4绩效管理.docx
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4绩效管理
第一章绩效管理
第一节绩效管理是什么…………………………………………………4
第二节绩效考核有什么用………………………………………………8
第三节绩效考核的原则…………………………………………………9
第四节绩效考核如何开展………………………………………………10
第二章业绩考核
第一节目标绩效考核………………………………………………16
第二节职能绩效考核………………………………………………25
第三节绩效指标库建立……………………………………………31
第四节KPI指标选择……………………………………………4
第三章行为考核
第一节纪律考核……………………………………………………38
第二节品行考核……………………………………………………39
第三节行为考察注意事项…………………………………………56
第四章绩效考核开展
第一节生成绩效考核表……………………………………………60
第二节绩效考核推行和评分………………………………………………72
第三节绩效与薪酬…………………………………………77
第四节不同类型人员考核特色……………………………………………81
第五节年度考核……………………………………………86
第五章案例附录
第一节金融公司的绩效考核探索之路……………………………………………………96
第二节足疗企业的绩效考核，考核出效益101
第六章参考资料
第一节总监级绩效考核表示例……………………………………………………109
第二节经理级绩效考核表示例………………………………………………………129
第三节员工级绩效考核表示例………………………………………………………166
第一章绩效管理
第一节绩效管理是什么
绩效是什么
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：
目标管理（MBO）和职能工作要求。
企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励；职责要求就是对员工日常工作的要求，
户开发、市场分析报告等工作，式就是工资；
效就是效率、效果、态度、现的是企jl让的管理成熟度目标。
比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
所以，要让一个业务员出高业绩，就得给奖金；客户管理做得好，就给高工资；从不迟到早退，开大会时点名表扬，发荣誉证书；品行又好，业绩又好，就晋升。
疑难解答：
什么是管理成熟度
管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质。
有完善系统的企业，具备十大特征：
1、能持续提高利润
2、具有法律指导与法律基础
3、能激活员工能力与拼搏精神
4、团队运作，分工合作，无内耗
5、有理论指导并有理论基础，结果反映客观
6、简单
7、能规避企业风险并有抗风险能力
8、让有能力的员工有机会并获得高回报
9、最高决策者能离场管理
10、管理成熟度高，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
绩效管理的对象是谁
绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。
绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。
所以，对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。
正因为绩效管理的对象特征，在2006年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理难题。
绩效考核包括什么
我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩考核和行为考核。
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现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题：
业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成经理，影响就更大了。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？
人才。
人才与人才竞争的根本是什么？
人品。
一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
绩效考核是什么
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品行、工作业绩、能力、态度进行综合的评定，来体现一个部门、一个个人的业绩、目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效管理就是管理绩效，对部门、对员工的绩效管理。
绩效考核的目标是什么
绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。
一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。
第二节绩效考核有什么用
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。
大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。
没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。
绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
一、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，也是一个不断的发现问题，改进问题的过程。
