企业文化与企业核心竞争力的提升.docx
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企业文化与企业核心竞争力的提升
打造高品位企业文化
提升企业核心竞争力
□ 赵树华
随着社会主义市场经济的深入发展，文化竞争力已逐步成为企业生存和发展的根基，并成为企业市场竞争力的强力支撑。
面对新的形势和任务，白庄煤矿坚持用文化力激活生产力，提升企业的核心竞争力，致力于打造具有独特个性和时代特色的高品位企业文化，实现了企业管理模式的创新与发展，有力地推动了全矿“三个文明”建设协调发展。
今年1～11月份，全矿原煤产量、掘进进尺、煤炭销量、销售收入、上缴利润、职工收入等主要经济指标均创历史同期最好水平。
同时，企业环境面貌焕然一新，职工队伍整体素质不断提高，全矿各项工作呈现出齐头并进、全面发展、整体提升的良好态势。
一、打造高品位企业文化，
必须提升新境界
一个没有文化的企业，是没有头脑和灵魂的企业；一个文化品位不高的企业，是没有市场竞争力的企业。
国内外先进企业的成功实践证明，企业文化在企业发展中发挥着不可替代的作用，是企业持续稳定发展的有力支撑，是企业赖以生存、发展的灵魂和精神支柱。
近年来，白庄矿不断提升企业文化创建的新境界，立足于打造高品位企业文化，高标准、高起点开展企业文化建设活动，特别是2006年白庄矿被命名为“全国煤炭工业企业文化示范矿”后，全矿站在新的起点对文化创建工作进行了深入理性思考，先后召开党政联席会、党委理论中心组学习会和企业文化专题研讨会，经过深入研讨，认为：
企业文化是一个文化继承和不断创新的过程。
只有创新发展的文化，才是反映时代精神的文化，才是有生机活力的文化。
要使其成为企业发展的持久推动力，必须巩固成果，持续深化，不断创新。
特别是认识到，深化、创新企业文化，不仅是自身发展的需要，更是贯彻落实科学发展观的具体体现，是推动企业蓬勃发展，实现“十一五”各项奋斗目标的迫切要求。
基于这一认识，按照集团公司董事长、党委书记孔青提出的“打造新亮点，努力推进企业文化建设向纵深发展”的新要求，结合本矿实际，研究制订了新一阶段企业文化建设规划，先后出台了深化企业文化建设的实施意见、班组安全文化建设实施意见和构建现场作业标识体系实施意见等一系列文件及配套措施，特别是对精细、精准、精确、精益、精美“五精管理”进行了新的探索和实践，在全矿掀起了新一轮企业文化建设的热潮。
二、打造高品位企业文化，
必须培育新亮点
企业文化建设是一个极其复杂的系统工程，只有坚持做、长期做、持续做，并不断赋予新内容，才能彰显其活力。
为此，全矿从三个方面入手，着力提升企业的文化品位。
（一）积极培育特色班组安全文化。
安全是煤矿“天”字号工程。
在企业文化建设过程中，始终把创建特色安全文化作为重点，总结多年安全管理经验，经过精心提炼、系统整合，构建起了具有我矿特色和个性鲜明的“百安文化”模式，并积极探索并构建起了“六小”班组安全文化创建体系。
即：
制订“小愿景”。
各基层班组根据企业总体安全目标愿景，层层制定班组及个人安全目标愿景，以此引领班组及全体成员向着共同的安全目标奋进。
提炼“小理念”。
精心提炼了以责任、管理、作业、质量等为主要内容的班组安全文化理念，使之成为规范员工安全操作行为的行动指南。
实行“小立法”。
建立起了以岗位责任制、安全行为规范、材料管理、设备维护、施工标准等一系列班组安全管理制度,形成了员工对班组长、班组长对班组、班组对区队逐级负责的安全责任考核体系。
培育“小文化”。
通过培育班组安全思想文化、技术文化、安全行为文化，不断规范班组安全行为，使职工做到想安全、会安全、能安全。
做好“小市场”。
进行班组全面的成本核算，严细台账管理和材料使用情况分析，通过预算、核算、分析、兑现，增强员工在安全生产中的“经营意识”和“危机意识”，促其主动节约，降低成本，提高绩效。
开展“小竞赛”。
经常性地组织班组开展安全模拟演练、行为纠偏训练、技术比武等竞赛活动，不断提高员工的安全技能水平和应急应变能力。
