集团企业文化建设计划与实施的策划书.docx

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集团企业文化建设计划与实施的策划书

**集团企业文化建设计划与实施策划书

第一部分：

导言

品牌与文化

品牌，是所有企业的梦想。

品牌来自于忠诚的客户，而没有忠诚的员工就不会有忠诚的客户。

员工的忠诚又来自他自身的归属感。

用简单的图标表示如下：

归属感（即员工对企业的认同度、忠诚度乃至身为这个企业员工的自豪感）→忠诚的员工→忠诚的客户→品牌。

人的归属感来自于两方面：

物质方面和精神方面。

就企业而言，物质方面的归属感主要由薪资、股份、保险、福利等产生；而精神方面的归属感则来自于招聘、培训、考核、企业文化、员工关系等环节，就是说，除了薪资模块，人力资源工作的其它5大模块都与人的精神密切相关。

物质的力量最终有限，人的根本动力终归来自于精神。

作为人力资源工作重要部分的企业文化建设，目的就是要通过最大程度地强化员工的归属感，来激发其精神动力，以实现人尽其才，这也是企业文化日益彰显其不可或缺性和存在威力的原因。

文化主创归属感，归属感主创品牌，这就是文化跟品牌的逻辑关系。

第二部分：

文化诊断

认定了品牌与文化的逻辑关系后，接下来全部的问题就是：

企业文化如何创造员工的归属感。

每个企业的情况不同，达到这一目的切入点也会不同，即所谓的对症下药。

经过近两个月的访谈、了解、调研，现对**集团公司（龙山总部为主）的文化现状做出简要诊断如下。

说明：

本次调研形式为a、个别访谈；b、问卷调查；c、切身体验

■ 主要结论

一、就总体而言：

**公司领导层有着基本明确的符合经济规律以及人性化的经营理念，基层员工普遍踏实肯干，但是公司推崇的人性化的阳光目前还没有普照到每一个流汗、流泪的角落。

二、就工作软环境而言：

工作气氛不够轻松、活跃；交流方式不够简单、直接；团队信任度有待进一步提高。

三、就合作意识而言：

合作意识比较陈旧，更多停留在“对人不对事”的机关事业单位式的思维方式阶段,而不是“对事不对人”的现代企业高效合作方式。

表现为两个方面：

1、服从意识甚于责任意识，导致很多时候，我们需要借助权力推动工作而不是由各司其职的意识产生结果；2、“帮忙”意识甚于合作意识，导致很多时候员工不得不凭借私人交情实现合作，产生“关系”心理，使合作环境复杂化。

四、就工作节奏而言：

习惯性的作风拖沓，习惯性的行动迟缓，彼此浪费大量时间。

五、就职业素养而言：

员工职业素养较为缺乏，职业化程度较低。

以上几点产生的现状：

1、工作效率有待提高（对事情进展而言）：

表格很多、会议也不少、小流程看起来也无懈可击，看起来大家都很忙，但是这种忙碌并没有使资源得到很好的利用，没有很好地实现效率的最大化，相对人力、财力、物力的投入而言，企业前进步伐的加快还有很大提升空间。

2、合作低效应（对个人成长和团队凝聚力而言）：

不少员工进入企业后，一腔热情不同程度地冷却，逐步变主动工作为被动工作，变进取意识为撞钟心态，逐步学会推诿工作、推卸责任，在逐步“成熟”起来后，个人成长的减缓甚至停滞。