三、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都分为两个部分：
固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题．找到差距进行提升，最后达到双赢。
第三节绩效考核的原则
企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：
◆清晰的目标
◆量化的管理标准
◆良好的职业化的心态
◆与利益、晋升挂钩
◆具有掌控性、可实现性
在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是：
◆形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段；
◆行事期，绩效考核己逐步开展、渐入佳境时所处的阶段；
◆习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言；
◆文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，
考核已成为企业必备的一种常态。
第四节绩效考核如何开展
绩效考核发展的历程
不少企业，是从没有绩效考核到有绩效考核的过程，但企业发展的过程中不可能一直没有考核，强大的企业都有考核和要求。
只有自由公开的考核，企业才能良性的发展。
案例说明：
事实上，中国从古代开始就已经推行绩效考核。
在战国时代，秦国最终统一六国，秦国为什么这么强呢？
上世纪90年底在湖北省出土一批秦国的箭，同一批箭，长度和宽度基本一样，相差不超过0.01公分’就是0.1毫米。
为什么秦国的箭能做得如此的精细？
同时处于战国时代的楚国的箭、赵国的箭、齐国的箭却都大小不一。
仔细观察秦国的箭，上面有三个名字，第一个名字是铸箭的工人姓名，第二个名字是铸箭场的场长的姓名，第三个名字则是“吕不韦”，当时泰国的宰相。
秦国制箭有一个规定，如果超过O。
01公分，就砍掉铸箭工人的右脚，扣铸箭场场长一年工资，并且终身不得担任场长，并扣吕不韦一个月的薪酬。
这其实就是绩效考核，于是吕不韦加大了对制箭的工艺的要求，铸箭厂一开始用的石蜡法，靠铸造来铸箭，这样难以保证长度；于是发明了模具，将铁在高温融化下，变成液体，倒入模具内，放入水中冷却，冷却后再抽出来，这就保证了箭的长度统一。
绩效考核的笈展，也经历过几个不同的阶段，如下图所示。
最开始是以业绩为导向的考核，但过于单纯的业绩考核容易把业务员培养成拜金主义者，于是又出现了综合的考核方式，如电网考核法，电网考核顾名思义就是有一些绝对不能碰的红线，既有对业绩的考核要求，也有对行为的考核要求；还有五星级考核法，将企业文化要求与业绩考核结合在一起，具备图片化的特性；
目前在国内，用得比较广泛的是KPI考核法，就是关键绩效指标考核法，每个岗位都存在多种考核指标，不同阶段的考核重点不一样，这就是KPI;
为了更紧密地与公司整体战略相结合，还可以采用BSC，即平衡记分卡的考核方式。
BSC更注重的是企业的整体平衡发展，与企业战略、企业使命相结合，从四个方面，学习成长、内部运营、客户、财务角度进行综合评价。
世界500强的企业很多企业都在用BSC进行考核，BSC-般要求三大条件；第一信息化，
第二战略清晰，第三高素质人才。
刚开始做绩效考核的企业一般不适用于这种方法。
伤害例说明了？
有一家企此，员工一千余人，老板高中文化，员工都是村民、临时工，从来没做过考核，打算引进BSC。
在外部请了家咨询公司，花了一百多万，准备引进BSC。
于是先给每个部门配四台品牌机，装上ERP。
该公司的后勤总监都52岁了，一生都没碰过电脑，但是也给配了两台品牌机，可是三个月都没敢动。
最后，他鼓起勇气按了一个按钮，电脑居然打开了，心中不禁热血沸腾起来，又一按，不小心碰到了DVD先驱的按钮，“噌”地一下，先驱弹了出来。
他感觉电脑太人性化了，居然连茶杯架都为他准备好了。
于是每次打开电脑就把自己的茶缸放到“茶杯架”上面。
结果一月有余，“茶杯架”坏了，给电脑公
司打电话，让他们过来修下“茶杯架”。
电脑公司的人过来一看，他把光驱给烫坏了，原来将光驱当成了茶杯架。
比BSC更全面的是360度考核法，又叫全方位考核法。
考核的信息来源包括：
来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）：
来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）：
来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
很多企业，一开始考核就用360度考核，这其实很可怕。
360度考核要求的是客观的评估，要求员工理性、职业化，否则容易流于形式。
所以，360度适用于管理成熟度高、员工职业化素质高的企业。
更高级的是EVA考核法，这是公司业续的一个重要的综合性评价指标，多适用于大型企业、上市集团公司。
对于成长期的中小型企业，建议采用电网考核法、五星级考核法或KPI考核法，本教材将重点探讨KPI考核法。
企业的绩效体系设计包括哪些步骤
第一步：
工作分析
工作分析是企业管理和人力资源管理的基础，通过工作分析，能得出各岗
位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要
依据文件。
工作分析与薪酬、绩效的关系可如下图所示：
第二步：
列出绩效指标库
第三步：
设定目标值要求
第四步：
找出品行指标
第五步：
薪酬与绩效相结合
第六步：
形成绩效考核制度
第七步：
推行绩效考核
如何使用软件辅助
在组织系统工具包内有一个WEB软件，即在线《绩效管理软件》，该绩效软件具备非常强大的权限功能，可同时支持多个帐号进行远程绩效考核，对企业员工实行全员考核，实行绩效考核的PDCA循环，实现上下级的互动沟通，将考核简易化，便于查询分析，自动生成工资。
该绩效管理软件结合现实企业的绩效考核流程，按照企业绩效考核的不同角色对应不同的帐户设置，如下图所示：
◆管理员帐户能对企业绩效考核软件进行初始化设置，对企业各层级人员进行权限设定，修订、升级及更新企业绩效指标库（即1KPI指标库），对企业所有岗位、人员查看、修改其绩效考核及工资管理。
