精益生产管理1完整篇doc.docx
《精益生产管理1完整篇doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产管理1完整篇doc.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
精益生产管理1完整篇doc
精益生产管理1
精益生产管理
课程目标：
面对竞争日益激烈的市场，困扰制造型企业的交货延期、库存资金大量占用、产品质量不稳定、客户订单频繁波动，生产要素运行效率低下等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。
制造企业的管理者也在思考：
当前全球工业最佳的生产管理方式是什么?
已被世界500强广泛采用的生产管理方式是什么?
被称为21世纪工业全球标准生产管理方式是什么?
最终使我们认识到，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性，提升企业市场反应速度，使企业快速成长的管理思想和方式——精益生产管理系统。
精益生产（LeanProduction，简称LP）是当前制造工业界最佳的一种生产组织体系和运作模式。
旨在从供应物流、生产价值流到客户服务流的系统角度出发，认识制造业价值流的最佳途径和发现制程中的浪费，并持续改善和优化，最终消除浪费降低消耗，建立精益生产模式；采用精益生产模式的拉动生产系统，有效控制企业物流中的库存，降低制造呆滞时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，培养精益企业文化与持续改进的良性氛围。
最终实现企业价值流的高效运作，提升制造业利润的巨大空间....
课程系统讲授了精益生产模式主要内容、模式实现的基本技术及方法、制造企业推行方式等技能，并针对国内企业生产实践中的重点、难点问题，提出了有针对性的解决方案，旨在为国内制造企业提供一套先进的生产制造模式，全面提升企业的制造竞争力，最终实现制造业价值和利润。
培训特点：
将工业工程，6Sigma中的一些技术与方法与精益生产有机的结合起来，这是区别于目前培训市场一般的精益生产培训的优势所在，符合精益生产向LSS发展的趋势。
在培训过程中穿插大量练习与讨论及生产实践过程中成功应用精益生产相关技术的案例。
参加人员：
营运副总经理，生产部经理，生产控制及物流经理，采购、销售部门经理，相关部门管理人员及工程技术人员。
课程大纲：
第一单元：
精益生产概述
✧精益生产的概念
✧精益生产的发展历程及作用
◆精益生产的起源
◆精益生产的作用
◆制造系统的演变
✧丰田精益屋介绍
✧精益生产的五个原则
✧符合国情的精益生产及其自身发展
目前精益生产除了在制造业外，在服务行业-如超市、医院、甚至管理机构均有应用，除了提高制造业的生产效率外，还可以应用到物料及供应链管理、成本管理与控制、质量管理提升、计划管理提升、现场管理、员工绩效管理等领域。
学习精益生产，除了学习它的第五单元：
精益价值流分析-VSM
价值流图可以清晰展示生产过程（价值形成过程）中存在的各种浪费，通过价值流分析，找出这些浪费并采取相应方法和措施，消除浪费，规划未来精益流畅的价值流。
✧价值流图的组成和作用
✧价值流的层次
✧价值流图建立的四个步骤
◆选定要研究的产品族
◆画出当前价值流状态图
◆画出价值流未来状态图
◆制定并实施价值流改进计划
✧价值流图标
案例1：
价值流图的改进实例-缩短收货时间
各种方法及工具外，最重要的是学习其思想，并且要将所学知识应用到企业的生产及管理中，通过实践更好地掌握所学知识,且将所学知识转化为生产力。
视频：
丰田生产模式的起源
第二单元：
精益生产的基础—现场组织与改善
游戏:
一个关于5S的游戏,引出对5S的思考
✧5S的基本概念
✧精益5S的内容
◆整理、整顿、清扫、清洁、素养
◆5S的基础---三定
◆5S的相关表格
◆5S的示范照片及视频
✧5S的实施流程
✧现场可视化管理
◆可视化管理的含义
◆可视化管理的方式及类型
◆可视化管理的要求
◆可视化管理的工具之一-色标系统
◆可视化工厂图示
✧现场持续改善
◆改善的含义
◆改善的基本思想
◆改善的企业文化
◆现场改善的管理体系
✧现场改善的三大工具
◆一点教育-OPL
◆活动板-AB
◆小组活动及合理化建议-SGA
视频：
某企业可视化管理的介绍。
讨论:
本企业可视化管理及现场改善。
第三单元：
精益生产的核心理念-消除浪费
✧精益生产的目标
✧浪费与增值
◆浪费的定义
◆增值与非增值
✧识别生产活动中的七种浪费
◆介绍生产活动中七种浪费
◆七种浪费产生的根源及对策
◊七种浪费之“首”:
过量生产
◊七种浪费之“最”:
多余动作
◊七种浪费之“淆”:
库存
◊七种浪费之“痛”:
不合格品
◊七种浪费之“忙”:
搬运
◊七种浪费之“闲”:
等待
◊七种浪费之“伪”:
过度加工案例2：
某产品价值流改善,效率提升案例.