以上是中国发展中企业的通病，包括**公司。

这样的合作效应不能很好地凝聚员工的力量，形成团队的合力。

员工不能健康地成长，企业也就不能健康地壮大。

3、员工内心的归属感和对企业的认同感不高，作为本企业员工的自豪感和对企业未来的信心需要进一步加强。

■ 原因分析

造成上述现状的因素有多种，归结一下，基本为三大原因：

一、中层管理团队凝聚力和执行力相对不足。

在评价一个团队之前，先需要讨论一下团队的含义。

一个团队的成员要具备如下条件，才可以称之为团队成员。

1、有共同的信念，一致的工作目标（世界观、价值观基本相近）；2、能全心投入实现该目标的工作（热忱）；3、敢于质疑（个性鲜明）。

而组成的团队则需要具备如下特征，才可以称之为团队。

1、互相信任（诚恳相待）；2、各显其能（各自在其合适的位置）；3、理性沟通（求同存异）；4、责任共担（不害怕犯错误）。

对应上述团队和团队成员需要具备的指标，我们目前的团队，特别是中层管理团队存在的差距毋庸讳言。

二、合作氛围不够简单和轻松愉快。

在评价一个集体的合作氛围时，一个重要的指标就是看员工喜欢不喜欢来公司上班，对工作有没有热情。

据行业专家研究，一个人喜欢不喜欢自己的工作，很大程度上取决于他喜欢不喜欢和自己一起工作的人，我赞同这个观点。

员工如何处理自己的工作和生活的关系，是一个企业合作氛围的晴雨表。

如果员工把生活和工作圈子分得很清楚，认为关上办公室门后就是自己的时间，就等于把工作也关在办公室，就不再想工作的事，那么企业的合作氛围和前景堪忧（当然其中也有对工作本身的兴趣因素）；相反的情形，才是乐观的。

三月底《企韵》做了一个有关工作氛围的问卷调查，只有20％的人期待来上班，大部分工作热情平淡，其中有15％的人则对上班感到痛苦。

企业腾飞的底线是绝大多数员工充满热情；企业稳步发展的底线是具有大多数的有明确职业规划的职业经理人和职业化员工；**公司目前的氛围属于企业生存阶段和不稳定膨胀期的氛围。

三、员工缺乏“职业化”意识以及相应的教育培训

这里面包括两方面的内容。

首先是员工对自己正在日日从事的工作缺乏正确认识和态度。

这个问题甚至不用下车间，不用访谈，窗口部门的表现就足够说明问题——只要曾来过公司洽谈业务和面试的人就可以说出一二。

比如我们对前来面试的人很怠慢，一个有趣的例证：

一些接待前来面试的应聘者的面试官我尽管还不认识，但是完全可以从两个对谈的人的倨恭不同的表情上看出哪个是应聘者、哪个是面试官。

有时我们的人连一杯水也不给对方倒，让对方久久等候，甚至等上一、两个小时，这样的待客方式让人替自己的公司害羞。

其实这已经把公司贬低了，我们可能已经输在了面试桌上——对方对我们公司的信心已经打了折扣。

选择是双向的，任何优越感和趾高气扬都是肤浅和愚蠢的。

其它方面的例证也俯拾皆是。

其次是员工缺乏关于财富、组织、社会运行规则的理性的认识。

这个话题，暂不讨论。

■ 基本对策

一、建设一支具有较强凝聚力的中层管理团队。

中层团队素质要点：

a）足够的工作热情；

b）自律精神；

c）较高的人文素养；

d）较为一致的价值观趋向（符合公司的企业精神）。

二、营造一种轻松愉快的合作氛围。

这是**企业文化建设首当其冲的要务和切入点。

营造合作氛围工作要点：

1、丰富员工生活内容；

2、关注员工内心和成长；

3、提倡简单、明朗的沟通方式；

4、鼓励员工张扬个性，以保持公司新鲜血液的温度（特别警惕公司内部旧的思维方式和合作习惯的爱好者、持有者对基层员工、新员工的负面影响）；

5、中、高层管理团队学习意识和个人成长意识的加强。

三、对基层员工实施职业化意识教育和理性思维的渗透启发。

关于员工的职业化教育，针对前述两个方面的问题应采用各自合适的方式进行教育：

适宜培训就培训，明文明言，令行禁止；适宜渗透就渗透。

后一个方面的问题（即理性思维问题）更多需要员工通过自身的职场经历和实际磨练来领悟、认识，我们可以在培训时候进行相关引导，也可以通过部门主管的理性思考和成长体会去影响他的下属，使员工克服偏激、避免狭隘，快速地、全方位地成长，这种引导、影响的前提是培训人员和中层自身有足够的引导、影响能力。

