大学发展战略规划的制定与实施.docx

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大学发展战略规划的制定与实施

大学发展战略规划的制定与实施

——青岛大学案例研究

发布时间：

2012-11-25　来源《高等工程教育研究》2010年01期作者：

别敦荣

【摘　要】　大学发展战略规划具有理论和实践两方面的作用,制定大学发展战略规划是一项科学性、技术性与社会性、艺术性相结合的工作。

“十•五”期间,青岛大学通过制定和实施发展战略规划,用规划指导办学,全面落实规划提出的各种战略及相关措施,使发展的结果成为师生员工可以预期、可以感知的进步,提高了发展的有效性,推动了快速发展。

【关键词】　战略规划　大学发展　青岛大学

我国大学已经形成了一个很好的管理传统,即制定五年发展战略规划。

与国家经济社会发展五年计划相对应,很多大学都在制定和实施自己的五年发展战略规划。

在有些大学,发展战略规划的制定和实施产生了积极的效果,促进了大学的改革与发展。

当然,也有不少大学因为各种原因,尽管制定了发展战略规划,但由于未能将其付诸实施,导致战略规划的各种设计落空。

现在临近“十一•五”末期,又到了大学制定新的发展战略规划的时候,有的大学捷足先登,已经启动了“十二•五”发展战略规划的编制工作。

为了帮助大学规划人员更好地理解发展战略规划工作的有关要求,使规划编制和实施工作取得更好的效果,本文拟根据青岛大学的经验,对有关问题展开探讨。

　　　一、大学发展战略规划的作用

　　　发展战略规划受到大学的广泛重视,是20世纪90年代以来的事情,尤其是2000年以来,在教育部组织开展的第一轮普通高等学校教学工作水平评估的推动下,各大学更是高度重视,纷纷开展发展战略规划的编制工作。

就大学发展战略规划的作用而言,可以从理论和实践两方面来认识。

从理论方面看,主要表现为:

　　　第一,它有助于大学形成一种系统理性的发展哲学。

发展战略规划为人们提供的是一种整体思维,它将大学发展的各个方面纳入一个全景式的思维之中,使人们能够清楚地认识大学发展中什么是最重要的,核心价值是什么,应当解决的主要问题是什么。

明确了这些问题,大学发展就可能走出经验发展的旧模式,超越“经验哲学”,构建一套大学发展的理性模型。

　　　第二,它有助于大学形成一套全员主动参与的管理理念。

我国大学长期实行集权管理,中下级管理层面的自主权较小,导致中下级管理层工作人员常常只能被动地开展工作,缺乏主动性,积极性也不高。

发展战略规划能够让大学每个教职员工明确学校、部门和个人的使命与任务,根据整体构想积极主动地开展工作,而不必凡事向上请示。

　　　第三,它有助于大学形成一个注重效率的发展观。

各部门、各院系、各学科专业以及每位教职员工所开展的工作与大学总体发展目标是什么关系,哪些是有意义的,哪些是关系不大的,发展战略规划会予以明确定位。

遵循规划办学,能够合理协调各种关系,优化资源配置,减少消耗浪费,提高发展效率。

　　　发展战略规划在实践上能否真正发挥这些作用,还取决于大学对待规划的态度及其工作力度。

很多大学在每个五年规划期都制定了发展战略规划,但效果并不理想,一个根本的原因就在于其态度和工作力度出现了偏差。

2000年,笔者曾应邀为青岛大学编制“十•五”发展战略规划,我们的研究团队为青岛大学提出了建设国内知名高水平综合大学的发展目标,[1]得到了高度的认同。

青岛大学用规划指导办学,全面落实规划提出的各种战略及相关措施,取得了较好的效果。

从青岛大学的经验来看,发展战略规划对一所大学的实际意义主要表现在:

　　　第一,它使大学发展明确了行动方向。

发展目标是什么,发展路径是什么,很多大学并不明确,尤其是处于重大变革之中时,内外各种关系错综复杂,令人难以理出头绪。

当时,青岛大学还处于四校合并后的磨合期,人们对新的青岛大学向何处去还没有达成共识。

我们编制的青岛大学发展战略规划发挥了积极作用,为人们思考大学发展的重大问题提供了依据,使人们明确了新的青岛大学的发展定位。

　　　第二,它发挥了凝聚人心的作用。

合并后处于磨合期的大学面临的一项重要任务就是要在尽可能短的时间内聚合人心,团结来自不同校园文化背景的教职员工,使人们能够自觉地投身到新的事业中去。

当时的青岛大学也面临这样的形势,我们在发展战略规划中有意识地强化了新的学校发展的意义,构建了新的学校发展平台,将各学科专业发展和广大教职员工的最大利益紧紧地捆绑在新的青岛大学的发展上。

