人力资本创新管理毕业论文.docx
《人力资本创新管理毕业论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资本创新管理毕业论文.docx（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资本创新管理毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---
摘要：
近年来，随着经济全球化、信息化、货币电子化、资源知识化趋势越来越明显，人力资本管理的职能正在由传统的人事行政管理职能转变为战略性人力资本管理职能，成为企业发展战略的参谋部、执行部和支持部。
需要管理工作者总结人力资本管理历史，探索人力资本管理的未来方向，进行前瞻性研究。
本文从企业人力资本管理的一般问题入手，全面分析企业人力资本管理变革和创新的理论基础，总结国内外企业人力资本管理的模式特点，阐述最新的企业人力资本管理创新实践，尝试提出了企业人力资本管理创新的对策和措施。
关键词：
人力资本；创新；方法
第一章序言
在过去的几十年间，人力资本在企业管理中的功能显著增强。
尤其是20世纪60、70年代以来，企业中传统的人事管理逐渐被人力资本管理所替代，进入了现代企业管理新时代，这可以说是企业人力资本管理在企业管理中获得战略性地位的里程碑。
这以后的每一个十年都能够显著看到人力资本管理职能的扩大，在企业管理决策层中重要性增加。
当新经济时代到来的时候，人力资本作为经济发展所依赖的战略性资源，作为企业顶级重要的资产和一种最珍贵的资本，其功能和作用日益显著。
可以肯定地说，在未来的企业管理中，人力资本管理将会比现在扮演更重要的角色。
在这种背景下，西方发达国家的人力资本管理已经在广泛讨论所谓“战略性人力资本管理”问题，尝试人力资本管理实践工作的全方位创新。
相比之下，我国企业的人力资本管理，无论是在理论上还是在实践上都处在十分落后的境地，差距甚大。
我国企业人力资本管理的实践经历了并还在经历着一个曲折的变化发展过程。
计划经济的体制缺陷、缺少竞争、“大锅饭”、“铁饭碗”极大地挫伤了广大员工特别是技术人员和管理人员的积极性。
改革开放以后，我国经济体制逐步向市场经济过渡，以竞争为主要特征的现代企业制度正在形成，这些深刻的社会变革使得企业的人力资本管理存在大量需要解决的实际问题。
一方面，由于劳动力市场、用工制度尚不完善，有关的劳动法律法规还不齐全或者执行不力，使得部分三资企业和民营企业呈现出原始积累时期的许多痕迹，劳动者成为机器附属品的现象大量存在，从而极大地影响了员工潜在积极性的发挥；另一方面，许多大中型国有企业面临的是，既要使员工遵循现代生产所要求的高效率、快节奏的客观规律，服从管理需要，又要激发员工当家作主的主人翁精神。
本研究的意义在于依托现代管理科学理论，融合东西方文化，借鉴创新经验，剖析我国企业人力资本管理现存的问题，理顺企业人力资本管理变革、创新思路，总结评价企业人力资本管理创新实践，为企业人力资本管理实践创新提供对策和建议。
第二章人力资本基础理论概述
2.1人力资本的概念
2.2人力资本的内容
2.3人力资本的特点
2.4人力资本人力资本的关系
第三章企业人力资本创新管理内容
3.1企业初创时期的人力资本创新管理
从企业的特点及对人力资本管理的要求来看，初创期的企业要想顺利地展开工作首先需要合适的人才，此时招聘工作显得尤为重要，为了更好地适应并促进初创企业的发展,本文建议采用“4P”招聘模式的方法来强化所招聘员工的综合素质，为以后企业的发展打好基础；初创期企业资金、人手和精力有限，短期内很难在人力上加大投入，若将部分人力资本的管理职能外包，那么企业主管就可以将更多精力投入企业的发展战略和经营战略上。
4.2.1“4P”招聘模式
招聘人冰足企业获得人力资本的唯••-途径，因此招聘工作尤为重要。
对初创期的企业来说，人员配置的标首先是招聘到合乎企业发展目标的员工，完成企业最初的人才配覽l55]o但是，招聘工作并不像想象中的简单，招聘过程中存在着众多不确定的信息，信息可信率低，成功率也就相对低。
选出最合适的人才可以给企业带来竞争优势,本文仿照市场营销学理论提出招聘创新的“4P”模式。