“六小”班组安全文化体系的建立，有力提升了班组安全管理水平，促进了班组安全生产。
（二）着力优化精确化管理体系。
为促进文化与管理的有效融合，全矿不断完善精确化管理体系，做到了管理流程“八个精确化”：
一是标准精确化。
建立健全了涵盖全矿各系统、各专业、各岗位的《岗位作业标准》、《安全质量精确化管理考核标准手册》和《安全隐患预知预警手册》，做到了时时、处处、人人、事事、物物有标准、有考核。
二是行为精确化。
实行了准军事化管理，用军事管理标准严格规范员工行为；推出了“手指口述”操作法、安全确认、防灾避灾等12种行为规范，并通过推行班前礼仪和岗位礼仪，使职工从一上岗就达到规范要求。
三是管理精确化。
全面推行干部走动式管理，明确了从矿长到基层管理干部约计1200个走动检查点，真正把管理的触角延伸到每一个岗点、每一个环节和细节，实现了全方位、全过程、全天候精确化控制。
四是隐患排查精确化。
对重大隐患和重点薄弱环节实行领导分工负责制，所有排查的隐患实行编号管理，对每一个环节严格按照排查、记录、汇报、整改、验收、考核六个步骤执行，达到时间、措施、标准、责任人“四落实”。
五是监督检查精确化。
推行了差异检查、程序化检查和闭合检查，从现场施工、检查问题到整改处置、考核兑现、信息反馈、复查落实，各个环节细节都做到了管理闭环。
六是考核奖惩精确化。
实行了安全切块工资和“三违”分析制度，对违章行为重新界定分为动态特殊违章、动态典型违章、动态严重违章、动态一般违章四大类141种违章类型，视违章情节轻重，扣发违章者及所在单位相应安全工资。
七是编码信息精确化。
初步将全矿采、掘、机、运、通等各大专业所使用的物品、物件、设备、责任人等全部进行编号，纳入微机管理，做到区域、设备、材料、事项、人员全编码，较好地实现了精确控制。
八是视听识别精确化。
将国家规定的58种安全标识、7种安全色、警示语音、背景音乐等听视觉要素全部应用到井下作业岗点，使职工抬头能见、侧耳能闻，在潜移默化中受到教育和警示，规范了安全行为。
（三）不断深化行为文化建设。
一是坚持不懈地进行全员军训。
每年一次、连续四年的全员军训每进行一次，职工的思想和行为就提高一次。
为此，专门制定了军训管理办法和考核规定，坚持做到了全员参与、全员脱产、全员到位；通过持续加强军训，有效规范了职工行为，增强了职工自动自发的自觉性。
二是持之以恒地推行班前礼仪。
班前礼仪是完善区队管理、规范职工行为、实现职工自我认知的有效载体，也是我矿文化创建工程中的一大亮点。
为使亮点更亮，不断规范程序，完善内容，加大推进力度，并成立了督导组，定期不定期地深入区队检查督导，促进和保证了班前礼仪正常有序开展。
三是不断强化全员培训。
我们在认真抓好“四个培训”的基础上，坚持每年集中进行一次全员脱产培训，严格落实培训计划，科学制定培训方案，做到了时间、人员、内容、要求、任务“五落实”，全员培训率、合格率均达到100％。
我们还经常性地组织开展以“赛绝活、赛绝技、赛水平”为主要内容的岗位练兵、技术比武等劳动竞赛活动，有力促进了职工素质的提高。
四是扎实推行“手指口述”操作法。
根据各工种、工序及不同岗位、不同专业的特点和实际，系统总结提炼了18个工种的“手指口述”操作口诀，并以书面形式印发到每个职工，还把“手指口述”操作法拍摄成电视片反复播放，责成专业技术人员深入井下现场，手把手地帮助职工掌握操作规范，取得了事半功倍的效果。
三、打造高品位企业文化，
必须进行新探索
优秀的企业文化，必须在分析继承本行业、本单位的优良传统和管理风格的基础上，吸纳其他先进文化有益的营养，不断向前发展。
由此可见，打造高品位的企业文化，必须不断创新，与时俱进，体现时代精神。
正是适应这一时代要求，我们对“五精管理”这一新的管理理念进行了积极探索和实践。
“五精管理”是现代企业管理的最高境界，是完成企业使命的最佳途径。
推进实施“五精管理”，是适应管理新需求、破解管理新难题、创建高品位企业文化的新创造、新实践。
