供应链管理简答题论述题doc.docx
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供应链管理简答题论述题doc
第一章
1.21世纪全球市场竞争的主要特点：
1）产品生命周期越来越短
2）产品品种数飞速增加
3）对交货期的要求越来越高
4）对产品和服务质量的期望越来越高
2.传统管理的不足之处：
1）增加企业投资负担
2）承担丧失市场时机的风险
3）迫使企业从事不擅长的业务活动
4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
5）增大企业的行业风险
3.供应链管理思想产生的必然性：
1）环境变化产生的巨大压力
2）企业所面临的市场空间和形态与以往不同，信息网络社会深入生活，消费需求的变化。
3）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
4）传统管理模式的主要特点是纵向一体化
5）交易成本变动形成的无限动力
4.供应链管理与传统管理模式的区别：
1）把供应链中所有合作企业看成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。
2）强调和依赖战略管理。
3）采用集成的思想和方法，不是单个企业的简单的业务衔接
4）本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
5.供应链管理的基本思想：
1）横向一体化的思想。
2）对于企业的非核心业务采用外包的方式分散给业务伙伴，与它结成战略联盟关系。
3）企业间形成的是一种合作性竞争。
4）以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5）追求物流。
信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6）借助信息技术实现目标管理，是供应链管理的基础条件。
7）更加关注物流企业的参与。
缩短物流周期比缩短制造周期更关键。
6.企业的三个核心活动：
1）质量
2）成本
3）时间
7.供应链的策略性研究
1）准时化采购
2）快速响应
3）有效用户响应
4）IT应用
5）延迟技术
8.供应链的建模技术：
按分析和研究的方法不同，供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型
9.供应链组织的五个评价指标：
1）柔性
2）集成
3）协调
4）简洁
5）稳定
10.供应链的绩效评价：
1）资源指标
2）输出指标
3）柔性指标
第二章
1.供应链的系统特征：
1）系统性
2）复杂性
3）动态性
4）用户需求响应性
5）交叉性
2.功能性产品的特点：
1）需求特征可预测
2）产品生命周期＞2年
3）边际收益5%~20%
4）产品多样性品种少（10~20）
5）平均预测误差幅度10%或更低
6）平均缺货率1%~2%
7）平均销售期末降价比率几乎为0
8）产品的提前期6个月~1个月
3.创新性产品的特点：
1）需求特征：
不可预测
2）产品生命周期：
3个月~1年
3）边际收益：
20%~60%
4）产品多样性：
品种多（上百）
5）平均预测误差幅度：
40%~100%
6）平均缺货率：
10%~40%
7）平均销售期末降价比率：
10%~25%
8）产品的提前期：
1天~2周
4.效率型供应链的特点：
1）主要目标：
需求的可预测性，最低生产成本的有效需求
2）制造过程的重点：
维持高平均利用率
3）库存战略：
追求高回报，使通过供应链上的库存最小
4）提前期：
在不增加成本的前提下缩短提前期
5）选择供应商的方法：
选择的重点是依据成本和质量
6）产品设计战略：
绩效最大，成本最小
5.响应型供应链的特点：
1）主要目标：
快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失
2）制造过程的重点：
消除多余的缓冲能力
3）库存战略：
消除大量的零部件和产品缓冲库存
4）提前期：
采取主动措施缩短提前期
5）选择供应商的方法：
选择的重点是依据速度、柔性和质量
6）产品设计战略：
使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化
6.供应链策略矩阵四种可能的产品和供应链的组合：
1）效率型供应链适合于功能性产品
2）响应型供应链适合于创新性产品
7.需求的不确定性和供应的不确定性：
1）功能性产品：
杂货、服装、食品、石油和天然气的供应不确定性和需求不确定性低
2）功能性产品：
水力发电、某些食品加工的供应不确定性高，需求不确定性低
3）创新性产品：
时装、家具、计算机、流行音乐的供应不确定性低，需求不确定性高
4）创新性产品：
电信、高端电脑、半导体的供应不确定性和需求不确定性高
5）功能性产品：
效率型供应链的的供应不确定性和需求不确定性低
6）功能性产品：
响应型供应链的供应不确定性高，需求不确定性低
7）创新性产品：
风险规避供应链的供应不确定性低，需求不确定性高
8）创新性产品：
敏捷性供应链的供应不确定性和需求不确定性高
&集成化供应链管理模型：
1）作业回路：
顾客化需求，集成化计划，业务流程重组，面向对象的过程控制
2）策略回路：
顾客化策略，信息共享，调整适应性，创造性团队
3）性能评价回路：
a）顾客化需求，满意度评价，顾客化策略
b）集成化计划，同步性评价，信息共享
C）业务重组，协调性评价，调整适应性
d）面向对象的过程控制，价值增值性，创造性团队
9.实施集成化供应链管理要解决的问题：
1）供应链的成本过高
2）库存水平过高
3）部门之间的冲突
4）原有目标不适应要求
5）产品生命周期变短
6）外部竞争加剧
刀经济发展的不确定性增加
8）价格和汇率的影响
9）用户的多样化需求
10.集成化供应链管理实现的步骤：
1）基础建设
2）职能集成
3）内部供应链集成
4）外部供应链集成
5）集成化供应链动态联盟