企业招聘的4P模式主要是指根据企业的人力资本规划，综合考虑企业的环境、能力、竞争状况，企业对自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的招聘目的与任务。
招聘“4P”模式主要包括职位（Position）、渠道（Place）、价格（Price）和促销（Promotion）。
首先，明确职位的内容和要求。
在进行招聘前首先要对空缺职位有一个明确的认识，包括一些简单明了的内容，但是由于初创期的企业岗位规划没有那么完善，所以在操作时，要做好沟通工作，沟通的内容包括：
职位名称和职责，能形象地反映了该职位的具体地位;并明确完成职位职责必须进行的活动和工作的绩效标准三个方面；工作环境与工作条件;任职者担任本职位应具备的个体条件，这些条件主要包括费体素质、心理素质、一般文化修养、专业知识水平、实际工作技能和对职业所需要的职业品德要求。
其次，选择招聘渠道。
招聘渠道主要是指选择合适的招聘来源。
初创期的企业进入人力资本市场具有明显的劣势，潜在员工不甚了解，初创企业也不能提供已建公司的合理性和安全性，所以初创期企业的招聘渠道之一是通过社会网络来实现，即雇佣通过私人关系直接认识的或者是间接地通过他们所认识和信任的人推荐的人，这种方式能够以一种快速的、讲究成本和效率的方式扩大他们所需人力资本的基础；其二是参加校园招聘，招聘优秀的应届毕业生。
虽然应届大学生经验不足，但可塑性强，能降低企业的用人成本，并且大学生一般更加注重工作的发展前景，所以这样的员工更能和企业一起成长，FI后成为企业的骨干。
再次，职位价格。
招聘职位的薪酬、福利及晋升机会等决定了该职位对应聘者的吸引力，也就是说与其它企业提供的薪金水平相比，初创企业所能提供的薪金是否与求职者的水平相配；福利项目晋升前景等是否是应聘者期望的。
可以说在考虑了企业的招聘成本及招聘收益等条件的限制下综合起来的价格越高，该职位越具有竞争力。
招聘职位价格的制定原则是对外具有竞争性，对内具有公平性，只有这样才有利于吸引优秀人才。
最后，招聘促销。
招聘促销就是用合理快速低成本的方式将招聘信息传播出去，以吸引优秀的人才前来应聘。
虽然在前文招聘渠道的选择时以社会网络和应屈大学也为主,但是通过广告媒体来发布招聘信息依然具有重要的意义。
招聘人员在发布广告时要考虑企业和媒体的实际情况，初创期的企业由于资金的限制，可以通过网络来发介信息；参加学校组织的校园招聘活动是最直接有效的,即便参加宣讲的大学生不能成为企业的员工,但即将踏入社会的他们增加了对企业的了解，会成为企业的潜在客户，所以校阅宣UI:
活动不仅是招聘的有效方式，更是企业宣传的良好时机。
初创期的企业对待招聘工作一定要给予足够的重视，企业通过“4P”招聘创新模式制定和实施的招聘计划，有效地发挥了企业的优势和潜力，高效率低成本地招聘到适合企业的人才；并且在实施的过程中，人力资本招聘部门和企业其它部门共同协商相互配合，最大限度地发挥了部门间的积极性和创造性，形成良好的氛围，更提升了初创企业的整体素质。
4.2.2人力资本管理外包模式
从前文的分析可以看到，企业在初创阶段，人力资本管理工作难度大，工作事物繁多,而企业实力薄弱，资金、人手和精力都是有限的。
企业为了能够生存发展下去，会将资金精力更多地投入到产品营销中去，短期内很难在人力资本上加大投入；而人力资本管理外包的出现可以帮助初创期的企业分担一定的工作。
人力资本管理外包就是企业只需支付一定的资金就可以在最短的时间内得到山专业机构和人员完成的人力资本管理工作。
由于初创企业的人力资本主管大部分由企业的创业者担当，将部分人力资本管理职能外包后，企业主管也可以将更多精力投入企业的发展战略和经营战略上。
不过初创期的企业不能完全的将人力资本管理工作全部外包出去，传统性人力资本管理活动的外包应由企业的人力资本管理的侧重点来决定。
初创期的企业人力资本管理工作还不够完善，企业需要各个方面的关键人才来解决企业迫在眉睫的生存问题，所以招聘是初创期企业人力资本管理活动的重点。
[56]但是，由于企业自身没有详细的工作分析，外包服务商对企业招聘的标准是模糊的，企业的人力资本主管会自主地将更多的精力放在招聘企业所需的人I上，所以将招聘外包反不如企业自行操作有效，不建议企业在初创阶段采用招聘外包。