今年3月下旬，集团公司把我矿确定为“五精管理”课题综合试点单位后，我们高度重视，一方面成立了以矿党政主要领导任组长的“五精管理”课题组，抽调骨干力量，积极开展课题研究；另一方面，在广泛调研、深入研讨、集思广益的基础上，结合实际，确立了“突出重点、分步实施、循序渐进、逐步深入、整体推进”的课题实施方案，并提出了课题的研究方向和目标。
目前，我们已着手开展了三项工作：
一是着眼于信息化、数字化建设，在井下建立了人员定位监测监控系统，还先后对矿井安全监测系统和束管监测系统进行升级改造，运用DLP数控技术，构建起了包括瓦斯监测监控、井下排水设备监测监控、皮带运输机监控与综合保护、工业电视监控在内的监测监控系统，实现了现场环境、设备、人员的全方位实时动态监控。
二是着眼于岗位价值精细化管理，以信诺公司为试点，推行了内部市场化管理，取得了明显成效。
三是着眼于打造精英作业和精英管理团队，全面实施“素质金字塔”工程。
在对“三工并存”和奖评激励系统进行充实完善的基础上，全面实施了素质攀升卡和评选星级员工、品牌员工活动。
下一步，白庄矿将以全面预算管理为平台，深入推进“五精管理”课题研究，在不断完善以人为本的精细化管理的基础上，着力在推行内部市场化管理、打造“三基九力团队”、实施创纪录等七项行动上下功夫，力争进入全国首批“五精管理”样板矿行列。
管理科学文摘>2003年第9期>文章
文化制胜——企业核心竞争力的提升
论如何通过企业文化提升企业核心竞争力
本论文转载于论文天下：
论文关键词：
核心竞争力；企业文化；提升
论文摘要：
如何提升企业核心竞争力、塑造企业文化已经成为决定企业发展存亡的关键。
该文着重分析企业文化与核心竞争力之间的关系以及如何通过塑造企业文化来构筑企业核心竞争力。
今天，企业文化不只是管理理念和方式，企业文化的内涵、企业文化的建设和创新已经渗透到了企业组织、企业行为、企业产品及其对社会发生影响的各个领域。
从一定意义上讲，不同的企业文化，使企业对经济环境的变化有不同的认识、理解和不同的反应，使企业对自身的使命、目标和社会责任有不同的定位，使企业形成了不同的组织结构；不同企业文化，使企业形成了不同的管理哲学、管理理论和管理方法以及管理模式；不同的企业文化，使企业形成不同的行为方式。
企业文化的不同使企业形成不同的战略思想和战略模式，形成不同的企业形象、企业品牌和服务等。
所有这些，使企业具有不同的竞争力。
所以，企业文化建设和创新是提高企业竞争力的重要方面和具有关键意义的手段。
因此，我们的企业要想拥有核心竞争力，取得长远的经济效益和社会效益，在竞争中取得优势和成功，就要培育优秀的企业文化。
因为企业文化的培育，就是培育企业的核心竞争力。
在此点上笔者认为应从以下几点做起：
1.塑造以顾客为中心的理念
1.1塑造以顾客为中心的服务理念。
我们要以顾客为中心，推出顾客满意策略（CS）。
要以顾客的满意为宗旨，从顾客的角度，用顾客的观点分析市场需求，把“顾客是上帝”这一理念明确为以顾客满意为目标，以“一切为顾客着想”的体贴和关怀去感动顾客。
1.2塑造个性化的营销理念。
针对目标顾客的需求偏好，在企业营销活动的策划和组织过程中，如何体现企业的经营定位和促销主题，如何塑造风格独特、个性鲜明的营销理念是我们当前应对入世挑战不可回避的热门话题。
在营销理念的提升与创新上，作者认为应创建具有时尚赶、个性化的营销理念。
1.3塑造现代管理理念。
管理理念、管理手段和管理方法的陈旧是我们大多数企业在与国内外先进企业的竞争中处于劣势的症结所在。
尤其是面对入世的挑战，我们的企业必须在管理上尽快成熟起来，以现代管理理念武装我们的头脑，在企业中形成“契约+精神”的工作氛围，以利于员工真正围绕“以顾客为中心”的服务理念切实提高自身的服务意识和能力，才能求得企业的生存和发展。
2.营造人才脱颖而出的企业氛围
我们对员工的管理既要继承传统的方法，也要有创新的思路；既要有强化制度管理的力度，也要讲求柔性管理的策略，要营造出一种工作上冒尖光荣，不更新知识就会被淘汰的企业氛围。
