购物中心商场超市绩效考核制度文档格式.docx

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2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

第14条人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

6.受理绩效投诉。

第5章考核的程序

第15条绩效管理原则

1.工作目标及关键绩效指标管理原则。

以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2.实效原则。

通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

3.关键绩效指标设定原则。

关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原则。

将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

5.物质激励原则。

将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

第16条绩效管理手册

1.建立《绩效管理手册》的部门包括:

（1）本部各部门;

（2）本地分公司;

（3）异地分公司、分店各部门。

2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于:

（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》;

（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;

（3）“关键绩效指标明细表”;

（4）“绩效管理日志”;

（5）“绩效面谈（指导）记录表”;

（6）“绩效信息（数据）采集表”;

（7）《绩效评估报告》。

4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查:

本地分店的手册送交人力资源部审查;

异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

（1）设定工作目标。

（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。

（3）制订工作计划和进行绩效面谈。

（4）中期改进指导。

（5）绩效评估与面谈。

（6）绩效评估结果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;

设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

第18条设立工作目标

1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。

部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;

各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。

当业务状况须形成阶段性成

果时，应设立阶段性工作目标;

当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法

1.设定关键绩效指标和标准的原则

（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的

设定与安排。

（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。

（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

2.关键绩效指标的设定维度

（1）财务类指标。

指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

（2）顾客（含内部顾客）类指标。

指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包

括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

（3）内部经营（业务流程）类指标。

指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

（4）学习与成长类指标。

指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。

管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;

其他工作岗位的关键绩效指标每一

维度设定1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.公司制订绩效考核计划

（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划

（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

第20条制订工作计划和进行绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解:

（1）绩效管理区间和流程;

（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准;

（3）目前的准备状态和可使用资源情况;

（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

第21条中期改进指导

1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。

无法达标的因

素包括但不限于:

（1）能力不足与技能欠缺;

（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大;

（3）个人情况变化。

3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。

4.进行中期改进指导的方法包括但不限于:

（1）直接上级面谈;

（2）隔级上级面谈;

（3）现场工作指导;

（4）修正工作计划;

（5）参加培训。

5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效

面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

第22条绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内

容:

（1）工作按计划完成的进度和效果;

（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况;

（3）设定的工作目标的达成情况;

（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。

2.绩效评估信息的收集、整理与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

3.绩效评估等级

（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。

5.绩效面谈

（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于:

工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;

绩效管理区间内的工作表现优点;

绩效管理区间内的工作表现不足;

工作改进方法、途径和计划。

（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。

（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈

（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第23条绩效评估结果输出

1.奖惩输出

（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×

奖励系数。

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。

即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×

减发系数。

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资;

如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2.规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

第24条其他规则

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对

责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理:

（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

第25条记录

1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录

表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。

2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

附表

绩效考核计划

（一）

定量指标指标说明

总收入1.计算公式:

资本周转率=，100%资本资本

2.分析:

比率越高，表示资本经周转

营效率越高;

比率越低，表示资率

本经营效率越低

1.计算公式:

存货周转率

销货净额=，100%（期初存货，期末存货）,2

收益存货

比率越高，表示经营效

率周转

率越高或存货管理越好;

比率越

指标率

低，表示经营效率越低或存货管

理越差

平均存货1.存货周转期间,，100%销货净额,360存货

2.期间越长，表示经营效率越低周转

或存货管理越差;

期间越短，表期间

示经营效率越高或存货管理越

好

销货毛利率,

毛利，100%销货销货净额

毛利2.比率越高，表示获利的空间越

率大;

比率越低，表示获利空间越

小

配送1.计算公式:

配送中心退货率,

自配送中心退货金额，100%中心自配送中心进货金

退货2.比率越高，表示存货管理控制率分越差;

比率越低，表示存货管理析控制越好

净利1.计算公式:

销货净利率,销货销货净额净利×

100%

率2.比率越高，表示净利率越高;

比率越低，表示净利率越低

应付账款周转期间

（应付账款，应付票据）?

进应付

货净额,360

账款

2.期间越长，表示免费使用厂商周转

信用的时间越长;

示免费使用厂商信用的时间越

短

人事费用1.计算公式:

人事费用率,销货净额

人事

2.比率越高，表示员工创造的营费用

业额越低或人事费用越高;

比率率

越低，表示员工创造的营业额越

高或人事费用越低

广告费1.计算公式:

广告费用率,销货净额广告×

费用2.比率越高，表示广告所创造的率营业额越低;

比率越低，表示广

告所创造的营业额越高

租金1.计算公式:

租金费用率,销货净额租金

费用

2.比率越高，表示地点选择不佳;

率

比率越低，表示地点选择越佳

营业费用1.计算公式:

营业费用率,营业收入营业×

费用2.分析:

比率越高，表示营业费率用支出之效率越低;