青岛大学发展战略规划凝聚了人心,避免了很多合并大学曾经出现的人心浮动、人才流失等问题。

　　　第三,它为人们提供了工作的依据。

发展战略规划编制出来后,青岛大学要求全校各部门、各院系根据战略规划制订工作计划,年初制定工作目标,年终考核目标完成状况,形成了一条以发展战略规划为主线的工作链条,年复一年地坚持下来,到“十•五”末期,实现了预期的发展战略目标。

不仅如此,青岛大学还由此形成了一套新的工作方式,学校运行以规划为依据,大学发展目标不再是一个黑箱,只由少数人决定,只有少数人知道,现在全校教职员工都是决策者,都明白自己在学校发展中的位置,大大提高了教职员工的工作积极性和主动性。

　　　二、大学发展战略规划的制定

　　　制定大学发展战略规划既是一项科学性、技术性工作,又是一项社会性、艺术性工作。

就其科学性、技术性而言,大学发展战略规划的制定需要运用科学的信息搜集、统计和分析手段,运用科学的预测模型,尊重客观事实,追求其内在逻辑的自洽性和现实的可行性。

就其社会性、艺术性而言,大学发展战略规划的制定要处理好内外部各种复杂的社会人际关系,协调好内部各方面的矛盾和冲突,尊重历史传统,兼顾内外部发展的需要、现实和长远发展的需要,统筹各种影响力量,在总体上实现发展战略的高度统一。

一般而言,大学制定发展战略规划主要有以下几种方式:

　　　第一,自己组织团队制订。

很多大学由一位主要领导,如校长、书记或副校长、副书记牵头,各部门参与组成班子负责制订发展战略规划。

团队成员对各方面的利益、矛盾关系比较熟悉,对领导的意图比较清楚,对各方面的发展愿望比较了解,具有熟悉校情的优势。

不足之处是团队成员的专业化程度不高,而且难以超越内部各种利益、矛盾和冲突,从整体上前瞻性地把握大学发展战略。

　　　第二,聘请专业团队帮助制订。

专业团队的优势在于能够超越局部利益,站在整体的角度思考大学发展问题。

他们与各方面不存在利益冲突,能够把握全局,用专业眼光来认识大学发展面临的形势。

不足之处在于他们难以做到深刻透彻地了解大学的发展历史和现状,难以全面认识大学内部的各种传统和复杂的人际关系。

因此,提高规划在教职员工中的认可度及其可行性是需要予以高度重视的关键。

　　　第三,本校团队与专业团队合作编制。

这是制订大学发展战略规划的比较理想的方式,它有助于双方扬长避短,优势互补,既能深入了解校情又有专业水准,从而保证发展战略规划的科学性和可行性。

在对待发展战略规划的态度上,很多大学都存在一些认识误区,主要包括以下三种:

　　　第一种误解认为,制订规划就是把领导的意图变成文本。

毫无疑问,领导的意图在编制发展战略规划时必须高度重视,不能回避。

但若认为,规划是校长的规划[2],那就误读了大学发展战略规划的本质了。

规划并不仅仅是领导个人的规划,不能只反映校长的办学思想,它应当代表大学发展的整体要求,是全体师生员工关于大学发展意愿的集中体现。

　　　第二种误解认为,制订规划可以靠秘书班子妙笔生花。

一些大学将功夫用在文稿上,让一批文字功底比较好的“写手”来承担编制发展战略规划的任务。

显然,这样的规划尽管文字上比较好看,但难以保证其科学性,难以解决发展面临的问题,也难以获得教职员工的认同。

　　　第三种误解认为,规划要解决的是眼前的问题。

很多领导“任期”意识强,为了显示“政绩”,要求规划着眼于解决当前的问题,而对于长远的发展则不予考虑。

大学发展应当是持续性的,应当在长远的、整体的目标框架下,规划各阶段的发展目标,从而形成一个连续的目标链。

只解决眼前问题的规划是短视的,也是难以持续的,不符合大学发展的最大利益。

　　　这些误区并非只是个别现象,在制订发展战略规划的时候,很多大学或多或少都存在上述问题。

这也是制约我国大学发展战略规划发挥其应有作用的主要障碍。

如何才能打破旧的习惯,保证大学发展战略规划编制的科学性、前瞻性和可操作性?