对于事务性人力资本管理活动,如考勤、人事记录、档案管理、福利管理和员工服务均可以交给外包公司做。
因为这些工作非常琐碎，没有太高的技术含量，而对于传统性的人力资本管理活动，如培训而言，企业也应重视。
因为企业在发展的初期，希望能尽快的提升自己的核心竞争能力，因此必须对核心人才进行培养。
培训主要分成两个方面，对于常规性的人才培训，如忠诚度的培养；和对基础专业知识的培训。
如果企业能寻找到合适的能从事所需培训的人力资本管理外包企业且价格合理，建议将培训外包。
而对于围绕企业自身发展所形成的具有企业特点的人才培训，企业可以选择自己内部操作。
3.2企业成长时期的人力资本创新管理
快速成长期的企业逐步走上了发展正规，人力资本管理工作也完善并发挥作用。
适应初创期的人力资本管理模式在新的环境下可能成为企业快速成长的制约,所以要根据快速成长期企业的特点作相应的调整，选用更适合本阶段的人力资本管理模式，以做到人力资本管理创新，促进企业进一步发展。
为了更好的配合并促进企业快速成长期的发展，提出以下人力资本管理创新模式：
4.3.1人本管理模式
企业在人力资本管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“人本管理”。
“人本管理”思想的深远意义在于把人看作是企业最重要的资本和财富，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围,这对于快速发展期的企业来说是至关重要的。
（1）人本管理定义
在创业初期，企业规模很小，几个人凭着一腔热情去经营，尽管没有严格的规章制度.也常能紧密地抱成一团打市场。
而当企业进入快速发展期，规模逐渐扩大，经营管理的头绪增多以后，如果再不及时建立和健全合理的规章制度，就难以明确每一个员工的责、权、利，就难以充分发挥他们的主观能动性和创造力。
我们所说的人本管理是指以人的全面的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为引导的一整套管理模式。
人本管理是一种引导性的自我管理，在自我管理中使人得到全面的发展，它区別于过去企业中所有的人的管理方而的概念。
企业重视或提倡这样概念下的人本管理，从功利性的角度来看是为了员丁.可以在更大程度创造性地发挥自己的潜力为企业做出贡献，而从客观上來看，则是使企业的员工能够尽可能地全面发展，成为对整个社会十分有用的人才。
（2）人本管理的核心内容
人本管理的核心是通过自我管理来使员工驾驭自己，发展自己，进而达到全面自在的发展、现代企业创设自己的人本管理，就需要创造一个良好的环境、以便于企业的员工在完成企业既定目标的要求下能够自主开展工作，进行自我管理。
给员工一个领域企业必须知道的是对自我实现的人的管理不应该采取严格的命令约束,而是应该通过适当的分权给予员工自由驰骋的空间，这关键在于合适的授权，在授权的同时还要明确员工的责任。
当然合适的授权决定于员工所处岗位的特性，如工作岗位的层次、工作的程序化程度等；员工所做决策的范围大小，即他的决策涉及面的大小与授权程度是成正比的;而员工做决策的频度也影响了授权的大小。
参与领导。
快速发展期的企业需要每个员工的集体意识和集体努力，实现这一目标的重要途径就是参与领导。
如果让员工们参与企业的领导工作和决策过程，企业采取集体讨论、集体决定的监督方法，会使员工们感到自己在企业中的价值。
员工也会受到鼓舞，情绪高涨，在自己的领域内创造性地工作，了解如何更加有效协调配合，从而导致员工之间关系密切，气氛和谐。
参与领导的成功需要遵循三个本原则：
相互支持的原则，即管理人员要设身处地考虑下属人员的处境，让下属自觉认识到自己的价值和地位，采取支持下属实现目标的任何行动，这样做的结果就是下属在此时则会更合作，更感到被尊重；团体决定的原则，让员工参与领导，就一定要在集体讨论的前提下由集体一起做出决定。
在对决定的执行进行监督时，则应采取让团体成员相互作用的方式，只有这样才算得上真正的参与；高标准要求,即必须制定高的目标要求，这一任务也应该由各个团体自发地进行。