第三部分：

建设计划

企业文化建设计划分为三个阶段：

■ 第一阶段企业文化建设（练内功）

★本阶段工作目标：

1、营造一种轻松愉快的合作氛围；2、建设一支具有较高综合素质、较强人文精神、较为一致的价值观的中层管理团队。

§第一条线：

感召（倡导）

A-1.高层领导者

1、高层领导者文化行为规范：

在大事、小节上倡导、垂范。

包括如下细则：

a、孜孜不倦地“布道”：

在内刊上、会议上以及其它场合通过撰文、讲话、接受访谈等形式大声倡导公司价值观及相关经营理念，重复传递公司需要什么样的管理者作风和什么样的员工精神的信息；b、要有旗帜鲜明的态度：

企业提倡什么、反对什么，必须旗帜鲜明；c、率先垂范：

在日常工作细节中带头垂范自己宣讲和公司提倡的行为；d、监督：

在各种场合对下属有悖公司所精神的行为不能视而不见。

2、高层领导者素质口号（建议）：

1、“壁立千仞、海纳百川”；2、学习和实事求是。

A-2.中层管理者

1、中层管理者文化行为规范：

在日常管理中用心实践。

包括如下细则：

a、提倡简单、直率的交流方式，有话直说，鼓励下属说出自己心里的话；b、在日常管理工作中用求实、自律的态度去处理问题和管理员工；c、态度明朗，立场、观点有显性表达；d、及时鼓励勤奋、踏实、负责的下属，批评相反的行为；e、让下属知道自己对每个人的一点一滴的所作所为在关注，且心中有数；f、了解下属强项，考虑自己是否已经把每个下属放在最适合的位置上了，并且不断有调整措施；g、包容、欣赏下属个性，包括欣赏下属与工作无关的才华；h、了解下属价值观，关注下属心灵成长，做下属的精神伙伴；i、凡事对事不对人；j、不以自己的好恶和工作以外的原因举荐、提拔下属。

k、除了帮助下属进行职业规划，也关注下属的人生规划。

2、中层管理者素质口号（建议）：

1、热忱、自律、诚恳；2、“己所不欲，勿施于人”。

A-3.基层员工

1、基层员工：

以渗透“职业化”教育为主。

其要旨为：

让员工明白一个人工作其实最终是为了成就自己和自己的人生；懂得工作中真正的收获是什么；懂得真正的财富是什么；懂得如果把自己打造成职业人，走遍天下都是精英员工的道理。

2、员工精神追求口号（建议）：

1、本色、认真、迅捷、理性；2、真实、学习、成长。

§第二条线：

提升

B.培训提升：

1.培训内容方面。

目前的培训解决的是如何使员工更好完成当前工作任务的问题，接下来的培训要增加一个重要内容——改变员工的思维、态度和行为，即通过关注员工内心来激发其内在的热情。

就目前情况而言，可以借用现有的业务培训课堂渗透文化培训内容。

需要注意：

这种渗透要触及心灵，适宜通过讲师队伍自身的素养和境界去辐射、感染，再辅之以适当点拨，而不宜大量说教。

前提是：

首先要完成对讲师队伍为师基本意识的初步培训，逐步提升讲师队伍自身的综合素质，

2.培训对象方面。

目前的培训是针对中、基层员工进行，接下来要面对整个公司，即公司的高、中层也要强化学习意识、成长意识。

培训部要根据公司具体情况设计适宜的方法，组织公司高层进行学习，例如可以举办管理“群言堂”讨论会，人人发言，以激发学习兴趣（比如高层可以进行领导力原则、领导者素质模型讨论；中层可以进行管理者素质模型讨论）。