11.如何实施供应链管理战略
1）在企业内外同时采取有力措施
2）充分发挥信息的作用：
a）促进服务需求差别化
b）实现渠道设计顾客化
c）强调市场运作同步化
d）实现市场响应敏捷化
e）促进企业协作精细化
f）加速信息交流网络化
3）供应链企业的组成和工作
4）计算机技术和人工智能技术的广泛应用
5）方法论的指导
6）标准和法规的作用
12.推动式和拉动式的供应链运作方式的区别
1）推动式供应链：
以制造商为核心，分销商和零售商处于被动接受的地位，集成度较低，采取提高安全库存量的方法应付需求变动。
库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
2）拉动式供应链：
驱动力产生于最终用户，集成度较高，信息交换迅速，根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。
13.供应链的类型
1）根据供应链存在的稳定性分为稳定的供应链和动态的供应链
2）根据供应链容量与用户需求的关系分为平衡的供应链和失衡的供应链
3）根据供应链构成类型及特点及市场需求变化的特点分为效率型供应链和响应型供应链
4）根据在市场上的表现特点分为功能性产品和创新性产品
14.供应链管理的运行机制
1）合作机制
2）决策机制
3）激励机制
4）自律机制
5）风险机制
15.风险机制的防范措施
1）建立战略合作伙伴关系
2）加强信息交流与共享，优化决策制度
3）加强激励机制的应用
4）柔性设计
5）风险的日常管理
16.建立供应链管理战略系统的主要内容
1）组织战略
2）改革企业的经营思想
3）共享信息战略
4）利用先进技术的战略
5）供应库战略
第三章
1.需求变异加速放大现象（长鞭效应）产生的原因：
1）需求预测修正
2）产品定价策略导致订单规模的变动性
3）分摊订货成本
4）补货供给期延长
5）短缺博弈
2.缓解长鞭效应的方法：
1）提高供应链企业对需求信息的共享性
2）科学确定定价策略
3）提高运营管理水平，缩短提前期
4）提高供应能力的透明度
5）建立战略性合作伙伴关系
6）天天低价
3.曲棍球棒现象产生的原因：
1）企业对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象
4.缓解曲棍球棒现象的方法：
1）采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式
2）对不同的经销商采取不同的统计和考核周期
3）与经销商共享需求信息和改进预测方法
4）企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
5.造成双重边际效应的根本原因：
1）企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致
6.供应契约的参数：
1）决策权的确定
2）价格（最关心的内容，分为线性和非线性）
3）订货承诺
4）订货柔性
5）利润分配原则（利益共享和风险共担）
6）退货方式
刀提前期（买方关注的重要因素）
8）质量控制
9）激励方式
10）信息共享机制
7.供应契约的激励模式
1）价格激励
2）订单激励
3）商誉激励
4）信息激励（间接的激励模式）
5）淘汰激励
&供应契约的类型
1）按照供应链中节点企业的合作程度，分为单方决策型和联合决策型
2）按照需求的特点，分为需求确定型和需求不确定型
9.供应契约的类型
1）回购契约
2）收入共享契约
3）数量折扣契约
4）最小购买数量契约
5）数量柔性契约
6）带有期权的数量柔性契约
7）削价契约
8）备货契约
9）质量担保契约
10.供应契约的作用
1）降低长鞭效应的影响
2）实现供应链系统的协调，消除双重边际效应
3）增强供应链成员的合作关系
第四章
1.供应链网络结构设计的原则：
1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则
2）简洁性原则
3）集优原则（互补性原则）
4）协调性原则
5）动态性（不确定性）原则
6）创新性原则
刀战略性原则
2.基于产品供应链设计步骤：
1）分析市场竞争环境
2）总结、分析企业现状
3）针对存在的问题提岀供应链设计项目，分析其必要性
4）根据基于产品的供应链设计策略提岀供应链设计的目标
5）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架
6）分析和评价供应链设计的技术可能性
7）设计和产生新的供应链
8）检验新供应链
3.影响供应链网络设施选址的主要因素：
1）经济因素
a.运输条件与费用
b.劳动力可获性与费用
c.能源可获性与费用
d.地理条件和建设费用（地价是影响投资的重要因素）
2）政治因素
3）社会因素
4）自然因素（气候条件将直接影响职工的健康和工作效率）
4.供应链网络结构设计中设施选址的一般步骤：
1）选择某一个地区
2）在同一个地区选择若干适当的地点
3）比较不同地点，作岀决定
5.供应链网络设计的优化方法
1）解析方法
2）计算机模拟方法
3）启发式方法
第五章
1.供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别
传统供应商：
相互交换的主体：
物料
供应商选择标准：
强调价格
稳定性:
变化频繁
合同性质：
短期、单一
供应批量：
小
供应商数量：
多
供应商规模：
小
供应商定位：
当地
信息交流：
信息专有
技术支持：
不提供
质量控制;输入检查控制
选择范围：
投标评估
供应链合作伙伴关系：
相互交换的主体：
物料、服务
供应商选择标准：
多标准（如交货的质量和可靠性）稳定性:
长期、稳定、紧密合作
合同性质：
开放合同（长期）
供应批量：
大
供应商数量：
少（少而精，可以长期紧密地合作）
供应商规模：
大
供应商定位：
全球性
信息交流：
信息共享（电子化链接、共享各种信息）
技术支持：
提供
质量控制：