2.1构进人才培养、生成机制，增强企业的凝聚力。
一要致力于营造宽松的工作氛围，要善于聚才、用才，为人才提供良好的工作环境，要积极引进人才和有志之士，加大事业留人、感情留人的力度，以优秀的企业文化为员工营造施展才能与智慧的舞台，满足员工实现自我价值的高层次需求。
2.2运用柔性管理策略，增强员工对企业的认同感。
柔性管理是以精神式的管理为基础，以管理者自身的人格魅力为核心，带动员工形成共同的企业价值观，从而增强员工的自律意识，使其自觉地维护企业的利益，更为积极地投入到工作中。
2.3立足于创新，塑造职业经理式的企业领导者。
企业领导者的行为是一种无声的号召，对下属起着重要的示范作用。
要塑造和维护企业的共同价值观，各级领导者本身就是这种价值观的化身。
在各级领导者的头脑中，处于第一位的应该是职业意识，是创新和尝试变革。
企业领导者的重要职责在于不断探索企业文化、营销、管理、服务、技术的演变方向，并同步实现创新。
3.创建优秀学习型组织
企业要保持持久的竞争优势，唯一的办法就是比竞争对手学习得更快和更好。
在这个新型的组织中，企业及员工只有不断学习和更新知识，才能跟上快速变化的技术、知识进步节奏，才能以独到的方式实现客户的价值。
建立学习型组织是一项系统工程，必须有坚定的信念、得力的组织措施、恰当的切入点和强有力的企业文化支持才行。
3.1树立学习型价值观。
企业要想成为真正的学习型组织，首先要使全体达成学习的共识，树立把企业建设成为学习型组织的价值追求，使学习成为每一位员工的自觉行为和习惯。
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创建有利于组织和员工学习的人文环境。
一个真正的学习型组织，应具有宽松、积极、进取和开放的人文环境。
重点抓好以下几点：
（1）营造有助于组织和员工终生学习和知识共享的文化氛围；
（2）培育勇于挑战和创新的企业精神；（3）营造鼓励冒险和容忍失败的文化环境。
通过创建优秀学习型组织，以心灵转化为中心，运用系统思考的思想和方法，采用团队学习手段，在培育企业文化氛围中，实现自我激励和共创愿景，以增强组织的凝聚力，加大组织认同感和知名感，从而大幅度提升组织学习力，保持持续扩展企业竞争优势。
4.企业家自我升级：
企业文化竞争的前提
企业文化首先是以企业家为核心的文化，企业文化的源头来自于对企业经营管理的基本问题的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业基本价值观、经营理念和行为准则。
它首先从企业最高层树立的典范发展而来，在很大程度上来自于决策者的行为和言论，来自于企业家独特的创新思想和规范化的管理。
在21世纪，企业家能否在素质、能力、精神上自我升级，关系到企业能否培育出强势的文化竞争优势。
企业家必须从文化竞争战略创新方面不断提升自己各方面的能力和水平。
4.1加快学习，提高知识水平。
由于知识与经验的局限性，大多数创业者对未来市场竞争的不确定性和企业成长的内在规律无从把握，机会与行动导向和决策模式的惯性，使他们经常在未经充分论证的条件下改变原来的企业目标，不断做出前后矛盾的决策，使组织行为缺乏内在逻辑和连续性。
对此，企业家只有不断学习，才能避免。
4.2不断积累，形成自己的专长。
随着时间的增长，企业家在一些主要领域积累了高度的技巧和知识，并把一些知识积淀成为企业文化。
这些理念和价值观存储在企业家的长期记忆中，同时也通过各种形式表现为企业的行为和信念。
但是，随着环境的变化和经验的积累，企业家的能力不断提高，形成企业家独特的专长。
事实上，对企业家所从事的产业与经营的企业来讲，如果企业家的专长很独特，那么他们的专长也就成了一种极为重要的资源及一种基于该资源的竞争优势，也就是一种基于企业家专长的企业核心竞争力。
4.3承担责任，重构企业文化。
在企业文化建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、示范者、激励者等的作用。