也可以聘请有关专家进行最新管理理念、先进管理模式等专题讲座，为逐步完善我们的组织和管理系统做好思想认识准备和知识积累准备。

3.加强对储备干部的培训。

首先在参训储备干部的选拔上要注重其人文素质，德与能之间的平衡点把握要到位。

其次要强化储备干部的培训力度。

比如根据需要组织储备干部进行较长时间的由专门机构提供的封闭式训练，这对减少公司在任用人才方面的风险极其有用。

储备干部的培训不同于在职干部的培训，除了强调沟通、团队要素外，更是关于纪律、责任、意志、自我认知、价值观的培训。

4.最后一点：

培训工作人员保持充分的热情非常重要，这样可以避免员工把培训理解为例行公事，以保持培训的鲜活性。

另外，也应在公司培训目标和培训纪律的框架下提倡培训人员个人倾向的表达，以通过观点碰撞和个性化因素来增强培训的深度及培训的效果。

C．考核提升

指综合素质考核。

就企业文化建设而言，需要公司的相关考核不仅仅注重业绩指标，也要注重行为考核和潜质考核，即：

考核不仅仅体现员工的过去，也要评价员工的现在、更重要的是引导员工和企业的未来。

企业在不同的发展阶段，考核侧重点不同，如果需要，可以就目前正在进行的绩效考核体系，分别进行针对管理者、员工的人文素质、合作精神方面的补充性条款的讨论，分别给绩效管理的考核条款注入中、高层管理者和员工的人文素质、合作精神方面的考核细则。

§第三条线：

把好“入口”关（主要是招聘工作）

D.招聘筛选

从某种程度上讲，招聘基本符合我们企业精神的员工要比日后培训、提升容易得多。

“赛马”固然公平，但这是针对招聘进来以后的员工而言的，就招聘关口而言，还是需要一些“相马”能力的。

1、精确把握。

招聘的要点之一就是将企业需要的素质模型进行分解、细化，形成一个可操作性较强和精确到位的招聘细则，以减少因为招聘队伍内人员流动或变化带来的重复劳动和风险。

2、模糊把握。

直觉是经验系统的快速反应，有的时候凭借感觉进行判断比理性分析更迅捷和切实，所以也要鼓励招聘人员通过直觉进行把握。

还有，如果需要可以进一步加强招聘力量，以提升公司的招聘能力。

上述几点可以使“新进员工符合**发展所需要的素质模型”的招聘目标逐步实现成为可能。

另外，不仅仅是人力资源部招聘回来就万事大吉，招聘工作需要更多人来配合，用人部门的主管在面试时候传达给对方的关于公司的信息也非常重要。

在人才竞争上，公司不能输在第一个回合，

§第四条线：

重视“出口”关（特殊性问题处理）

E.员工关系

员工关系是所有民营企业人力资源工作的一个课题。

首先是员工关系工作的范畴定位问题，即员工关系要“做什么”；其次是员工关系工作的方法理念问题，即员工关系要“怎么做”。

关于范畴定位问题。

员工关系工作范畴可大可小，不同企业根据自己不同的情况有不同的界定，企业初级阶段的员工关系工作是由工会进行的，有了人力资源部门后，就把这块工作拿出来作为人力资源工作的一个模块，即员工关系模块。

与工会工作相比，这个模块的设置为员工关系工作在针对个体方面和日常持续性方面提供了组织条件。

物质层面的员工关系工作需要工会配合，精神层面的员工关系工作需要文化配合。

在员工关系和企业文化的协作分工方面，我个人更趋向于认为：

员工关系以侧重解决特殊性问题为主，企业文化则侧重于解决普遍性问题，也就是，员工关系是要消除不和谐音，解决的是“和谐”的问题，企业文化要解决的是“幸福”的问题。

关于方法理念问题。

就一般情况而言，员工关系工作需要注意两点。

1、在工会工作的基础上，加强员工关系工作的个体的针对性和日常的持续性，即不停留在节日活动和“送温暖”的泛泛层面上，而是以更深入和持续的“保温”工作来避免流于形式。

2、员工关系工作要与离职调查工作是“串连”式而不是“并联”式，即不是各自分头，而是一体化的。

3、这项工作对工作人员的责任心、热爱企业的程度要求较高，心有多诚，工作才能做多细。

就**公司而言，员工关系需要更多的力量投入。

为了弥补员工关系工作可能的疏漏和不足，建议设立总裁“员工关系问题”信箱。

F、离职调查

世界很多知名公司都有意保持一定的员工淘汰比例，以保持组织的新鲜血液流动，避免思维僵化带来的管理僵化。

离职调查人员需要具备的素质：

1、理性的态度。

离开的大门是随时敞开的，就像进来的大门随时敞开着一样，所以招聘挑选时不必趾高气扬，送人走时也不必有凄然之态，要正确理解正常的吸纳、淘汰，做出客观的离职分析。

2、判断分析的能力。

员工离职的原因有多种，即使员工主动离职有时候也并不表示责任在公司，离职员工如果个性偏激，就更会有许多干扰信息影响离职调查人员的判断，从而影响离职分析报告的准确性，减弱其作为给决策层提供思考和改进管理的参考依据的作用。

