XX员工职业发展通道管理制度Word文件下载.docx
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3、在员工实施行动计划的过程中，为其职业发展创造条件，并给予必要指导。
（三）人力资源部的责任
1、制定和完善相关管理制度，建立系统的员工职业发展管理办法；
2、制定人才发展规划，提出人才培养方案，为员工职业发展创造更多的机会；
3、对员工和职业发展规划辅导人进行培训，帮助其掌握员工职业发展规划的必要知识和技能；
4、向员工准确传达公司不同序列、职位之间的相互关系及任职资格要求，指导员工确定合理的职业发展路径；
5、及时向员工传达公司的职位空缺和任职资格要求信息；
第三章职业发展通道管理
第六条基本概念
（一）职位序列与子序列
职位序列是依据相似性原则，把具有相似职责、管理范围、工作模块的职位归为同一类别。
职位序列划分的目的是根据各序列设立不同的职业发展通道，使从事不同职位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
职位子序列是对同一序列职位的进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块需要的功能与责任，业务活动性质与过程具有相似性，产出结果（绩效标准）具有相似性和一致性。
（二）职位层级与职位等级
职位层级（简称“职层”）是指一系列行政级别或专业层次、职责权限相同或相近的职位；
职位等级（简称“职级”）是按管理幅度或专业深度程度不同对层级的进一步细分，一般一个层级又可以分成若干等级。
层级、等级不同，对从业人员承担职责的大小，应具备知识的深度、广度，掌握技能的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求也不相同。
第七条职位序列
XX证券目前的所有职位共分为管理序列、职能序列（内控管理、人力资源、财务清算、办公行政、运营管理、信息技术）、专业序列（营销、投行、投资、研究、投顾、交易）3个序列以及12个子序列。
（一）管理序列
指从事各业务领域管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的职位。
典型的管理序列职位如：
总裁、部门总经理、部中部经理等。
（二）职能序列
指从事公司业务经营运行的某一专业支持工作，通过支持其他序列的工作确保管理决策的落实，持续提高各专业任务完成质量和专业体系水平的提升，对各专业职位的服务质量承担直接责任的职位。
典型的职能序列职位如：
薪酬福利岗、合规风控岗等。
（三）专业序列
指从事公司所开展的各业务领域的专业性工作，在公司的业务经营中处于主导地位，发挥着其他序列职位不可替代的作用，多为公司经营业绩和利润来源的直接创造者，对公司的业务经营和价值创造承担直接责任。
典型的专业序列职位如：
投资经理、研究员等。
各职位序列又进一步细分为若干子序列。
XX证券职位序列与子序列划分情况见下表：
XX证券职位序列划分
职位序列
管理序列
职能序列
专业序列
子序列
内控管理
营销
人力资源
投行
财务清算
投资
办公行政
研究
运营管理
投顾
信息技术
交易
第八条职位等级
公司总部职位等级，详见下表：
7
部门总经理
董事总经理（MD）
6
部门副总经理
资深专家
首席工程师
首席业务经理
执行董事（ED）
首席投资经理
首席研究员
首席产品经理
5
部中部经理
高级主办
资深工程师
资深业务经理
高级副总监（SVP）
资深投资经理
资深研究员
资深产品经理
4
主办
高级工程师
高级业务经理
副总监（VP）
高级投资经理
高级研究员
高级产品经理
高级交易员
3
高级专员
中级工程师
中级业务经理
高级项目经理（SA）
中级投资经理
中级研究员
中级产品经理
中级交易员
2
专员
初级工程师
初级业务经理
项目经理（Associate）
初级投资经理
初级研究员
初级产品经理
初级交易员
1
助理
工程师助理
营销助理
项目助理（Analyst）
投资助理
研究助理
产品助理
交易助理
营业部职位等级，详见下表：
8
营业部总经理
营业部副总经理
总助
总监/部门经理
首席投资顾问
资深投资顾问
资深客户经理
高级投资顾问
高级客户经理
投资顾问
客户经理
投资顾问助理
客户经理助理
第九条职数管理
各层级的人数配置需与组织结构及业务发展需要相匹配，避免出现人员冗余或结构性的不合理。
职能序列职数以部门为单位进行按比例控制，其中4级占比15%，5级占比10%，6级以上占比5%，原则上不允许超过规定比例，小于10人的部门由公司控制部门内部各层级数量。
专业序列职数比例控制原则上与职能序列相同，但可根据员工为公司创造的业务收入进行任命，不受比例控制。
职位所需人员达不到任职条件要求的，应空缺。
第四章职位晋升条件
第十条职位晋升标准体系
职位晋升标准体系主要包括基本任职制革、专业知识、综合能力评价、绩效考核结果四个部分。
1、基本任职资格是员工职位晋升等级认证的门槛条件，包括学历、工作经验、司龄和资格证书等；