企业家应该靠自身的影响力，靠知识专长、经营能力、崇高的风格、优良的作风、高超的领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范去持久地影响和带动员工。
总之，通过塑造以顾客为中心的理念、营造人才脱颖而出的企业氛围、创建优秀学习型组织以及企业家的自我升级，从而培育了良好的企业文化，该文化是创新型的文化，它必将使企业拥有核心竞争力。
但核心竞争力不只是企业文化，它也有核心技术、核心产品等，它们之间关系密切，因而，在创建企业文化来构筑组织核心竞争力的同时不要忽视其它方面核心竞争力对企业的影响。
参考文献：
[1]林平凡，詹向明著.《企业文化创新-21世纪企业竞争战略与策略》.中山大学出版社,2002年版.
[2]连玉明著.《学习型组织》.中国时代经济出版社,2002年版.
[3]籁增牧著.《长寿企业战略管理-打造可持续发展核心竞争力》.经济管理出版社,2002年版.
[4]罗长海著.《企业文化学》.中国人大出版社,1995年5月版.
用优秀文化提升企业核心竞争力
——苏勇教授在“东方论坛”上的讲演（节选）
2004年12月01日09:
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苏勇小传
1955年生，复旦大学经济学博士、管理学教授、企业管理专业博士生导师，复旦大学企业管理系主任。
世界管理学会联盟（IFSAM）中国委员会委员、上海市生产力学会副会长、中国企业管理研究会常务理事、中国企业文化研究会常务理事、日本亚东经济国际学会理事，麻省理工学院、华盛顿大学等校访问教授。
著有《现代管理伦理学》、《品牌通鉴》、《现代公司名牌战略》、《中国企业文化的系统研究》、《消费者行为学》等18部著作。
企业的每一项行为，不仅仅是商业行为，它同样是一种社会行为；企业不仅是一个商业组织，同时它又是一个社会组织，企业在从事商业行为的时候，同时也要考虑到自己的社会责任，注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理的建设，促进社会健康、平衡的发展。
而企业具有良好社会效益的活动，也能够有效地提升企业的知名度和美誉度，使社会公众对企业产生良好的印象，从而通过他们的购买选择来体现出他们对企业的认同。
当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。
无论是声名显赫的跨国公司，或是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。
因此，如何真正认识企业文化的深切内涵，真正体会到用优秀文化来提升企业竞争力的重要性，是摆在每一位中国企业家面前的重要任务。
一、企业激烈竞争凸显文化作用
纵观我国改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：
第一个阶段是产品竞争。
在改革开放初期，我国处于商品短缺时代，在这个阶段中，企业只要能够生产出适销对路、为消费者所欢迎的产品，企业就具备了竞争力，因此这一产品竞争阶段的特点，可以归纳为两句话：
“我做得出，你做不出”。
只要哪个企业能够拿出好的产品，它就具有竞争力。
第二个阶段是服务竞争。
在经过若干年的发展以后，不少企业意识到，可以引进国外先进技术，购买国外的流水线，可以不太困难地生产出适销对路的产品。
但是光靠产品，难以在市场上得到消费者的承认。
于是企业之间的竞争就从产品竞争发展到服务竞争。
服务竞争阶段的特点，同样可以归纳为两句话：
“我做得到，你做不到”。
大家都能够生产出质量不错的产品，但是哪一个企业的服务更到位，能够为消费者提供优质的服务，它就具有更高的竞争力。
据有关机构调查，在家电市场上，海尔的产品卖得并不便宜，但是它照样卖得很好，因为不少消费者比较相信海尔所提供的优质服务。
第三个阶段是文化竞争。