3、热爱企业。

一般而言，人不到不得已一般不会选择离开，而人走了后我们的问题还在，所以不要让问题也被带走。

有的离职人员限于自身素质，看不到自身的问题，可能会通过其它渠道宣泄，影响公司声誉，除了把握能力，这需要离职调查超乎寻常的责任心，热爱企业的人的更能具备这样的责任心。

为了弥补离职调查工作可能的疏漏和不足，建议设置总裁“离职调查问题”信箱。

说明：

第一阶段工作如果能在上述内容的4条线上有效衔接、6件事上有实际性进展，就比较理想了。

1、相关部门：

人力资源部、总裁办、行政后勤部、工会；

2、相关人员：

招聘主管、培训主管、员工关系主管、绩效考核主管、离职调查专员、《企韵》编委、行政后勤相关负责人；

■ 第二阶段 CI设计（企业形象策划）

★本阶段工作目标：

1、使公司有凝练、生动、能够激励员工和感染客户的核心理念；2、有夺目、系统、意蕴丰富能经得起推敲的视觉识别；3、有清晰、可行、员工认可和内心愿意遵守的行为规范。

一、理念识别系统的提炼（MI，即核心价值观，也即企业精神）

企业精神要言行一致，才能成为真正有用的精神，才能激励员工。

所谓言行一致就是；我们的经营理念、员工关系处理、人才任用标准是否跟我们企业的最终目标——企业使命在方向上保持一致。

企业精神的表达宜简明、易记诵，要发自内心而打动人，一句话：

要具体、生动，有与众不同的个性，避免“机关八股”式的空泛套话。

**公司门户网站的有关内容需要进一步清晰（具体设想见附表），并尝试增强其凝练性、生动性、感染性。

二、视觉识别系统的推敲、再提炼（VI）

如果可能，建议考虑集团公司名称的统一性定位（比如推敲“**”、“Easepal”、”comfort”的关系），以增强名称的视觉、听觉、记忆效应，便于宣传企业形象。

大量事实证明，名称对企业的品牌宣传效应有很大影响，因此这不是无足轻重或可此可彼的事情，而是需要认真对待和探讨的一个重要的问题。

据我了解，公司总部准备年底迁移到新办公地址；也有部门已经议及统一服装的相关事宜。

所有这些都涉及公司的视觉标识，所以公司名称的推敲、统一以及标识的确定、设计问题其实已经比较迫切了。

此外，也请考虑内刊名称（《企韵》）的推敲。

第18期《企韵》虽然做了一些力所能及的工作，在刊头上有些改变，文风、细节上有了改观，内容上也增加了一些份量感，但距离一个大企业内刊应有的风貌和应该发挥的作用还有距离。

三、行为识别系统的确定（BI）

企业文化的最终和最有力的载体是人，人的行为——即人对于公司制度、规范的自觉自愿的遵守程度是衡量企业文化的标准，企业文化的最理想形态是：

员工把企业制度、规范奉为圭臬，严格遵守和自觉维护。

我们前述阶段的第一阶段的工作就是要通过沟通、感召、倡导来实现这种自觉，在这个基础上去编订、印发员工手册（规范员工行为）才有意义。

在员工有了对企业的归属感、认同感，有了相当程度的忠诚度和自豪感后，手册才是真正意义上的手册，这就是“练内功”的含义。

练内功的火候到了，时机到了，相关部门即可组织人员编订员工行为规范手册，然后公开讨论手册内容，最后定稿，印发。

■ 第三阶段：

规范公司网站和公司宣传品（宣传、展示）

★本阶段工作目标：

1、使公司所有宣传品实现一体化、专业化、个性化；2、克服空泛、乏味的“机关八股”和“时代八股”，使企业语言真实、鲜活、发于心而入于心。

谁都知道网站的简陋、宣传品和产品说明书的粗糙也许不能决定企业的产品质量，但是每个人在作为客户或消费者的时候往往就不这么想了，所以这些不是细节，需要进行必要的规范。