2、专业知识指所在岗位和职级所必须具备的基础知识、业务知识；
3、综合能力评价指所在岗位和职级所必须具备的通用及专业能力；
4、绩效考核结果指员工的年度绩效考核结果、奖惩记录等。
员工只有同时满足基本任职资格、绩效考核结果要求时，才有提出晋升申请的资格；
只有满足全部职位晋升条件时，才具备晋升评审的资格。
第十一条特殊情况
对于有特殊技能和公司急需人才的晋升，可以不受上述条件限制。
（一）突出贡献者可以破格晋升
在专业领域取得了特殊成就或给公司带来了巨大经济效益者，由员工所在部门负责人根据情况提出破格提升建议，可以申请破格晋升，经过职业发展规划委员会评审确认后予以聘任。
（二）晋升资格的取消
对公司重大事故、风险或损失负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制”，取消其当年晋升资格，且事故处理后未满一年的，不能参与晋升。
受党、团或行政警告及以上处分的，两年内不能参与晋升。
第五章职业发展机制
第十二条职业发展原则
（一）员工的职业发展应遵循由低到高、逐级晋升的原则，一般不得越级晋升。
（二）员工根据公司发展需要和个人实际情况及职业兴趣，可以在不同通道之间转换，但必须符合各序列相应的任职和晋升条件，并按相关规定执行
第十三条员工的发展路径管理
通过职位序列通道设计，鼓励员工专精所长，为不同类型员工提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展路径和发展空间。
（一）职能、专业序列间职业发展路径主要有以下四种类型：
1、序列内（同一子序列同一领域）纵向发展：
是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效等的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会。
如：
薪酬福利助理→薪酬福利专员→薪酬福利高级专员→薪酬福利主办→薪酬福利高级主办→资深专家。
2、序列内（子序列间）横向发展：
是指员工在同一职位序列内的不同子序列之间进行职位调动。
如：
内控管理序列专员→人力资源序列专员；
研究序列研究员→投资序列投资经理等。
3、序列间横向发展：
是指员工在不同序列间进行职位调动；
但对于知识、能力素质要求差异性大的变动。
内控管理序列专员→投资序列投资经理等
4、营业部与总部之间发展：
是指营业部与总部之间进行职位调动。
总部运营专员→营业部高级运营专员；
营业部高级专员→总部专员等
（二）跨序列调动的试用期及薪酬管理
跨序列之间的员工的调动，均给予12个月的试用期，对于工作需要业务经验背景差异大的岗位序列，在职级及薪酬上处理如下：
对于
（二）、（三）种，原则上职级调降一级，薪酬就近就低套档；
对于（四）种，总部到营业部工作职级调升一级、薪酬就近就高套档，营业部到总部工作职级调降一级、薪酬就近就低套档。
第十四条员工的晋级管理
（一）试用期员工的晋级管理
试用期员工是指新入职的应届毕业生和社会招聘人员。
1、应届毕业生在见习期间，由人力资源部根据其所学专业和素质特点，安排见习职位。
见习期人员作为人才储备，不进行职业发展通道的划分；
2、应届毕业生见习期满后，由公司人力资源部统一组织转正评价，评价通过后予以转正。
转正员工落入其见习职位所在序列中的最低级别；
3、社会招聘人员在试用期满后，经所在部门会同人力资源部综合评审后，根据其任职基本条件和试用期业绩表现等因素确定其职位层级。
（二）正式员工晋级管理
正式员工在获得相应级别的基础任职资格、绩效考核结果要求后，即可申请职位晋升，具体内容如下：
1、对于4级及以下员工，达到相应的晋级标准要求，经审批后可晋升一个职级。
2、对于5级及以上员工，除了满足晋级任职标准以外，还需进行综合能力评价，方法采用能力评估、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、结构化面试、心理测验（参考因素）等方式，以上方案根据公司整体安排、以及岗位特点等因素选择一种或几种方式。
（三）员工晋级后的薪酬
员工晋级后，薪酬原则上遵循：
在就近就高套档的基础上提升一档，如果涨薪幅度小于绩效优秀后的调档幅度，可再提高一档。
第十五条员工的降级管理
员工在出现以下情形时，公司根据情节严重程度，对员工实行降级处理：
1、年度绩效考核出现“不合格”或连续两年“需改进”；
2、对公司造成较大事故或经营损失负有直接责任或重要责任者；
3、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律；
4、公司决策层评估需降级/降职的情况。
员工降级后，薪酬原则上遵循：
在就近就低套档的基础上再降一档。
第十六条职位评聘管理的一般程序
根据职业发展通道的周期性安排，由人力资源部每年定期组织员工职位晋升申报工作：
1、个人申请。
申报人应填写《员工晋升申报表》（附件二）。
2、任职标准认证。