练习：
画出给出案例的价值流分析及改善图
第六单元：
自働化与差错预防及标准化作业
✧自働化
◆自働化的含义
◆自働化的作用
◆安灯系统介绍-ANDON
安灯系统工作流程
生产线主要安灯类型
案例：
安灯系统实例
✧自働化的主要手段-差错预防
◆差错预防（POKAYOKE）的含义
◆差错预防十大原理
◆常用差错预防方法
案例：
1.差错预防案例（某产品信号连线）。
2.条码技术提高发货准确率。
✧标准化作业
◆标准化作业程序（SOP）的含义及作
用
◆标准化作业程序的制定及改进
案例:
标准化作业指导书
第七单元：
均衡生产与快速换型（SMED）技术
✧均衡生产的目的
✧传统生产与均衡化生产比较
✧柔性制造
◆柔性制造的含义
◆如何实现柔性制造
✧均衡生产板
✧均衡生产的实现技术-快速换型
◆快速换型简介
◆快速换型的作用
◆换型基本过程
◆实现快速换型的步骤
案例:
SMT快速换型的改进实例
讨论:
如何利用产品ABC分类控制库存？
第八单元：
全员生产维护-TPM
✧全员生产维护TPM简介
✧TPM的目标-零故障/零缺陷/零事故
✧两个重要指标：
MTBF与MTTR
✧设备综合效率-OEE
✧TPM八大支柱
✧TPM自主维护的七步骤
✧TPM的改善工具和分析方法
◆OPL-单点教育
◆SGA小组活动
◆消除浪费的四个步骤
◆消除浪费的ECRS原则
◆消除浪费的主要工具简介
◊准时化生产与拉动生产技术
◊动作分析技术及动作经济性原则
◊差错预防与标准化作业
◊布局与路径分析
◊人机协作分析，产线平衡技术视频1：
寻找视频中存在的各种浪费
视频2：
动作浪费分析
视频3：
精益动作示范
案例1：
人机协作分析
案例2：
布局与路径分析
讨论:
本企业存在哪些主要浪费？
如何消除?
第四单元：
JIT与DFT拉动系统
✧JIT与DFT的定义及作用
✧拉式生产与计划推动式生产方式对比
✧JIT的基本原则
◆工程的流程化
◆生产节拍与周期时间
◆拉动式生产系统
✧JIT的实施工具之一-看板
◆工序看板/补充看板
◆看板数量计算
◆看板使用规则
◆看板实系统实施
✧JIT的实施工具之二-超市（线边库）
✧JIT的实施工具之三-HUB
✧DFT与MILKRUN送料方式实践
✧MTS与MTO并存原因分析
游戏:
看板拉动式生产游戏案例。
案例:
某企业看板实施案例介绍。
（辅导项目）
讨论：
如何利用看板控制合理库存
◆3M1E,5Why分析
案例：
提升设备OEE的改进项目案例
第九单元：
后精益时代制造技术的发展
✧敏捷制造
◆概念
◆背景
◆实现及应用状况
✧制造执行系统-MES
◆概念
◆背景
◆实现及应用状况
✧新形势下的工业自动化
◆国际、国内经济发展背景
◆工业自动化应用的最新案例
◆自动化的发展
精益生产改进案例：
某企业成功应用精益生产与工业工程技术及
6Sigma结合进行精益示范区改造的典型案例。
在不增加设备投资、人员、场地的情况下将某主要生产线的产能提高了一倍多，同时消除了生产中的各种浪费，获得该跨国公司总部项目改进金奖。
讲师介绍：
EricZhang
教育背景：
东南大学硕士研究生毕业；曾赴瑞典总公司及公司在美国，德国，马来西亚，印度等分公司进行工业工程（IE）及精益生产等方面的技术交流及培训。
技术职称:
高级工程师，拥有一项国家专利局颁布的实用新型发明专利
社会荣誉：
南京市五一劳动奖章获得者
工作经历：
张老师在二十多年的工作中，历任大型国企、大型合资企业、大型外资企业的质量经理、工业工程部经理、物流仓储经理等高级职位，具有丰富的实际工作经验！
作为工业工程部经理，张老师在精益生产，工业工程方面有较高的理论研究和丰富的实践经验。
目前正
主持本企业的卓越制造改进项目（口号：
从中国制造---〉卓制中国）。
主要应用工业工程（IE）技术中的工艺程序分析，操作程序分析及精益生产中的价值流分析技术（VSM）进行生产流程的持续改善，通过动作分析进行装配测试作业的动作经济性分析，从而消除动作浪费，并使装配线员工的工作更加符合人体工学的作业方式。
在企业内应用精益生产中的拉动式生产（DFT）对各生产线进行物料补充，并辅以第三方物流的HUB库来实施JIT生产。
应用均衡化生产（LevelingProduction）方式进行排产，满足小批量多频次的客户需求。
与瑞典同行紧密合作，同时与供应链管理，计划管理，订单管理，物料管理部门合作，并参考丰田制造系统（TPS）建立本跨国公司的生产管理系统的首个试点子公司。
作为物流仓储部经理，张老师曾参加过多次国内外企业或行业主办的仓储及库存管理技术研讨会,主持了所属全球公司制造系统中关于Materialhandling模块（库房及物料运作管理）的流程设计及软件系统架构工作。
有着丰富的仓储/库存管理经验，从精益生产的角度对库房功能区域划分，各种仓储方式的（多层货架，平仓，重力式货架，窄巷自动式货架等）研究及选择以提高仓储空间利用率，作业区域的精益布局以消除动作要素的浪费并提高作业面积利用率，库房安全管理技术、库房作业质量管理、库存管理及库存准确率的控制、库存分析（原材料及产品）及对应措施，如何防止呆废料的产生。
库房进料，存储，拣选，配料，包装，分拣等流程的优化或再造。
在JIT、Kanban（看板）、物料连续流、均衡生产时物料的配送及物料在库房的SMED（快速换型）等方面有丰富的实践经验及改进项目案例。
各种新仓储技术在库房的应用，如新型条码技术（RFID），包装堆栈移动时的侧向防滑等。
作为生产质量经理，张老师持有国家质量经理执业资格证书。
在公司内大力推行零缺陷，制造质量改进等项目、组织质量工程师、工艺工程师，检验人员对制造全流程进行分析，制定工艺质量控制点，运用SPC，FMEA等6Sigma工具进行制造质量的提高。
并将IE技术应用到检验工作中，减少检验工作中的多种浪费，提高检验效率和质量。
作为工艺工程师期间,从事多条生产线的技术支持工作，应用工业工程（IE）技术对生产线进行工艺程序分析及操作程序分析，通过分析进行流程的简化，合并，重组等方式进行流程再造，消除流程中的各种浪费，提高生产效率及产品质量。
对生产线进行布局设计，减少人员及物料的移动，并提高单位面积的产品产出率。
同时还负责仓储物流布局设计、库房收货、存储、配料发料、包装、物料退库等作业流程优化，库房设备及工具的选型或设计，原材料包装方案评估、产品包装设计等工作。
担任工业工程师期间，还参与了多个新产品的设计工作，使用DFM技术对产品的可生产性进行评估并反馈给设计者。
期间还担任过两个产品的项目经理，负责这两个新产品的导入及导出工作。
2006年度，发起并实施了一项应用精益生产和工业工程等技术实施的改进项目，该改进项目每年为所服务的公司节约生产成本900多万元。
获集团公司全球改进项目一等奖。
2002年参加了跨国公司总部举办的6Sigma培训，并做了6Sigma改进项目，通过理论培训，项目实践及考试获得6Sigma黑带资格证书。