管理员帐户，一家企业仅为一个；
◆部门负责入帐户，对直接下属进行绩效考核、下属工资生成，及对自身进行自我评价。
部门负责人帐户每个部门可设定一个；
◆员工帐户，进行自我评价，查询个人过往绩效得分，员工帐户可限定若干个。
具体使用方法可参考工具包内所附《绩效软件使用手册》
第二章业绩考核
业绩考核包括两大部分：
目标业绩考核和职能考核。
目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。
往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；
职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除了开发新客户、实现销售额外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分析报告就是一个职能考核。
第一节目标绩效考核
考核指标设定有哪些原则
目标绩效考核是对结果的考核，考核指标的设定必须符合SMART原则，即：
◆S：
（Specific）一一明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
◆M：
（Measurable）-可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
◆A：
（attainable）-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值谩定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
◆R：
（Relevant）-实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
◆T：
（Timebound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一梦想；“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、悲、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业～定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的必须完成的工作。
‘
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。
绩效考核必须是由上而下的，萝长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考迂化的。
鼻长目标指标是什么
董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即：
惩利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。
理目标指标是什么
总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：
利润目口管理成熟度目标。
◆利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售、采购成本低、生产戍本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、成本低。
◆管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。
用指标的形式表述，可分解成以下13个指标：
◆销售额（销售收入）
◆生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
◆采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
◆管理成本（运营成本节约率）
◆营销成本（费销比）
◆人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
◆税务成本（节税率、税销比）
◆商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
◆生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
◆组织系统建设（组织系统的方案制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估）
◆业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
◆财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）
◆流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
由上图可以看出，员工的招聘与培训多么重要。
一家企业要建系统，必须理论和方法；有了理论和方法，还要对员工做培训，才能运用自如。
于是，我们发现，每一个岗位、每一个人，所做的每一件事情，对公司的的经营的发展，都有巨大的帮助。
所以，要对我们的员工进行要求，开展绩效考核，因为他们的每一项工作影响到公司的最终业绩。
目标的分解种类
一般而言，目标分解可从以下四类开展分析，分别为：
财务类、客户类、管理类、员工类。
各部门负责人目标指标是什么
如下表所示，为各部门负责人的参考目标指标：
岗位
分解目标
目标细化
营销总监
年度销售额
年度销售收入
年度销售合同数量
销售计划完成率
市场占有率
销售增长率
销售回款率、坏账率
营销成本降低率（费销比）
促销效果评估
年度销售费用降低率
市场推广计划完成率
业务系统完善度
合同履约率
业务流程建设度
客户满意度
企业市场品牌美誉度
人才达成率
销售人才达成率
核心员工保有率
培训计划完成率
生产总监
原材料成本降低率及合格率
原材料成本与上期相比降低率
原材料占生产成本率
原材料合格率
原材料供应及时性