包含基础任职资格、专业知识、绩效考核结果三个纬度，专业知识条件采取笔试或定性评价的方式，在不具备笔试条件的情况下，由部门负责人在《员工晋升申报表》中定性评价；
5级及以下员工综合能力素质制做参考因素，采用心理测试等方法；
各序列具体晋升要求详见《各序列任职资格要求》（附件三）；
3、部门负责人及分管领导出具评价及初始意见。
4、人力资源部初审。
5、组建专家小组进行综合能力评估（适用5级及以上职位）
设专家小组，成员7名，由岗位序列内资深人士4名、人力资源1名、高管2名（需为非分管领导），专家小组人选将在有资质的候选人库中抽签选出。
由专家小组对员工进行评估，采用能力评估、无领导小组讨论、结构化面试、角色扮演、公文筐等人才测评方法（以上方法根据公司整体安排、以及岗位特点等因素选择一种或几种方式），对进行员工的综合能力评估，并出具“具备”、“不具备”意见。
6、职业发展规划委员会出具终审意见。
7、办理聘任。
经董事长批准可以聘任的人员，按照公司规定办理聘任手续。
第十七条员工申诉
员工认为公司对评审结果如有疑义，有权在此项工作结束后的10个工作日内向公司人力资源部提起申诉，并提交相关证明文件。
申诉人必须以书面形式提交申诉报告，人力资源部对申诉报告的内容做初步调查核实，由职业发展规划委员会出具终审决议。
第六章附则
第十八条解释权
本制度由公司人力资源部负责解释。
第十九条生效日
本制度自公布之日起实施。
附件一：
员工职业发展规划表
填表日期：
年月日 填表者：
姓名：
年龄：
部门：
职位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时间：
毕业学校：
主要涉足领域：
参加过的培训
1．
2．
3．
已具备的知识/能力
知识/能力类型
证书/简要介绍
工作经历介绍
序号
以往工作简介（时间、单位、部门、职位、工作职责等）
您认为对自己最重要的三种需要
□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定
□休闲□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造
请详细介绍您的专长
结合自己的需要和专长，表明您对目前工作是否感兴趣，并阐明原因
请详细介绍您希望选择的晋升通道（或组合）
请详细介绍自己短期、中期和长期职业规划设想
短期：
中期：
长期：
填写指导：
1.本表格在新员工与辅导人充分沟通后填写。
2.“主要涉足领域”栏包括填写者学习过、取得过资格认证的所有专业和工作过的所有领域，如某员工学习的专业为法律，取得了会计证书，做过人力资源工作，则该员工涉足的领域包括法律、会计和人力资源三个领域。
3.“目前具备的知识/能力”栏主要包括专业知识、人际沟通能力、分析能力、情感承受能力等。
4.“您认为对自己最重要的三种需要”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。
5.“结合自己的需要和专长，表明您对目前工作是否感兴趣，并阐明原因”填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
6.“请详细介绍您希望选择的晋升通道（或组合）”晋升通道指管理序列/业务经营序列/业务支持序列/三条晋升通道或三者的组合。
7.“请详细介绍自己短期、中期和长期职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
附件二：
员工晋升申请表
员工晋升申报表
年月日 申请人：
此部分由员工本人填写
姓名
性别
所属部门
出生年月
最高学历
毕业时间
毕业学校
所学专业
在职岗位
司龄
现任职位
任职年限
申报职位
主要
工作经历
工作业绩
晋升后自己行动计划和工作规划
以下由部门负责人及相关责任人填写
考核情况
年
基础任职资格
是否满足
专业知识
能力及培养潜力评价
（部门负责人填写）
部门负责人
意见
分管领导
人力资源部
审核意见
综合能力评估
（5级及以上员工使用,由专家小组填写）
职业发展规划委员会意见
附件三：
各序列任职资格要求
5%
1、上一职级任职3年以上
2、司龄13年以上
3、公司其他任职资格要求
无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、结构化面试、心理测验（参考因素）
年度综合考核结果连续3个“良好”或“优秀”，不能有“需改进”或“不合格”
各种事故的直接责任者，且事故处理后未满一年的，不能参与晋升。
10%
2、司龄10年以上
15%
2、司龄7年以上
专业知识笔试
或定性评估
心理测验
（参考因素）
/
1、上一职级任职2年以上
2、司龄4年以上
年度综合考核结果连续2个“良好”或“优秀”，不能有“需改进”或“不合格”
2、司龄2年以上
年度综合考核结果2个“良好”或“优秀”，不能有“需改进”或“不合格”
备注：
1、能力评价5、6级中的方法，根据公司整体安排选择一种或几种方式；
2、对于评价维度的指标要求、评价方法，公司有权根据管理的需要进行调整；
升级会员 