比如：

公司网站改版、完善；总体形象宣传画册的编、印；产品手册的整理、更新；宣传语言、文件语言的改善；等等。

鉴于公司的行业特点和销售对象，目前对外宣传不是特别需要的，但网站和宣传品的规范是一个企业起码的、必需的遮体之衣，这可以起到增强在职员工的自豪感和吸引更多人才的作用。

此外，纳税大户也应该有相应的社会、行业的知名度、美誉度，同时这方面的宣传也可以增强员工对于公民纳税义务的理解，这对于提高相关认识和提升个人素质及理性思考能力同样重要。

第四部分：

实施计划

第一阶段（时间段：

2006年4月——∞）

工作目标：

1、营造一种轻松愉快的合作氛围；2、建设一支具有较高综合素质、较强人文精神、较为一致的价值观的中层管理团队。

内容

针对人群

子内容

建议口号

感召

高层领导

1、公司高层讨论企业文化建设方案；

2、《企韵》19期发表企业文化建设签名倡议书；

3、《企韵》19期就企业文化进行高层访谈；

4、领导力原则讨论会（领导者任务和关键素质）；

5、就“高层”针对性要旨细化条目在中层管理人员中设计问卷进行调查，调查分析、评估报告呈公司考核组织，建议作为对高层的考核依据之一；

1、壁立千仞、海纳百川；2、学习和实事求是；3、……

中层管理者

6、接受现代企业合作拓展培训；

7、管理精髓讨论会（管理者任务和关键素质；《企韵》公开刊登会议发言）；

8、优秀中层管理者推荐、评比（树标杆、抓典型）；

9、就“中层”针对性要旨细化条目设计员工调查问卷，调查的分析、评估报告呈公司考核组织，建议作为对中层的考核依据之一；

1、热忱、自律、诚恳；2、己所不欲，勿施于人；3、成长是一生的事；4、……

员工

10、单身员工内部和外部联谊会；

11、员工素质模型讨论会（发展和快乐生活的源头是什么）；12、进行“公司的什么地方吸引我来”员工问卷调查，分析评估报告分别呈决策层、管理层；

13、在全公司进行高、中、基三层员工的倡导、垂范力度，以身作则实践作用和合作精神个人评比及先进团队的评比，并公布结果并举行大型表彰仪式；

1、本色、认真、迅捷、理性；2、真实、学习、成长；3、……

提升

培训提升

14、首先要完成对讲师队伍为师基本意识的初步培训；

15、逐步提升讲师队伍自身的综合素质（循环、持续进行）；16。

借用现有的业务培训课堂渗透文化培训内容。

17、高层学习计划制定；

18、储备干部的培训；

19、培训队伍的优化和力量补充。

考核提升

20、结合人力资源部绩效考核体系，结合前述“针对性要旨”，分别对管理者、员工进行人文素质、合作精神方面的补充性条款的讨论；

21、分别给绩效管理的考核条款注入中、高层管理者和员工的人文素质、合作精神方面的考核细则

入口把关

招聘筛选

22、如果需要，可以就企业需要的素质模型趋向对招聘人员进行相关方面的培训，以进一步提升我们的招聘能力，从而使“新进员工符合**发展所需要的素质模型”的招聘目标逐步实现。

23、不仅仅是人力资源部招聘回来就万事大吉，招聘工作需要更多人来配合，部门主管在面试传达给对方的关于公司的信息也非常重要。

出口把关

员工关系

24、员工关系工作队伍的建设：

25、员工关系专员、队伍的学习、培训；

26、设置总裁“员工关系问题”信箱；

离职调查

27、离职调查队伍的建设；

28、离职调查人员、队伍的学习、培训。

29、设置总裁“离职问题”信箱

第二阶段（时间段：

2007年1月1日——2007年6月30日）

工作目标：

内容

子内容