青岛大学的做法提供了一个范例。

[3]

　　　2000年初,青岛大学领导打破常规,将制订“十•五”发展战略规划的工作以项目研究的形式委托给华中科技大学教育科学研究院。

[4]应当说,在当时,邀请局外专业人员为大学制定发展战略规划是罕见的,是一个冒险之举。

但正是这一冒险之举,使大学规划工作成为了科学研究的对象。

它意味着制订规划不单纯是一件事务性工作,还是一种需要进行科学研究的工作。

它把规划置于研究的基础之上,使规划的制订有了深厚的理论根基,并超越了一所大学的视野。

　　　立项协议签订后,青岛大学和华中科技大学教科院联合成立了课题组,青岛大学由一名副校长牵头,校长助理、高教研究室主任和校办秘书科长等参加,华中科技大学教科院则配备了强大的研究队伍。

联合课题组的成立为规划的研究和制订建立了一个有效的机制,双方的组成人员既有分工又有合作,保证了规划研究和制订工作的顺利开展。

　　　在初始阶段,课题组确立了一个原则,即规划的研究和制订既要重结果,更要重过程;既要利用课题组成员的专业智慧,又要把广大师生员工的积极性调动起来,尤其要让广大干部和教师参与到规划的过程中来。

事实上,在我们的思想深处,我们还认为,真正有效的规划是全校教职员工共同制订出来的,不是几个规划人员闭门造出来的。

　　　为此,课题组先后在学校召开了大大小小的规划座谈会、调研会和报告会近20场,参加这些会议的有来自全校各部门、各院系的干部教师代表和学生代表。

这些会议不仅向全校干部、教师和学生传达了制订发展规划的信息,而且向广大干部、教师和学生表明,他们的意见和建议在规划的研究和制订中将受到高度重视。

更为重要的是,广大干部、教师和学生参与规划讨论将使他们主动把自己的工作、学习及所在部门和单位的发展与学校的整体发展规划联系起来,这样就能凝聚人心,在全校营造一种心往一处想、劲往一处使的氛围,增强广大师生员工的归属感,增强学校的向心力。

　　　制订规划最忌讳的就是对形势和问题大而化之,不研究事实,凭经验、印象或模糊不清的情况下结论、做决策。

为了准确地掌握校情,弄清优势和强势,明确问题和困难,课题组设计了较为完善的信息采集清单,搜集了大量有价值的信息,使规划工作有了可靠的信息保证。

不仅如此,根据规划的要求,课题组设计了信息分析方法和发展预测模型,对学校现状和未来发展展开理性的分析和预测,保证了规划的客观性与合理性。

现代大学办学的社会环境已经与以往有了很大的不同,大学的自主权不断扩大,学校发展的主动性大为增强,大学之间的竞争加剧,大学在整个高等教育系统中的地位将随学校办学实力和水平的波动而发生改变。

对大学而言,这一形势既是机遇又是挑战。

如能抓住机遇,大学就能得到较快发展,使自己的位次向高端移动。

课题组对此有清晰的认识,在规划研究和制订过程中,不仅高度重视研究学校的办学环境,而且有意识地引导广大干部和教师认清经济社会快速发展带来的难得机遇,理解“十•五”以及更长一个时期对学校发展的重大意义。

机遇对任何人都是公平的,面对同样的机遇,有的人是幸运者,有的人则不是。

原因只有一个:

能否认识和把握机遇。

在高等教育大发展时期,很多大学随波逐流,盲目求大,以为抓住了机遇,实际上是被机遇的表面现象迷惑了。

　　　课题组秉持冷静、科学的态度,提出了学校短期和中长期发展目标,设计了发展战略与措施,并制定了相配套的学科发展规划、师资队伍建设规划和干部队伍建设规划,将学校发展纳入理性和科学的发展轨道。

　　　规划的最终成果不应当是写在一叠稿纸上的文字,而应当是大学每一位师生员工的实际行为,应当表现在师生员工的工作、活动和学习上。

青岛大学的领导深深地懂得这一点。

在课题组完成了规划文本的起草后,学校领导并没有急于付诸表决,而是将规划文本下发到各部门、各院系进一步研究讨论,使其更完善、更具有可操作性,也更深入人心。

这一做法不仅更好地统一了全校教职员工的思想,汇聚了教职员工的智慧,而且凝聚了人心,鼓舞了士气,消除了改革与发展中的诸多观念和认识障碍。

　　　编制发展战略规划需要采取一些常规的步骤和方法,比如,立项决策,组织班子;采集信息,调查研究;形成思路,多方沟通;起草文本,反复修改;达成共识,决策采纳,等等。

除了这些一般方法和程序之外,编制大学发展战略规划还需要有具体的方法和技术,在青岛大学的规划中,我们的经验主要有以下几点:

[5]

　　　第一,重视深度信息采集。

在编制规划的初期,通常要对影响学校发展的因素进行信息搜集和分析,包括物理信息和心理信息、校内信息和校外信息等。

物理信息指的是学校地理和社会环境、现存的各种档案资料和数据等;心理信息主要是通过召开各个层次的座谈会和访谈来了解,征集广大师生员工对学校发展的想法。

我们编制了长达30多页的物理信息采集清单,以搜集各方面的数据和信息。

这些信息一方面为校情分析提供了资料,信息汇总后的分析有助于我们更好地认清学校发展的状况和形势;另一方面,在向各部门、各院系、甚至某些个人进行信息采集工作时,也会让他们强烈地感觉到,自己的工作与学校的战略发展是紧密相联的,自身的工作价值与学校的发展是直接相关的,这样做还能对教职员工的工作产生激励作用。

　　　第二,重视全员参与。

在制订规划时,我们将学校方方面面的人员都包括进来,让大家都参与到这项工作中来。

通过访谈、座谈会、汇报会、报告会等多种途径,让全校教职员工都了解发展战略规划,让大家一起思考学校的发展问题。

我们还特别重视来自学生的信息,通过召开学生座谈会倾听他们的意见。

这种座谈往往很有收获,因为学生的视野与管理者和教师的视野大不相同,他们站在自己的角度发表观点,对学校提出批评,并表达他们的期望,很多意见对于学校改革与发展是很有启发作用的。

另外,我们还特别重视与学校领导充分沟通意见。

制订规划既要考虑领导的意愿,又要站在全局考虑问题,如果二者冲突,就比较难办。

所以要有充分的沟通,我们采取积极主动的姿态,客观理性地将我们的想法和思路与学校领导不断地进行交流,同时听取他们的意见,力图形成统一的意见。

这个过程有时候也是比较艰苦的,在一定程度上,它也说明发展规划具有教育学校领导者的作用,制订规划有助于使他们认识到哪些工作对学校发展是重要的,是应当予以优先考虑的。

规划中还会遇到不同领导之间的意见分歧,这也需要加强与领导者的沟通,做好协商工作。

　　　第三,重视开展中长期规划设计。

很多大学通常只做五年规划,但我们为学校设计了20到30年的发展路径,目的是让学校看到一个比较长远的发展需要和前景,并使之成为全体教职员工的共识。

我们希望这种长期规划能够成为一种力量,让以后新任领导上任后不至于轻易加以抛弃或改变,这样才能在一个较长的时期保证学校持续向前发展。

　　　第四,重视子规划集群的协调。

编制规划是要付诸实施的,因此,各部门、各院系的规划一定要与之一致、互相配合。

青岛大学发展战略规划编制出来后,各种子规划陆续制订出来,不仅如此,学校年度工作计划和各部门、各院系的年度工作计划都以战略规划为依据,为落实战略规划的各项目标服务,形成全校一盘棋的发展局面。

　　　三、大学发展战略规划的实施

　　　在很多大学,规划制订的过程往往是严肃认真的,但规划一通过就被束之高阁,规划文本完成之日就是规划失效之时。

实在令人可惜!

对于学校发展而言,这样的“表面文章”没有任何意义,相反,还可能产生某些负面影响,使师生员工对学校发展失去信心。

常有人问,真的有大学是按照规划办学的吗?

笔者的回答是不仅有,而且这样的大学的数量还在不断增加。

青岛大学不一定是第一所真正实施了“十•五”发展战略规划的大学,但可以肯定地是,它是既实施了规划、又取得了比较理想的绩效的大学。

　　　规划编制完成后,青岛大学召开了实施规划动员大会,提出了实施规划的具体计划和措施。

自2001年开始,青岛大学每年的工作计划都是根据发展战略规划制订的,年终再对工作计划的执行情况进行考核,由此形成了一套围绕规划开展工作的学校运行机制。

五年下来,不仅全面实现了规划确定的发展目标,而且形成了新的运行机制,学校面貌发生了全面而深刻的变化。

通过实施“十•五”发展战略规划,青岛大学迈上了快速健康发展的轨道,成为山东省名列前茅的、有重要影响的省属综合大学,被公认为是最具活力的大学。

　　　总结青岛大学的经验,在规划的实施上,主要有以下四点:

　　　第一,领导特别重视。

规划制定出来后,青岛大学领导没有将其弃置一边,而是将其作为实际工作的航标,将领导意志统一到规划的实施上来,不另搞一套,保证了规划实施的严肃性。

这样,实施战略规划不仅仅是一项工作,而且成为了一种新的管理模式,改变了过去凭经验办事的无序管理状况。

青岛大学领导善于用规划统一教职员工的思想,增强学校的凝聚力,在规划的实施过程中凝聚人心、鼓舞士气。

　　　第二,组织落实到位。

在实施规划的过程中,青岛大学做到了组织到位,在原高教研究室的基础上,成立了发展规划处,赋予该处组织执行和检查协调规划实施的权力。

每年开学初,在学校领导的统筹安排下,该处牵头对各部门和院系工作计划与目标进行检查落实,年终进行考核评价。

　　　第三,措施得力有效。

在规划的执行过程中,学校经常组织全校性的教育思想报告会,邀请全国知名的高等教育研究专家学者为教职员工作学术报告,先后受到邀请的专家学者有潘懋元教授、刘献君教授、别敦荣教授等。

规划的实施需要有思想解放、熟悉现代大学办学要求的行政管理干部,为了培养一批行政管理的骨干力量,2003年青岛大学选派了近30位年富力强的中层领导到美国一所大学进修学习3个月。

这批干部在美国学习了大学管理理论,并在美国大学各相关部门观摩、见习。

通过进修学习,他们对学校发展有了全新的认识,对学校发展战略规划提出的发展思路和各种战略措施有了更深入的理解,回国后成为执行规划的中坚力量。

　　　第四,过程严谨严格。

青岛大学在规划的执行过程中,将发展目标和任务分解到每一年,并制定了工作目标责任制,年终进行考核。

2003年,青岛大学组织了全校性的规划实施中期评估,由一位校领导牵头,组成了学科建设、教学科研、师资队伍建设、后勤服务、综合调研等五个专题小组,通过座谈、问卷、查阅资料等方式,对规划执行近3年的情况进行调研。

[6]在专题调查研究的基础上,形成了规划实施的中期评估报告。

2005年底,规划实施结束时,学校又对规划的执行情况进行了全面的总结。

　　　作为规划的编制者,规划的实施是我们非常关注的事情。

为了保证规划的实施效果,在为青岛大学编制规划的过程中,我们还做了以下几个方面的工作:

　　　第一,为学校提供实施发展战略规划的建议。

在提交发展战略规划文本的同时,我们还向学校提供了一套如何实施规划的建议。

建议的内容包括规划实施的组织建制、责任分工、过程控制、效果评估、领导策略等。

　　　第二,为学校实施发展战略规划进行思想动员。

规划编制出来后,我们为学校组织了规划宣讲、解释和推广活动。

这种宣讲是在不同层次、不同场合进行的,目的是为了使学校主要领导、各层次管理干部、教师代表,直至全体教职工都能了解和认同规划。

　　　第三,为学校提供发展战略规划文本外的建议。

在规划编制和实施过程中,我们利用多种途径,将不适合在文本上反映的东西,直接与学校领导进行交流、通报,使其做到心中有数,予以关注和重视。

　　　第四,与学校领导保持经常性联系,关注规划的实施情况,适时提出建议。

在规划实施过程中,我们每年都会回访学校,与学校领导和有关方面人员一起研究规划执行的情况,提出建议供学校参考。

　　　青岛大学通过制定和实施发展战略规划,使学校发展的结果成为师生员工可以预期、可以感知的进步,提高了规划在学校发展中的有效性。

这是一次成功的规划,从规划的制订、实施到评估都遵循了科学规范的要求,推动了学校的快速发展。

[7]青岛大学的经验让很多大学真切地看到了规划能够发挥的重要作用,所以,后来又有一些大学邀请我们去帮助编制规划,从而使规划在更多的大学发挥了其应有的作用。

注释

[1]徐建培:

《向国内知名的高水平综合大学迈进》,《高等教育研究》2001年第3期。

[2]张楚廷:

《规划与信仰》,《高等教育研究》2006年第7期。

[3]别敦荣:

《发展规划是大学改革与发展的航标》,《高等教育研究》2005年第4期。

[4][7]徐建培、李福华:

《实施战略管理　推进学校发展》,《高等工程教育研究》2008年第1期。

[5]别敦荣:

《制定发展战略规划,适应高等教育变革》,《中国教育报》2007年8月12日。

[6]刘献君:

《高等学校战略管理》,人民出版社2008年版,第125~126页。