因为高的目标要求一方面可激发员工们的想像力，另一方面也是企业资源有效整合的根本要求。
工作内容丰富化。
实际上，工作内容丰富化分为工作内容的水平式扩大和两个方面。
水平式扩大是指重新设计工作内容，或把分工细致的作业归并成自主完成的作业单位，或在单纯化的作业中加入有变化的因素。
垂直式扩大是指垂直地扩大职工的工作内容，让职工也承担计划、调节和控制等过去一直认为楚管理人员和监督人员固有的职能,也当一回管理者或领导。
要做到工作内容丰富化，往往要把员工分成作业小组或小团体,让职工团体自己决定生产指标、生产方式、生产计划、作业程序、作业标准,让他们自己评价工作成绩和控制成本。
而这一方法同样适用于从事职能管理的管理人员团体。
采用权变领导方式。
以人为本的管理要求在领导方式上采用权变的思想，在充分尊重员工个性差异的前提下因人、因时、因地釆取不同的领导方式，对员工进行因势利导，将员工的这种个性差异看作一种优势充分利用起来。
权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，取得好的领导效果，权变领导是以人为本的管理方法的重要的组成部分。
4,3.2建立学习型组织
与人的成长一样,企业也需要不断学习和吸收新知识才能从物资到精神全面而健康地发展；快速成长期的企业人力资本决策的目的更多的是引导企业与社会之间的交易行为,克服自身缺陷，实现快速成长，这就需要一种主动、持续的，以知识创新为核心和动力的“创造型”学习类型作为补充，即“学习型组织”。
学习型组织就是不断学习和创新的组织，通过调整和明确组织的共同愿景，创新观念，不断增强学习力，提升企业核心竞争力。
成功的学习型企业应具备六个要素：
一是拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤；二是多元反馈和丌放的学习系统，重在丌创多种学习途径，运用各种方法引进知识；三是形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化；四是具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新；五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。
学习是其竞争力和创造力的源泉，所以为了能够在市场上持续站稳脚跟并不断扩展疆界，介业要克服浅尝辄止、消极心态和不愿革自己命的惰性，必须比竞争对手更热爱学习，也应该比竞争对手更善于学习，能够不断提高学以致用的效率；不能只着眼于适应目前的需要而学习，而更要着眼于长远发展战略和整体协调发展的需要而学习；从总结自己成败得失的经验教训中学习。
目前以五项修炼——系统思考、改善心智模式、自我超越、建立共同愿景和团队学习成为建立学习型组织最为实用的工具，应用这五项修炼可以打造出具有适应快速变化能力的学习型组织，要创建学习型组织，首先领导者应为个人和团队的学习与创新提供强有力的支持，并以身作则带头学习，同时形成和弘扬创新的组织文化，建立自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统，建立适合于学习的组织结构，最后是缔结跨越组织边界的开放式的知识联盟。
本文根据企业的实际情况，提出创建学习型组织的具体步骤：
首先，评估组织的学习情况并增进组织学习积极性。
快速成长期的企业不能只围绕着产品和资金，要经常评估一下企业学习状况，了解员工是否有组织愿景，是否能够做到主动适应愿景需求。
有组织的去鼓励员工，并为员工提供资源的条件促使员工实现自我导向的学习。
同时在增进员工学习积极性方面，应以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。
其次，奖励冒险，使学习能持续发展。
把危机看成机会可以使组织获得更多的成功，危机是成功与进步的原料。
在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。
同时，建立完善的学习体制，在良好的制度下使员工形成有影响力的行动，员工之间彼此相互学习，既可大大提升组织效能，又能使学习成为持续动力。