生产计划达成率及生产成本
生产计划完成率
生产成本
生产产值
产品合格率
劳动生产率
生产安全事故
生产设备完整率
人才达成率
员工技能达标率
核心员工保有率
培训计划完成率
财务总监
合理避税量
税销率
差错率
财务系统制定、审批、执行、监督
财务制度建设完善率
财务管理计划编制完成率
财务管理流程改善目标实现率
管理成本标准化
财务分析报告提交
预算差错率
预算推行度
成本降低率
预算成本降低率
财务费用降低率
资金收益率
人才达成率
员工任职资格达标率
培训计划完成率
行政总监
人才达成率
招聘实现率
员工流失率
核心人员保有率
培训计划完成率
成本降低率
行政费用控制
招聘培训费用评估
办公设备完整率
文化匹配度
员工满意度
新员工存活率
企业组织系统制定、审批、执行、监督
组织系统建设完成率
组织系统培训完成率
组织系统实施推行反馈
未按流程执行的事件发生数
第二节职能绩效考核
为什么要对职能进行考核
通过很多的调查和现实的案例，我们发现，一家企业如果单独考察业绩中的一个目标的话，这家企业往往就会陷入重重危机中。
要避免这种情况出现，企业就要在考核过程中，需要掌握到人的灵魂深处的一些东西。
在企业中，比较常见的一个现象就是，企业由于过分地强调目标管理，结果就只抓目标管理问题，这样的话，想客观全面地考核一家企业员工的业绩是很难的。
甚至有些企业的岗位目标都没有，比如会计就很难设定目标。
保安、电工这些岗位，都是没法设定目标的。
如电工，规定他这个月必须对电线维修30次，结果电线没有坏那么多次，不可能为了完成目标，要让他故意把电线剪掉再接上吗？
所以，最后我们发现，业绩考核还需要有一个考核的方面一一职能考核。
我们不但要考核目标业绩，还要考核职能。
这是业绩考核的第二个部分，即职能考核部分。
什么是职能考核
职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。
在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这已经是绩效考核的雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，他们的工作肉容往往存在难以量化、过程性、事务性工作较多的特点，此类岗位他们考核的重点往往都是职能考核。
职能考核指标提炼同样要符合SMART原则。
案例说明：
锅炉工属于下山型岗位，对其进行绩效考核，如果用目标来做考核就非常难，他的主要工作就是烧锅炉。
于是找出锅炉工的工作分析，锅炉工第一项工作是烧锅炉计划上交，每年1月15日前提交，包括当年度要烧多少煤、预计锅炉温度达到多少、锅炉工作天数等，所以第一个指标就叫“锅炉使用计划”，定义为“在规定时间内，按标准格式提交”；第二项工作是烧锅炉，工作要求是锅炉必须达到正常运转，所以指标要求就叫“锅炉正常运转率”，定义为“锅炉正常运转天数／总工作天数×100%”；第三项工作是对锅炉进行安全检测，确保锅炉安全运行，对应指标要求为“锅炉安全事故率”，定义为“锅炉运转期间所发生的安全事故数量”；第四项工作是对锅炉运转的成本控制，用尽量少的煤去运转锅炉，对麻指标要求为“费用节省率”，定义为“（本期费用一上期费用）／上期费用×100%”，也就是跟上期费用相比，有无费用降低。
这么一分析，就把锅炉工的考核指标给提炼出来了。
这就具备了可量化性、可实现性。
如何提炼职能考核指标
职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，如人力资源部长其职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办埋、纪律监督，这也是由其所处部门自身所行使的指导、监督、服务职能所决定的。
在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡：
1、定性类指标和定量类指标的平衡。
职能部门昀业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩；当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。
仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作是为企业近期的发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才达成率、战略性人才储备质量”。
人才达成率可用“已达成的人才储备数量／应达成的人才储备数量”来表示，是一个定量指标；战略性人才储备质量t用新到耳iu\人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如将定性指标规定几个不同的层级，每个层级都有相应的说明。
2、结果性指标和过程性指标的平衡。
职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。
但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。
一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。
基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。
以行政经理为例，企业想考核其所制定的管理制度的有效性，如果将指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的，后来将指标修订为“管理制度有效实施率”，即“有效实施的管理制度／总出台的管理制度”，有效实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一个结果类的指标，关键不在于制度是如何制定的，而在于制度出台后实施的结果如何。
事实上，各岗位人员职能要求到位，同样能为企业产生良好的效益，甚至是意想不到的效益。
案例说明：
采购经理有一项职能要求为“市场行情分析”。
某大型饲
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