《企业文化》问答题答案Word格式文档下载.docx
《《企业文化》问答题答案Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业文化》问答题答案Word格式文档下载.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，它体现了企业文化的整体风格与品位，也以一种特有的氛围对组织成员起着影响、感染、教化和引导作用；
企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层，它直接把深层文化转化成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起着引导和制约作用；
企业整体价值观念和企业精神处于企业文化结构的深层，它是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次。
6、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。
P105-110（例如，请结合“国美并购永乐“材料，分析说明企业文化与企业的冲突表现）
企业文化冲突指企业文化发展过程中不同特质文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。
企业文化冲突产生的原因主要是：
由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。
企业文化冲突的表现形式：
1、企业主文化与亚文化的冲突。
关于企业文化内部正统与异端、新与旧之间的冲突与对立，大致有几种情况：
（1）企业主文化已变成病态文化，它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚愎自用，或者是由于企业文化环境系统发生变化所造成的；
（2）企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟状态，不过这种文化已经经过了企业文化成长的几个阶段，正在慢慢地失去文化上的优势；
（3）企业主文化已经演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入严重危机的情况下仍旧没有适当的机会击败企业主文化，因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。
2、群体文化与个体文化的冲突。
主要冲突情况有：
（1）外来的文化个体在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突；
（2）在同一个企业文化共同体中，由于利益要求造成的企业个体文化与群体文化的冲突；
（3）在同一个企业文化共同体中，由于观念、认识原因造成的企业个体文化与群体文化的冲突；
（4）企业群体文化落后、保守、陈旧、过时，从而使企业群体文化已远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要；
（5）企业个体文化完全基于个人意愿、偏好，无视企业全体利益、企业他人利益，从而形成与企业群体文化的对立与冲突；
（6）企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满、反感，引发了对企业群体文化的反感和不满，从而导致企业个体文化与群体文化的冲突。
企业文化选择是指企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成份和现实成份进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分。
企业文化选择的客观标准是：
企业基本价值观。
企业文化选择过程的实质就是企业文化的冲突过程。
企业文化选择与企业创新：
企业创新与企业文化有着十分密切的关系。
必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。
（2006年国美收购家乐引起市场家电零售行业的波澜，企业文化的冲突选择将直接影响合并后是否能取得预期的效益。
1.企业文化与亚文化的的冲突。
国美收购家乐涉及文化整合，而文化整合是一个过程。
2.群众文化和个体文化的冲突，不同企业变化背景的有着不同的团队精神。
虽然企业并购必须注重组织系统、运行程序、操作步骤及未来的发展战略、品牌建设等诸多内容，但“人与事”之间关系，并非按既定目标就可轻易解决。
认同和抵触是企业发展的关键问题。
认同是企业发展的基础，抵触是企业发展的大忌。
3.企业文化精神的互补，企业并购最大的障碍是“文化和人“的品牌企业文化既有相同处，也有不同处，各有优势和劣势。
因此，在此过程中要将两企业文化冲突和抗阻减少到最低限度，并逐步形成合并后文化的认同感。
使企业在统一的价值观指导下形成有机整体，从而提高企业和职工的效益，最终达到双赢。
4.企业合并后新的经营模式将推动企业文化的整合和发展。
经营风格上可逐步实现差异化；
品牌战略上可逐步实现多元化；
营销战略上可逐步实现个性化。
经营模式的变化既是企业文化整合的结果，也是推动企业文化发展的必要条件。
7、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么？
P165-166，172-173，176-177
日本企业文化的特征
1、强调经营理念的重要性。
日本企业一向非常重视经营理念，强调通过优良的产品、周到的服务来服务社会，从而赢得社会的好评，以延续组织的生命。
日本企业特别强调追求经济效益和报效国家的双重价值目标，这一点是它区别与西方企业的根本之处。
2、重视团队精神的发挥。
日本企业的团队精神是非常著名的，并且也是有实质性内容的。
它以终身雇佣制、年功序列工资制、企业组织工会制度为保障基础的。
这三项制度就好像三条无形的绳索，把员工们捆绑在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。
团队精神在具体的经营管理活动中的主要表现如下：
（1）提倡集体主义精神；
（2）提倡着眼于人的管理方式，让员工感受到企业的温暖；
（3）激励制度主要着眼于团体，而不是个人。
美国企业文化的特征
1、突出个人能力。
这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点：
1）尊重个人的尊严和价值，承认个人的努力和成就；
2）强调个人决策和个人负责；
3）企业的奖励也是针对个人的。