再次，将学习引入工作，将组织愿景融入生活。
成功的学习具有三大特点：
学习与工作结合，把学习过程当做启发过程，在学习中不断发现。
学习型组织建立的目的就是将所学所知运用到实际的工作中去，通过学习由大家描绘出组织发展愿景，并成为员工共同努力的方向和目标，可以说组织的愿景是山员工铸成的，组织愿景融入整个生活方能实现将愿景转化为行动的原则。
最后，思考并明示未来努力的方向。
学者们认为，学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进少、反馈和落实到行动这六个方面的系统努力来实现，时时面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。
3.3企业成熟时期的人力资本创新管理
企业生存发展的P1的就是进入发展稳定期，并能够持久的发展下去，不断延长生命周期。
为了避免成功带来的危机，打破固有的模式与陈旧的方法，企业要不断地战胜自我,否定自我，在自我否定的基础之上寻找新的路径，通过人力资本管理不断地创新来实现企业可持续的发展。
首先要将人力资本管理工作提升到战略高度，战略性的对人力资本管理工作进行规划。
同时关注员工的流动，保持最核心的人才，选择更能适应并促进企业发展的绩效考评模式并配以有效的激励方案，使企业充满源源不断地发展动力，持久前进。
4,4.1战略人力资本管理模式
战略人力资本管理通过获取和保持最恰当的人力资本、实现人力资本管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资本开发增值为组织创造价值。
战略人力资本方法为组织提供了三种重要的利益.•[58]—是通过专注于所需要的人员和技能类型促进了高素质员工队伍的开发，二是提高了劳动力利用的成本效益，尤其是在劳动力通常为最大成本的服务行业，三是促进了对环境不确定性以及影响本组织的要素的适应性的规划和评估。
进入发展稳定期的企业，人力资本管理工作完善并有着更高的追求，体现在企业全员参与人力资本管理的角色，在各部门的执行、配合下切实有效地实现人力资本工作。
更重要的是企业追求持久可持续的发展，引入战略人力资本管理模式，即为了达到组织目标,对人力资本的配置和活动进行计划的模式。
在战略人力资本管理模式下，人力资本真正成为企业的战略性资源，人力资本管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，人力资本管理不仅仅是人力资本职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。
战略人力资本管理与传统人力资本管理相比优势体现在下表中：
战略人力资本管理是人力资本管理理论和战略管理理论相结合的产物，我们可以从战略层面、战术层面和执行层面来分祈人力资本和组织战略的关系。
战略层面，人力资本战略和组织战略紧密结合，通过制定和执行人力资本战略来支持组织战略的实施和实现，为组织提供人力保障；战术层面，通过人力资本管理的各个模块，如人员招聘配置、员工培训幵发、绩效考核、薪酬管理等，将人力资本战略转化为具体的实施活动；执行层面，人力资本管理的实施活动在这一层面得以具体运作，从而实现人力资本战略和组织战略。
首先，战略人力资本管理过程。
战略形成过程的起始阶段，人力资本管理部门参与确定企业使命和目标，并通过提供外部人力资本市场信息，分析外部的机会和威胁，同时在企业内部的SWOT分析中，提供企业人力资本能力现状信息，以共同决定企业的战略方向。
企业战略方向确定后，人力资本管理部门通过分析技能、行为、文化上的需要以及人力资本现状，最终确定人力资本战略。
战略执行阶段，人力资本管理部门通过支持人力资本战略的管理实践，确保企业获得高技能的雇员以及建立起能够促使员工的行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
为了制定有效管理组织的人力资本管理战略，必须将员工看作投资。
这种方法有助于确保人力资本原则和活动与组织纳整体战略一致，促使组织投资于其最佳机遇，并确保符合业绩标淮。
