IPO之人力资源管理Word文件下载.doc

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3、企业管理架构的更加合理的组合，法人结构的治理等方面，也需要人力资源管理的更大力度的管理动作。

这应该是上市企业与非上市企业最大的不同之处

4、上市企业的人力资源管理从工作量也要比非上市企业大些，尤其是在初期，上市企业的人力资源管理在战略执行的层面上，也要体现出更加规范的执行、监督、考核等过程的管理！

更注重战略的支持的效果。

所以，上市企业的人力资源管理高层通常为人力资源总经理，或者至少是总监。

这种管理职位的明显提升，不就是体现了上市企业对人力资源管理的重视程度，也要求这个职位的管理人需要有更高的管理视野和管理技能、战略眼光。

二、企业上市前、人力资源管理工作中的准备

（一）建立健全合法规范的人力资源管理制度。

上市公司有一个很明显的特点就是公开化，因此，企业的人力资源管理工作，应当更加标准化。

在制度的建设上，要比非上市公司更加严格，凡事有据可依，有文可查。

同时合法规范又是企业用人留人的起码条件，上市公司更是如此。

做到从员工的入职到离开企业，这一过程中的一系列转正、调岗、调薪、绩效考核、职业培训等等工作能够按照更相关文件规范、合理的进行。

1、建立健全基本的人力资源管理的各项规章制度。

制度是标准化和规范化的依据，更是上市公司公开化的重要保障。

人力资源管理工作中的招聘、培训、考核的几大模块都需要相关制度来规范。

这些基本制度包括：

（1）、人力资源规划。

根据上市后企业发展的需要，建立一整套企业的人力资源规划方案，其内容应涉及：

企业现有人员素质分析、企业特殊人才状况分析、企业现有员工使用状况分析、企业急需人才状况分析等等。

通过对各类人力资源信息的整理与分析，掌握企业目前的人力资源状况，以便采取措施，是企业能够充分利用现有人力资源，得到并保留一定数量具有特殊技能、知识结构和能力的人才，保证企业上市后的正常健康发展。