当历史进入21世纪，企业之间的竞争又从服务竞争上升为一个新的阶段：
文化竞争。
文化竞争阶段的特点，同样还是可以归纳为两句话：
“我做得好，你做不好”。
基本的服务现在企业一般都能做到，例如大件商品送货上门，售后服务实现三包，这些都已经成为许多企业的一般性规范。
但是如何在企业的产品和服务上，从“做得到”发展到“做得好”，这就要考验企业是否具有良好的文化内涵。
而国内外优秀企业的实践证明，文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用，国内外优秀企业，都有自己独具特色的优秀企业文化。
在这些企业的长期发展中，企业文化起到了至关重要的作用。
在企业的各种管理行为当中，都充满着文化的因素。
企业文化理论产生于上世纪80年代。
我们现在所说的企业文化，实际上包含着两个层面的涵义，它既是一种先进的管理理论，又指企业中客观存在的一种现象。
作为一种先进的管理理论，它是随着企业竞争程度的日益激烈，不少企业家和管理学家开始认识到，在企业管理和竞争中，除了经济因素与技术因素以外，还存在着非常重要的文化因素。
因此在上世纪80年代中期，不少美国的管理学家通过对日本经济崛起的总结，通过对日本企业管理的深入研究，比较了美国和日本两种不同的管理模式以后，提出了企业文化理论。
而作为一种现象，指的是用企业文化理论来概括、提炼和指导企业的文化建设，形成某一企业独具特色的一种文化状态，例如我们所说的海尔企业文化、华为的企业文化等等。
二、企业文化的基本内涵
所谓企业文化，它不像一般人想当然，似乎仅仅是指企业里的文艺活动。
我们现在所说的企业文化，是指企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。
在一个具体的企业中，企业文化大致体现在下列七个方面：
1、企业的历史传统
一个企业从它成立的那一天起，就开始形成自己的文化。
而在企业长期发展的历史过程中，企业所形成的这种传统，会产生长远而持久的作用，影响到企业直至当今的生产、经营、管理等各个方面。
就像一个民族的文化传统会影响到该民族的各个人群一样，企业的文化传统也会影响到该企业中各层次、各部门的员工。
例如，今天的海尔集团，当初是从一家小厂开始发展起来的。
回想当年的海尔，当生产出市场上供不应求的电冰箱以后，接到了消费者对他们产品质量的投诉。
在这种情况下，以张瑞敏为首的领导班子没有采取文过饰非的态度来敷衍消费者，而是采取了在当时甚至在今天可能还是难以为常人所理解的举动，坚持把有质量问题的冰箱砸掉。
这种看上去似乎比较激烈的举动，在当时人们对产品质量意识还普遍不高的情况下，起到了一种振聋发聩的作用。
它用这种激烈的举动向全体职工警示，只有高度重视产品意识、质量意识、服务意识、市场意识，把顾客意见放在首要位置，企业才能够获得生存，才能够赢得市场。
对于当时的海尔来说，其意义毫不亚于历史上的破釜沉舟，可以说是将企业置之死地而后生。
正因为形成了这种强烈的、特色鲜明的文化传统，海尔在从那以后发展的一路过程中，始终牢牢把市场和顾客放在重要位置，用企业经营管理等各方面的创新举动，来不断赢得消费者的认同，从而创造了优秀的市场业绩。
2、企业价值观和理念
价值观原本是一个哲学名词。
所谓企业价值观，就是一个企业在自己的经营管理中，首先要明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是我们企业所崇尚的，鼓励员工去做的，哪一种行为是企业反对的，员工不应该去做的。
正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的一样，一个企业的行为指向也是由企业的价值观所决定的。
这种价值观和理念是一个企业的文化核心，它能够凝聚企业全体员工的思想观念，从而使企业员工的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和员工行为的价值取向。
3、企业的管理
升级会员 