必须不断地对人力资本活动进行审査和评价，使组织能够对其所在环境的变化做出反应。
如果不从人力资本方面去评价和推动变革，创新行动可能会严重危害组织在市场上以及社会上保持竞争力的能力。
其次，人力资本战略的任务。
设计、构建人力资本管理系统。
人力资本战略的一个重要任务是构筑起企业的人力资本管理系统的框架，人力资本管理系统应该涵盖招聘、培训、考核、薪酬激励、员工关系处理等诸多方面的内容、例如,员工对企业管理与绩效的影响程度；人力资本供应，流动状况，特别关注人才流失与留住人才的问题；激励机制与奖励体系等。
并充分考虑法律与社会价值观，任务技术、劳动力特征、经营战略、管理理念、人才资源安全等要素，同时把人力资本管理政策的最终结果放在组织有效性、员工利益和社会利益的层面来考虑。
确保人力资本战略与企业的总体发展战略相匹配。
人力资本战略在企业战略与人力资本管理实践活动之间发挥连接功能，把组织人力资本管理职能渗透到组织的战略目标，保障实现组织战略目标在人方面的需要。
设计组织的人力资本管理战略方案。
确立人力资本管理目标，制定人力资本计划，供高级管理层决策；并使管理层能够把人力资本管理战略和方法与营销战略、员工的需要与价值观、社会期望和政府调控与管理层的管理风格、价值理念等结合起来。
确保人力资本战略计划落实。
与组织的领导者和各级部门经理密切合作，确保人力资本战略与计划的贯彻落实。
并为管理者在优先次序、活动安排、时间、地点及资源分配等方面取得共识提供依据。
有效激励员工。
界定实现企业目标的机会与障碍，培训紧迫感与积极行动的精神，激励员工和管理者丌阔视野，主动创新，检测管理行动的投入程度，分配资源具体的计划与活动过程，提出企业管理与管理者丌发的战略重点等。
4.4.2员工流动管理
一个组织为了对环境的变化做出合适的反应，就应该对员工的流动进行[H确的管理，既避免人力资本富余所带来的高昂成本，又避免由于有效人力资本的缺乏而使企业的发展大计无法实施。
一般来说，企业的增长会增加对人力资本的需求，引进來的人才为了工作的需要和对员工的激励，要有内部的流动；而成熟的产业中越来越激烈的竞争反而可能要求减少员工的数量而增加对人力资本质量的要求。
那些有价值的雇员，公司又需要千方百计地挽留他们，减少他们可能发生的流动。
因此，流动管理不仅变得越来越重要，而且变得越来越复杂。
对于发展稳定期的企业，我们主要从员工的内部流动，核心员工保留和流出管理三方面来讨论员工的流动管理。
首先，员工内部流动管理。
一旦员工被招聘进来，他们在组织内部的调动、晋升以及他们能力的开发都必须适应公司的战略需要，同时，他们也需要满足自己的职业抱负。
管理员工内部流动的关键在于管理员工流动率，评估和衡量员工绩效的有效性，以及丌发员工的技能和能力。
适当的流动率有利于员工满意程度的提高，有利于提高员工的能力，有利于促进员工的挑战精神。
当然，管理流动必须关注公平性和一致性，必须关注流动率对员工家庭的影响，同时必须关注流动的成本。
因此，公司首先应该树立回报理念，即员工生涯丌发是重要的。
其次，公司必须为员工提供信息，指导员工朝公司战略要求的方向发展。
第三，公司必须为专冰和通才提供不同的职业通路——专才可以直提升，而通才则必须经过交叉职能的培养。
所以，员工内部流动管理主要通过员工的内部调动和员工晋升来实现。
其次，核心员工队伍的稳定。
员工队伍的稳定性对企业的长期发展至关重要。
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资本所决定的，核心员工的去留对企业尤其对高技术企业具有举足轻重的影响。
如何有效管理核心员工是许多企业迫切需要解决的问题。
所以，要做到核心员工队伍系统化管理，首先要明确哪些是核心岗位与核心人员，然后对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，最后要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况，通过各种措施保留核心员工。
做好核心员工的保留有两个关键的注意点，即人的保留与人所拥有的资源的保留。
留人主要是留心，创造良好和谐
升级会员 