培训特点：
张老师有丰富的精益生产、工业工程（IE）技术、质量管理、物料及仓储管理等方面的工作经验；精通工业工程，精益生产，卓越制造，丰田生产系统等。
授课推崇务实、讲求实效，属于典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培
训等形式，引导学员参与，并注重其丰富的企业实际改进案例的分享。
张老师现为上海强思企业管理服务有限公司高级培训讲师。
服务过的客户：
张老师曾为近千家国内外知名公司进行生产及相关技能的培训：
西门子变压器，西门子移动通信，博西华家用电器，松下半导体，松下等离子，飞利浦电子元件，飞利浦注塑，3M（中国），圣戈班（中国），德尔福派克电气，固特异轮胎，迅达电梯，玫琳凯，博世，三星电子，艾默生电气，施耐德电器，日立家用电器，博朗（上海），强生制药，三菱电机，艾欧史密斯热水器，米其林轮胎，菲尼克斯电气，迪比特，韩泰轮胎，眼力健，首信，宁波波导，联想，科世达华阳电器，宝钢，联合汽车电子等，并受到一致好评。
精益生产管理4
精益生产管理
精益生产（LeanProductionManagement），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
1生产
2生产分类
3价值确定
4停滞
5过早过量
6价值流
7思想内涵
8管理原则
9主要企业
10管理现状
11特点
12推行步骤
1生产编辑
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–
AAAAAA
敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：
增值活动和非增值活动。
2生产分类编辑
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：
增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。
长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
3价值确定编辑
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。
企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
4停滞编辑
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。
传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
5过早过量编辑
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
6价值流编辑
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事
AAAAAA
件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
7思想内涵编辑
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
8管理原则编辑
原则1:
消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：
过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:
关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：
"员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:
建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:
降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:
全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:
基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用"看板"系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:
标准化与工作创新
AAAAAA
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:
尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则9:
团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:
满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
9主要企业编辑
中国企业习惯的管理方法是：
只重结果，不重过程。
长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。
10管理现状编辑
基础“5S”管理方面
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。
有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
AAAAAA
色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
品质管理方面
品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
管理气氛及人员能力方面：
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。
同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：
员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
11特点编辑
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。
即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Teamwork）。
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺
升级会员 