（2）、招聘与员工配置。

在招聘过程中，应该制定与之相对应的企业《员工录用程序》、《员工转正程序》、《试用期员工考核制度》等等；

在人员配置过程中，需要制定《部门用工定员定编》、《员工调岗通知书》、《转岗试用员工情况说明》等文件。

这样就使得招聘与配置过程的每一个环节都有反馈有评价，是企业的招聘成为规范的流线型工作。

（3）、培训与开发。

制定《员工培训管理制度》，根据各部门的培训需求及公司整体的战略需要建立企业年度培训计划。

从基本的安全培训、质检培训，到团队执行力培训、新员工企业文化培训等等，严格按照相关制度执行，以满足企业上市后的发展需要。

在培训过程中，要求各培训人员、受训人员做到有资料、有记录、有考核，并将相关培训文件交人力资源部备案。

《员工培训管理制度》应涉及：

培训需求的申请与报批、培训工作相关事宜的安排程序、培训后的考核制度以及培训的出勤管理等等相关内容。

（4）、劳动关系管理。

根据相关法律法规，做到合法用工。

实现公司全员聘任制，全员劳动合同制，保障企业和员工的双方利益。

逐步增加各种保障及激励，建立和完善相关福利制度，切实为员工在保险、健康及衣食住行等各方面做好服务，解决员工的各种顾虑。

2、真正建立起以绩效考核为导向的薪酬体系。

上市公司的财务年报是要公开并接受相关部门和大众的审核和检验的，对于民营企业来说，员工的薪酬福利待遇，往往占据企业成本的相当一部分。

因此，薪酬体系的合理与否在相当程度上决定着企业在主板上的生死存亡。

上市公司相对于非上市公司，在人力资源管理方面的区别不仅仅在于各种制度的规范化程度上，更在于制度执行力的提升上。

故拟上市的民营企业要做好以绩效为导向的薪酬体系，应从制度建设和制度执行两个方面做准备。

（1）、制度建设：

以业绩为导向，用绩效考核与薪酬相结合激励人，用绩效决定薪资水平、用绩效决定奖惩，既是企业的经营目标，同时也是人力资源管理工作的重要环节。

因此在制度建设上，要始终要直接体现公司目前的经营理念和管理思想。

考核目标的设定、考核标准的选择也应与之相对应。

由于上市公司公开化的特点，对于上述考核指标，应尽可能的选择可量化的标准。

建立并规范月度基础考核、季度中层考核以及年度总结考核的三层次考核体系，做到月考基础员工、季考中层领导，年考企业高管。

同时，要明确考核体系内考核人和被考核人的职责和任务，通过培训的方式，使全体员工对企业的各项考核体系有明确的认识和正确的理解。

对于员工的各种不解和疑惑，人力资源部应及时给与讲解和沟通，必要时应出该相关文件加以说明。

（2）、制度执行：

好的绩效考核制度是建立好的薪酬体系的平台，如何让薪酬体系能够在这个平台上发挥最大的保障与激励作用，关键在于制度的执行上。

在绩效考核中，应加强计划于过程控制，人力资源部应及时有效地跟踪各层次的考核工作。

收集并整理绩效考核的结果，根据有效结果，确定被考核人的绩效水平以便调整其薪酬水平，甚至结束绩效低下的员工在公司的职业生涯。

在绩效考核的执行过程中，强化公司的奖优罚劣、重在激励的分配制度，强调绩效再分配制度中的重要作用。

3、进一步完善组织框架结构，明确各岗位职责，并为企业上市后的岗位需求做好相应的人员招聘录用和人才储备工作。

（1）、对企业的现有组织结构，首先明确企业各职能部门的职责、任务、所用的权力及应当履行的义务。

在此基础上，理顺领导层所负责领导的部门，建立从上到下的领导权力关系图；

同时摸清个部门之间的工作衔接关系、各部门间的协作关系，建立横向的部门间工作衔接、协作关系图。

在此基础上，发现企业现有组织结构的不足。

其次，在充分分析企业上市后的业务方向、企业发展目标的基础上，对不能适应企业上市后发展的领导职位和职能部门作相应的裁减，以便为新增的未来所必需的领导职位和职能部门创造可利用资源和生存空间。

并且，对于那些新增的部门和职位，要全面分析其增加之后对企业现有个部门及业务流程所带来的不利冲击和有利影响。

最后，拟定企业上市后的组织结构图，再次明确各领导层对各部门的领导职责与权限；

各部门的职责与权限以及部门间的相互协作关系。

同时，根据企业申请上市的时间流程，逐步展开对个领导职位和部门的调整。

做到组织结构调整于企业上市进度同步进行，是调整后的组织结构能够很好地与企业上之后的发展相适应，并且发挥出其应有的最大效用。

（2）、明确各岗位的职责，完成部门定编定岗。

明确企业现有每个职位的岗位职责，编制每个职位岗位职责说明书。

让员工清晰地知道自己的岗位职责、工作内容、工作权限、工作条件必备的岗位技能以及相关岗位的汇报与负责关系。

为避免岗位职责说明书流于形式，应当制定并明确告知员工其所从事岗位的工作标准以及超额或低于标准的奖罚措施。

使员工真正明确各自的工作目标，使其有章可循、有路可走，在公司制度的约束下，真正实现自我激励、自我管理、自我约束和自我发展，真正实现员工发展与企业发展的有机结合。

与此同时，按照企业上市后的发展方向，协同各职能部门，分析各部门的用工情况，掌握各部门的用工不足与富余。

重点掌握企业上市后，各部门对各种人才的需求，包括用人的学历层次、年龄结构、所需具备的工作经验、性格特点等一系列问题。

根据公司现有及上市后的发展前景，确定新引入员工的薪酬水平、职业发展规划、所能享受到的各种培训等问题。

以此来完成企业上上市后各职能部门的定编定岗工作，从而为因企业上市所带来的用工需求做好招聘的准备工作，以便根据企业申请上市的进程来招聘所需人才。

（3）、根据上市后企业的各种新的用工需求，多渠道招聘录用新员工，完善企业各项人员配置，为上市做好人力准备。

首先分析企业因上市所带来的人才需求层次和特点，结合全国各地提供人才的层次不同，有选择的进行分区招聘。

其次，根据人才分区招聘的特点，建立有效的员工招聘渠道。

做到专门人才依靠专门渠道。

最后，做好企业用工招聘的分析工作。

主要包括招聘渠道分析和招聘人员分析。

统计招聘渠道的招聘费用、录用比及留存率，已确定招聘成本与企业新增利润之间的函数关系，从而做到选优。

招聘人员分析则主要包括性别分析、学历情况分析、人员来源地分析等等。

通过这几个要素的分析，可以初步掌握哪些就业者对企业所提供的职位更感兴趣。

通过以上两项分析，不仅能使企业的招聘工作能以量化的方式呈现出来，更重要的是，它可以是人力资源部掌握各种招聘方式在实际应用中的效果，了解各类应聘人员的求职兴趣。

这样企业上市后，人力资源部的招聘工作就能够更加高效有序地进行。

（二）、组织和开展企业上市流程、条件、股权改革等方面的培训。

1、企业上市流程、条件的培训主要针对中高层领导展开，其目的是为了让中、高层领导了解上市工作的各种流程及其所应该做的相关准备，是他们做到心中有数、准备有序，妥善稳健。

该部分培训应分为以下几个部分：

首先是我国相关法律法规对企业上市的条件规定，其中包括主体资格、经营年限、盈利要求、实际控制人、同行竞争等等。

此部分培训应采取邀请相关专家到企业现场讲解，学习相关法律文件，学习本地区已成功上市的企业的成功经验等方式进行。

其次是对于民营企业申请上市的流程的相关培训，这部分培训应该按照上市的实际流程顺序进行，以便让参训人员掌握正确的上市流程理念，循环渐进的为企业的成功上市做好相应的准备工作。

