内容
片区
市场
表单
20%
内容包括：
重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜
集
考核末期衡量因素：
工程信息搜集全面准确（30%）、市场信息收集全面准确（30%）、竞争对手数据搜集全面准确（30%）、市
场竞争策略合理化建议（10%）
考评末期得分（百分制）*本项权重系数（20%）
业
绩
客户管
理表内
容
本岗位提交表单
考核期末提交此报告：
分析内容包括：
客户付款能力、客户需求、
合同签定进度、销售货款回笼计划、客户档案
报告各部分内容全面性（40%）、内容真实性
（30%）、内容有效性（30%）
本项得分为：
考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数
（20%）
及时递交市场信息表、客户管理表单
表单，
客户
管理
15%
表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份
每月1次不按时递交扣10分，2次扣20分，3次扣40分，4
次或4次以上当月分数为0分
平均每月得分（百分制）*本项权重系数（15%）
遵守销
售纪律
上级
经理
记录
10%
工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情
每月发现1次扣20分，2次扣40分，3次或3次以上当月为0分。
平均每月得分（百分制）*本项权重系
数（10%）
（2）管理人员的浮动工资：
适用丁片区经理与分子公司经理层级
1、2003年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩
效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下：
核定销售额基数
绩效工资基数
绩效提成系数
1.5亿
22万
1.47%
1.3亿
20万
1.54%
1.1亿
18万
1.64%
0.9亿
16万
1.78%0
0.7亿
14万
2.0%
0.5亿
12万
2.4%
2800万
10万
3.57%
2400万
9万
3.75%
2000万
8万
4.00%
1600万
7万
4.38%
1200万
6万
5.00%
800万
5万
6.25%
2、2003年各管理人员适用的绩效提成系数按2002年实际销售额，
根据上表确定
3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售额X绩效提成系数
4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当
年实际销售额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据
5、2004年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长
率同比增长；
绩效提成系数随之变化：
以H层为例：
假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%
和25%，而绩效工资基数保持不变，则H层各级绩效提成系数变更为：
绩效工资基
数
基数
绩效提成系
1.8亿
1.22%
2.45亿
0.90%0
1.56亿
1.28%0
1.95亿
1.03%
1.32亿
1.36%
1.65亿
1.09%0
1.08亿
1.48%
1.35亿
1.19%
0.84亿
1.67%0
1.05亿
1.33%
0.6亿
2.0%
0.75亿
1.6%
6、发放办法：
管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：
合同回款率低丁60%:
不发放提成
合同回款率高丁等丁60%低丁70%:
提成按70%发放
提成按90%发放
合同回款率高丁等丁90%低丁95%:
提成按100%发放
合同回款率高丁等丁95%低丁100%:
提成按105%发放
7、绩效考核：
管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效考核时间，每年发
放两次，具体流程参看《中联重科绩效考核手册》
发放金额=（考核期间内实际销售额X浮动工资比率）X绩效考核
分数X回款率
绩效考核指标：
分子公司总经理业绩考核指标组成表
考评人
直接上级
50%
销售完成率=实际销售数额/销售任务
产品购销合同质量报告
签定
产品
购销
合同
直接上
级
每单产品购销合同存档，考核期末统一评分
考核末期合同衡量因素：
合同价格（30%）、合同付款方式（30%）、
合同评审执行情况（40%）
（15%）
市场营销工作总结报告
本岗位提交报告
片区调查了解
考核期末提交此报告，内容包括：
市场拓展、网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议
报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性（20%）、市场拓展、网络建设现状（40%）、竞争环境分析合理性（20%）、建议合理性（10%）
（10%）
管理总结报告
片区相应报表
考核期内定期提交此报告，内容包括：
工作分配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率建议考核衡量因素：
报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性
（20%）、合同管理合理性（20%）、建章建制合理性（20%）、其它项工作完成质量（20%）、建议合理性（10%）
费用控
制
实际发生费用/费用额度*100*本项权重系数
片区经理业绩考核指标组成表
考核指标
考
评
销害计划完成率
直
接
上
60%
销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100
市场信息定期反馈
本岗
位信
息反
馈报
告
考核衡量因素：
报告上交及时（30%）、报告内容全面性
（30%）、建议措施的合理性和可操作性（40%）
考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重
系数（10%）
客户档案管理
本岗位客户档案记录
直接上
客户档案的完备性（50%）、客户档案内容的
全面性（50%）
系数（15%）
销售片区内部
管理总结报告
考核期内定期提交此报告，内容包括：
工作分配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率建议
报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性（20%）、合同管理合理性（20%）、建章建制合理性（20%）、其它项工作完成质量（20%）、建议合理性（10%）
（3）分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资
子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资分别按照1:
0.8、
1:
0.6和1:
0.6的比例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩，并结
合各自的绩效考核得分发放
分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：
分子公司副总经理业绩考核指标组成表
管辖区域销售
计划完成率
管辖区域内市场营销工作总结报告
25%
考核末期提交此报告，内容包括：
管辖区域内的市场拓展、
网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议
报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性（20%）、市场拓展、网络建设现状（40%）、竞争环境分析合理性（20%）、建议合理性（10%）
与分子公司总经理工作配合状况
分公
司总
由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印
象打分
考评末期得分*本项权重系数（10%）
管辖区域内产
品购销合同质
量报告
每单产品购销合同存档，考核末期统一评分
合同价格（30%）、合同付款方式
（30%）、合同评审执行情况（40%）
分公司总经理助理业绩考核指标组成表
30%
与分公司经理
工作配合状况
接上级
考评末期得分*本项权重系数（10%）
年度工作报告
位提
交报
考核末期提交报告，内容包括：
配合分公司总经理完成工
作内容、工作完成情况、提高相关工作效率的合理化建议报告衡量因素：
报告上交及时（10%）、配合分公司总经理完成工作内容是否全面（50%）、工作完成质量（30%）、建议合理性（10%）
系数（40%）
分公司营销工
作汇报
考核期内定期向分公司总经理提交此报告
重点客户定期拜访、重大投标文件的制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞争策略合理化建议
报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性（15%）、重点客户定期拜访（20%）、重大投标文件的制作（20%）、市场促销活动完成情况（25%）、市场竞争策略合理化建议（10%）
系数（20%）
技术经理岗位业绩考核指标组成表
信息来源
片区技
术支持
本岗位工
作纪录及
工作总结
根据工作纪录，考核售后服务经理的技术水平和处理疑难故障的能力
片区售
服人员
培训
每年初指定对片区服务人员培训计划，包括次数、培训人
数及培训内容
本项得分=（实际计划完成次数/计划次数+实际培训人数
/计划人数）*50%*15%
质量信
息反馈
质量信息
反馈报表
质量改进
建议
考核对产品质量在市场上反馈信息的收集、分析及上报信
息的及时性和准确性
考核内容：
信息反馈及时性（30%）;
信息反馈准确性
（30%）;
改进建议的合理性及可实施性（40%）;
以上三项得分和*20%
服务站工作监督检查
定期对各服务站进行工作检查，检查内容包括：
服务档案
管理、设备档案管理、库存管理。
是否完成计划次数（30%）;
检查内容是否全
面（30%）;
对服务站的改进建议合理性和评价的公正行
（40%）
本项得分=以上三项得分和*15%
服务站三包费用超标率
财务部
片区台帐
考核对所负责服务站的三包费用控制和监督
本项得分=实际发生三包费用/计划三包费用*100*20%
升级会员 