2、强调理性主义。
理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。
它的具体表现是：
1）求实精神比较强，形式主义和文牍主义较少；
2）有较强的行动意识上，他们既直言，更重实；
3）提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。
欧洲国家企业文化的特征
1、强调理性主义和创新、竞争精神。
这种精神突出表现在以下三个方面：
（1）注重建立灵活多样、讲求实效的组织机构和制度；
（2）重视研究开发和引进国外先进技术；
（3）重视制定着眼于世界市场的企业战略。
2、重视员工的"
参与管理"
欧洲许多国家的政府用法律形式规定了员工在企业中应该发挥的作用。
8、企业文化与企业管理的关系如何？
P183-184
企业文化与企业管理两者关系可概括为以下几点：
（1）管理是一种文化；
（2）文化是管理的母体；
（3）文化制约和影响着管理和管理的实践模式；
（4）任何一国的企业管理总是与本国的文化特色相结合。
10、企业形象识别系统有哪些构成要素？
谈谈你对该系统的理解。
P237
企业形象既是文化的具体体现，也是非常宝贵的无形资产。
企业形象需要设计，设计过程是一个完整的系统性活动，是一种新文化的营造过程。
实践证明：
企业形象设计是提高企业经营管理水平的有效战略，得到国际企业界的普遍重视。
该系统的构成要素是：
理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）、视觉识别系统（VI）。
企业形象识别它把企业及产品形象中的个性和特色有效地传达给一切可接受信息的消费者。
使其对企业及产品，产生的统一的认同感和价值观。
从而达到促销的目的。
其内容是理念识别系统。
行为识别系统、视觉识别系统上三个部分组成，三者相互独立又相互作用。
形成一个有机整体。
带动企业经营发展。
塑造一个完整，统一稳定的企业形象。
三、案例分析范围：
案例分析１.成败萧何：
赌场文化毁了安然
通常人们认为企业之间的竞争就是产品竞争、质量竞争、服务竞争和技术竞争，但实质上是企业文化的竞争，因为竞争的具体参与者、组织者都是企业人，而企业竞争力的背后有一种文化力在支撑着，可以说企业文化左右着企业的沉浮。
这一看法可以从美国企业文化的案例中得到实证。
一、背景介绍
通过合并，肯尼斯·
莱1985年创建安然公司（Enron）。
十多年时间里，安然迅速发展成美国能源业的巨头，一度成为世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，鼎盛时期其年收入达1000亿美元，雇用2万多员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。
2001年2月，肯尼斯·
莱（KennethLay）把首席执行官的位置交给了杰夫·
斯基林，但是斯基林在2001年8月突然辞职，肯尼斯·
莱不得不再度出任首席执行官，直到2002年1月离开。
2001年年底，安然公司财务欺诈、债务问题曝光。
该公司29名高级主管在股价崩跌之前已出售173万股股票，获得11亿美元巨额利润。
而该公司的2万名员工却被禁止出售大幅贬值的股票，使他们投资于该公司股票的退休储蓄金全部泡汤，损失高达数十亿美元。
二、赌场文化毁了安然
安然公司曾辉煌过、被追捧过，还被视为新经济浪潮中的楷模，成为哈佛商学院的范例，但最终安然失败了，并成为美国有史以来最大的破产公司。
安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是高层的腐败，更深层次的原因是急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。
正如一位美国学者指出的，安然的文化氛围里有一种赌场气氛。
安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。
在安然，经营者追求的目标就是“高获利、高股价、高成长”。
《财富》杂志撰文指出：
正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险，安然追求的目标最后也只剩下一个，那就是赢利。
安然的公司精神就是冒险。
安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神，用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。
安然甚至把坚持传统做法的人视为保守，很快将其“清理”出去。
同时安然内部不断地进行着“大换血”，而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大权。
安然衡量成功的唯一尺度是金钱。
安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神，使得安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。
随着安然、世通、环球电信等一连串假账丑闻的败露，各种新的法规也相继出台。
而严格执法固然重要，但企业重塑文化、构筑道德防线也尤为重要，不失为自律治本之举，因为丑闻无不是贪婪冒险所致，在他们的背后往往是类似安然的赌场文化，如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架，像病毒一样腐蚀了企业的灵魂。
华商证券专家申湘如女士指出：
人们可以设立各种不同的制度和法律，但是一个社会只贪爱钱财而不注重道德和操守，那么再完美的制度和再严格的法律也无法管束贪婪与恶行。
思考题：
1安然当时企业文化的特点是什么？
安然的核心就是盈利，经营者追求的目标就是高获利、高股价、高成长、2.安然公司的精神就是冒险，鼓励不惜一切代价追求利润的冒险精神。
用高赢利换取高报酬、高资金、高回扣、高期权。
3.安然公司衡量成功的唯一尺度是金钱。
强调个人英雄主义而破坏企业赖依生存的团队精神。
员工之间更多的的是竞争，而不是合作。
总之，安然公司的企业文化是消极的企业文化。
2请分析安然倒闭的文化因素。
如果你是安然的CEO，将如何进行企业文化的转型？
企业之间的竞争实质上是企业文化的竞争。
企业的竞争力的背后有一种文化的支撑。
左右着企业的沉浮。
安然公司首位是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商。
是非常辉煌的企业和楷模。