2、企业财务部门对上市公司财务上的要求条件进行专门培训。

众所周知，上市公司的公开性，比较集中地体现在财务的对外公开上。

因此，如何做好上市后的财务公开将是决定企业上市成功与否的重要标志，同时这也给财务部门提出了挑战。

由于这部分的培训涉及有关财务的专业知识，故人力资源部更宜采取邀请财务总监，或外部专家进行现场授课的方式进行。

其中的重点应放在相关法律对拟上市公司盈利要求和相关财务报表的制作、公开等问题上。

3、组织企业中、高层领导及企业核心员工，进行有关股权改革方案的培训。

通过这部分的培训，使受训人员认识到自身的身份已有打工者变成了企业的所有人。

以便更加充分地调动参训人员的工作积极性，提高工作效率，使受训人员明白自身利益已经和公司利益趋于一致，从而实现高效率的企业治理结构。

该部分培训应至少涉及以下几个部分：

首先是股权改制方案的设计原则。

让参训人员明白这种改制是激励与约束的结合，是短期利益和长期利益的结合，是稳定与更新的相结合。

其次是通常所采用的股权改制的方式，是参训人员掌握自己该如何认购企业上市后的股份以及可以持多少股份等问题。

从而激发员工对公司上市的激情与支持。

这一部分的培训涉及的内容偏多，加之参训的人员素质也参差不齐，就要求人力资源部在组织开展相关培训时应足够耐心和细心。

可以采取反复讲解、举例讲解的方式进行，以达到更好的效果。

4、对企业普通员工进行上市一般知识的培训。

其目的是为了让企业普通员工认识到企业上市是对员工有益处的举措，重点则在于消除员工心中的疑虑和担忧。

这样，就可以为企业成功上市建立起深厚的群众基础，使员工乐与支持企业上市，愿意为实现成功上市做出自己的贡献。

同时这样的培训还能够培养员工的主人翁意识，增强企业对员工的吸引力。

由于培训是针对企业的普通员工，侧重于上市知识的一般性普及，因此可以采取灵活多样的形式进行。

例如，向普通员工发放有关企业上市的宣传彩页；

组织员工开一次企业上市知识有奖问答活动；

组织财务人员于普通员工就企业上市后所带来的薪酬变化进行面对面的讨论等等。

（三）、努力建立与上市企业相适应的企业文化。

企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，是企业向心力的源泉，具有高度的不可模仿性，是企业品牌的重要内涵。

成功的而企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。

作为拟上市民营企业，加强企业文化建设，塑造奋发向上的企业精神，努力创造和谐的工作环境和氛围，培养员工的奉献精神和忠诚度，将会助企业上市后实现更加持久、巨大的飞跃。

1、建立以人为本的企业人力资源管理文化。

人力资源管理的核心在“人”，优秀的企业文化应该以人为本。

以人为本首先体现在人力资源管理工作的几大模块中：

招聘工作中，从通知应聘者来公司面试到通知受聘员工到公司上班；

从带领新入职员工参观公司到为其办理各种相关手续；

从签署劳动合同到新入职员工的岗前培训。

这些环节中都要求人力资源管理工作者细化程序规范、细腻周到、人性服务，让每一位公司员工感受到应有的尊重。

其次，以人为本的企业文化在人力资源管理中还体现在对于人才的留用上。

人力资源部应当对企业人才进行分层次管理，既要充分发挥各类人才的积极作用；

避免出现大材小用、小材大用，甚至庸才滥用、人才不用的情况出现。

对于关键人才的留用，不仅要做到用制度留人、用薪酬留人，更要做到用机会留人、用前景留人、用发展留人，只有这样企业才能更久的留住人才。

最后，以人为本的企业文化在人力资源管理中还体现在对于员工之间、员工与企业之间矛盾的处理上。

人力资源管理着既是企业的代言，又是公司利益和员工利益的维护者。

当员工之间或员工与企业之间应工资福利、职业发展或私人恩怨发生矛盾时，人力资源管理就有义务也有必要出面来协商和维护各方利益。

这就要求人力资源管理人员要加强政策水平，各项劳动法律法规和沟通技巧的学习，并且将这些知识运用到矛盾的分析和解决中去，维护好企业和员工的双重利益，努力化解矛盾，保证企业正常生产秩序与和谐的工作、生活环境。

2、建立有凝聚力的企业文化，增强员工对企业的认同感和归属感。

有其他部门通力合作，努力创造优越的工作环境，宽松的管理氛围，同事间友善热情、上下级间和谐相处，员工亲如一家。

在企业凝聚力建设方面，应从两个层次加强。

第一层对于企业的中、高层领导及核心员工的凝聚力建设，始终要以股权为基础，通过各种形式的宣讲与培训，使中、高层领导及核心员工认识到自己的主人翁地位。

第二层对于企业的普通员工的凝聚力培养，主要通过加强员工娱乐文化生活、加强企业对公司员工的关爱等方式，让员工在企业感受到温暖来加强普通员工的凝聚力。