比率越低，

表示营业费用支出之效率越高

门店总费用1.计算公式:

损益平衡点,毛利率

100%损益

损益平衡点越低，表示平衡

获利时点越快;

损益平衡点越点

高，表示获利时点越慢

损益平衡点与销货

收益损益

损益平衡点额比,×

100%销货净额

率平衡

比率若小于,，表示有

指标点与

盈余，比率越小，盈余越多;

比

销货

率若大于,，表示有亏损，比率

额比

越大，亏损越多

经营1.计算公式:

经营安全力,

损益平衡点1-安全营业额

力2.分析:

点数越高，表示获利越

多;

点数越低，表示获利越少

投资报酬率,

净利×

100%投资总投资额（资本）

报酬2.分析:

比率越高，表示资本产率生的净利越高;

比率越低，表示

资本产生的净利越低

营业收入1.计算公式:

品效,×

100%品项数目

品效越高，表示商品开品效

发及淘汰管理越好;

品效越低，

表示商品开发及淘汰管理越差

面积效率,×

品项数目

100%面积

效率2.分析:

面积效率越高，表示卖

场（全场）面积所创造的营业额

越高;

面积效率越低，表示卖场

（全场）面积所创造的营业额越

低

人时生产率,

营业收入×

100%人时人员总工作时数

生产2.分析:

人时生产率越高，表示率人员工作效率越好;

人时生产率

越低，表示人员工作效率越差

来客数,收据（发

票）数目

来客

2.分析:

来客数越高，表示客源数

越广;

来客数越低，表示客源越

窄

营业额1.计算公式:

客单价,客单来客数

价分2.分析:

客单价越高，表示一次析平均消费额越高;

客单价越低，

表示一次平均消费额越低

交叉比率,毛利率×

存货周转率

交叉

交叉比率越高，表示越比率

是利润所在;

交叉比率越低，表

示越不是利润所在

大分类构成比,

大分类销货净额×

100%大分总销货净额

类2.分析:

比率越高，此大分类产构成品所占销售份额越高;

比率越比低，此大分类产品所占销售份额

越小

人员1.计算公式:

人员流动率,

期间内离职人数安全人员平均在职人数

力分流动2.分析:

比率越高，表示人事越析指率不稳定;

比率越低，表示人事越标稳定

平均每人营业收入

平均

营业额=×

100%门店员工人数

每人

比率越高，表示员工绩

营业生产

效越高;

比率越低，表示员工绩

收入率

效越低

分析

员工生产力,指标员工

营业毛利门店员工人数

生产

比例越高，表示员工生

力

产力越高;

比例越低，表示员工

生产力越低

卖场面积1.计算公式:

卖场使用率,全场面积卖场×

使用2.分析:

比率越高，表示使用率率越高;

比率越低，表示使用率越

人员守备率,

卖场面积×

100%人员平均工作人数

守备2.分析:

比率越高，表示每人负率责面积数越多;

每人负责面积数越少

劳动分配率,劳动营业毛利分配×

率2.分析:

比率越高，表示员工创

造的毛利越低;

员工创造的毛利越高

营收达成率,

实际营业收入×

100%营收目标营业收入

达成2.分析:

比率越高，表示经营绩

率效越好;

比率越低，表示经营绩成长

效越差

达

毛利达成率,成率

实际营业毛利×

100%毛利目标营业毛利

比率越高，表示经营绩指标

率效越高;

比率越低，表示经营绩

营业1.计算公式:

营业净利达成率,

实际营业净利×

100%净利目标营业净利

比率越高，表示经营绩率效越高;

场地面积数1.计算公式:

费用达成率,目标费用费用×

比率越高，表示实际费率用越高;

比率越低，表示实际费

用越低

营业成长率,

本期营业收入，100%营业上期（去年同期）营业收入

成长2.分析:

比率越高，表示成长性率越高;

比率越低，表示成长性越

毛利1.计算公式:

毛利成长率,

本期营业毛利，100%成长上期（去年同期）营业毛利

比率越高，表示毛利成

长性越高;

比率越低，表示毛利

成长性越低

净利成长率,

本期营业净利，100%净利上期（去年同期）营业净利

比率越高，表示净利成率长性越高;

比率越低，表示净利

绩效考核计划

（二）

定性指标指标说明

1.在规定的时间内将相关报告交

报告提交

到指定处，加1分，否则记0分

2.报告的质量评分为2分，达到

此标准者，加1分，否则记0分制度执行每违规一次，该项扣1分

因个人原因而影响整个团队工团队协作作的情况出现一次，扣除该项2

分

1.了解防损基本知识与技能

2.熟悉防损基本知识与技能

3.熟练掌握本岗位所具备的专业专业知识知识，但对其他相关知识了解不

多

4.熟练掌握防损业务知识及其他