由于在市场经济利益驱动下，安然公司为了赢得更大的利益。
采用了赌场文化，急功追求等。
使得企业文化变成了，赢利、冒险、金钱侵蚀了企业的灵魂，从而走向了破产的倒闭。
如果我是CEO。
对于企业文化将采取了以下做法。
1.企业追求利益最大化但决不是贪财，作为企业文化的核心。
和经营者追求的目标，必须要明确，高利益和风险是双刃剑，企业文化的定位必须结合企业自身的经营发展目标而确定。
2.企业的创新和冒险。
是两个不同的概念。
创新是在吸取各个方面成功经验的基础上，通科学的判断和决策。
促进企业进步和发展，而冒险则反之。
因此，要在吸取传统经验的做法上，开辟新的创新思维，在创新的过程中人的决定因素，而人的因素调动就是要通过企业文化来凝聚，并发挥积极性。
3.个人作用和团队精神。
发挥个人的作用和团队的作用，是企业文化的重要内容。
因此，在设计企业文化过程中，既要发挥个体的作用，又要展示团队的精神。
通过企业文化建设，促进企业效益的提高，从而真正形成抵抗市场风险的能力。
案例分析2.沃尔玛的企业文化
沃玛特创业之忉，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇。
像凯玛特商店是绝对不会到5万人口以下的小镇去开店的，他认为，那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有1万人以上的城镇。
萨姆·
沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机．他认为，在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。
当时，随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；
同时，汽车进入普通家庭，增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。
用萨姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。
小镇上的这种强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础，而竞争对手对该市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。
萨姆采取的策略就是：
先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。
具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇”据点”，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。
就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进到全国。
在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手沃尔玛的。
这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争。
在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜移默化中占领了全国市场。
萨姆的战略大获全胜。
为顾客节省每一分钱，萨姆·
沃尔锁将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在Wal—Mart的招牌两边。
萨姆认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。
这是沃尔玛在零售业市场中战胜强大竞争对手，脱颖而出的另一重要原因。
在沃尔玛的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低赞用结构、低价格，让利给消赞者的经营思想。
为此，萨姆付出了艰辛的努力。
在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。
萨姆将沃尔玛的目标利润定在30％，现在则进一步降到22％，而其他竞争对手仍维持45％的利润。
他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔玛就这样做了。
这就为萨姆争取了大批的顾客。
另外，萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。
可以说，萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其徽，仅为5％--7％，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。
目前，萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。
当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何省工减料的情况。
萨姆对其员工的满意服务极为自豪：
“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
”他认为，顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃玛特创立与发展之本。
萨姆坚持“低价销售，保证满意”作为沃尔玛的经营宗旨，而要做到低价，就必须降低成本。
当时，多数零售商的货源完全来自中间商、批发商或分镐商，他们要从中收取15％的佣金。
萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。
同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化原则，仅采购几个优质品牌。
因为他发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的，萨姆称之为“80／20原则”。
这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。
精确的管理是沃尔玛的文化特色。
当阿肯色州罗杰斯市的沃尔玛第一分店里，店员往手提电脑里辅入鸡肉销售情况时，沃尔玛总部的电暗总机就获得了这样一组数据：
罗杰斯商店已经销售多少鸡肉，还剩下多少库存，有多少还在路上；
在150英里范围内还有但是仍在摆卖所销售的全部商品；
会员与昔通客户的购买f匮向；
供应商中还有多少商品，使总部了如指掌，使经理清楚地知道如何利用这些信息来协调供货商、零售商和客户之间的供求。
沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，1968-1978年间，公司纯收入增长了600％以上，而在1987-1997年的十年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。
萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。
通过商店付款柜台扫描售出的每一件商品，都会自动记入电脑。
当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。
总部安排资源后，将货物送往高商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。
这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。
萨姆还在沃尔玛建立了一个卫星交互式通讯系统。
凭借该系统，能与所有商店的分销系统进行通讯。
如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传辅设备，把消息送到那里。
这一系统花费了萨姆7亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。
萨姆认为，卫星系统的建立是完全值得的，“它成为我们重要竞争”。
1．沃尔玛企业文化的特色是什么？
沃尔玛公司是世界上首屈一指的零首售业霸主，其通过各分店的信息来调节供货商零售商和客户之间的供求关系。
1968年到1978年之间，公司纯收入增长了600%以上，而在1987-1997年的十年间其业绩平均增长速度高达26%。
这一业绩速度在世界的公司中实属罕见，其无疑是全球增长最快公司之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化建设发挥了巨大的作用。
2．是什么推动沃尔玛向前发展？
沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司不断发展的重要原因。
1.把握小城镇拓展业务的商机。
奠定了创立与发展的基础。
加强了沃尔玛的繁荣。
2.采取经营策略先进军小镇，占领小镇市场，逐渐向全国推进。
形成星火燎原之势。
3.坚持低价格，让利给消费者的经营思想，提高提成本降低费用，为实行真正的折价销售奠定基础。
4.开办萨姆俱乐部，实行会员制的商店，采用批发超低价进一步让利，从而使销售额进一步扩大。
5.“低价销售，保证满意”作为企业的敬意宗旨，减少中间环节，降低成本，用高质量满意服务作为利益与发展主体，使得合理安排进货结构和销售情况减少资金成本和库存费用，保证企业经营最合理的状态，总之在沃尔玛发展中，企业文化与企业发展是密不可分，企业文化贯通在企业经营运作之中。
案例分析３.更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司文化
一、宝钢企业文化建设的基本情况
2003年6月12日，宝钢提出了新一轮发展战略：
跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。
这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。
“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：
其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。
宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。
宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。
宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。
只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。
其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的延续性，又体现具体内容的与时俱进。
宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。
虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。
这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。
从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。
二、持续进行文化与管理创新，不断提升综合竞争力
西方企业经历了从人治到法治再到文化治理的过程。
宝钢在以法治企、完善制度建设的过程中，不断强化文化治理。
宝钢文化与管理坚持以世界一流为目标，以严格苛求为基础，走了一条学习与创新的道路。
学习与创新的落脚点放在持续提高公司的综合竞争能力上。
企业文化作为公司的一种核心竞争能力，它的首要功能应该是关注影响公司发展的根本性、全局性、倾向性问题，统一员工的价值取向，规范员工的行为习惯，支撑并促进企业发展目标的实现。
从这一指导思想出发，宝钢文化建设的重点是：
以“三个代表”重要思想为指导，以实现公司的发展战略为目标，以正在做的事情为中心，充分发挥先进文化的渗透力、辐射力和影响力，持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围；
持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程；
持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍；
持续进行党建创新，在企业文化建设中发挥中国企业的独特政治优势。
（一）持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围
为推进文化创新，宝钢开设了“观念与创新”论坛，一般每季度举办一次，围绕一个主题进行研讨，已持续数年，如今“观念与创新”论坛已进行到第十五次。
升级会员 