质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围：
广泛评估可增值的供应商
2.建立供应商与制造商之间的战略合作关系的意义
1）对于制造商/买主
a）降低成本
b）实现数量折扣及稳定而有竞争力的价格
c）提高产品质量和降低库存水平
d）改善时间管理
e）缩短交货提前期和提高可靠性
f）提高面向工艺的企业规划
g）获得更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度
h）强化数据信息的获取和管理控制
2）对于供应商/卖主
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保证有稳定的客户
对客户需求有更好的了解或理解
提高运作质量
提高零部件生产质量
降低生产成本
提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
获得更高的利润
对于双方
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益
共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成;减少外在因素的影响及其造成的风险；
降低投机思想和投机几率；、
增强矛盾冲突解决能力；
在订单、生产、运输方面实现规模效应，以降低成本；
降低管理成本；
提咼资产利用率
3.合作伙伴关系的类型
1）普通合作伙伴的增值率和竞争力低
2）有影响力的合作伙伴的增值率高，竞争力低
3）竞争性/技术性合作伙伴的增值率低，竞争力高
4）战略性合作伙伴的增值率和竞争力高
4.合作伙伴选择的影响因素：
1）价格因素
2）质量因素
3）交货提前期因素
4）交货准时性因素
5）品种柔性因素
6）开发能力因素
7）特殊工艺能力因素
8）其他影响因素
5.合作伙伴选择的综合评价指标体系遵循的原则:
1）系统全面性原则
2）简明科学性原则
3）稳定可比性原则
4）灵活可操作性原则
6.影响合作伙伴选择的主要因素:
1）企业业绩
2）业务结构与生产能力
3）质量系统
4）企业环境
7.供应链合作伙伴选择的步骤：
1）分析市场竞争环境（需求、必要性）
2）建立合作伙伴选择目标
3）建立合作伙伴评价标准
4）成立评价小组
5）合作伙伴参与
6）评价合作伙伴
刀实施供应链合作关系
8.供应链合作伙伴的选择方法：
1）直观判断法
2）招标法
3）协商选择法
4）采购成本比较法
5）ABC成本法
6）层次分析法
刀合作伙伴选择的神经网络算法
9.建立供应链合作伙伴关系的步骤：
1）建立供应链战略合作关系的需求分析
2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
3）正式建立合作关系
4）实施和加强战略合作关系
10.供应链合作伙伴选择的原则
1）单一供应商原则
2）多供应商原则
11.供应链合作伙伴选择的影响因素
1）价格因素
2）质量因素
3）交货提前期因素
4）交货准时性因素
5）品种柔性因素
6）开发能力因素
刀特殊工艺能力因素
8）其他影响因素
12.影响合作伙伴选择的主要因素：
1）企业业绩
2）业务结构与生产能力
3）质量系统
4）企业环境
弟7K早
1.采购过程的组织与管理：
1）确定或重新估计客户的需求
2）定义和评估用户的需求
3）自制与外购决策
4）确定采购的类型
5）供应市场分析
6）确定所有可能的供应商
刀对所有的资源进行初步评估
8）备选供应商的再评估
9）选择供应商
10）采购执行的评价
2.传统采购模式的存在的问题：
1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
2）传统采购过程的质量控制难度大
3）供需关系缺乏战略性合作意识
4）响应用户需求能力弱
3.供应链采购与传统采购的区别：
1）从为库存而采购到为订单而采购的转变
2）从一般的交易管理向外部资源管理转变
3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
4.战略伙伴关系的采购方式解决的问题
1）库存问题
2）风险问题
3）通过建立合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件
4）采购成本的问题
5）组织障碍的问题
5.订单驱动的采购方式的特点：
1）供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本降低
2）在协同供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。
3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和非增值的活动过程，实现供应链精细化运作。
4）信息传递方式发生了变化
5）实现了面向过程的作业管理模式的转变
6.准时化采购与传统采购的区别
1）准时化采购：
a.采购批量：
小批量，送货频率高
b.供应商选择：
长期合作，单源供应
c.供应商评价：
质量、交货期、价格
d.检查工作：
逐渐减少，最后消除
e.协商内容：
长期合作关系，质量和合理价格
f.运输：
准时送货，买方负责安排
g.文书工作：
文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量
h.产品说明：
供应商革新，强调性能宽松要求
i.包装：
小，标准化容器包装
j.信息交流：
快速、可靠
2）传统采购：
a.采购批量：
大批量，送货频率低
b.供应商选择：
短期合作，多源供应
c.供应商评价：
价格、质量、交货期
d.检查工作：
收货、点货、质量验收
e.协商内容：
获得最低价格
f.运输：
较低的成本，卖方负责安排
g.文书工作：
文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多
h.产品说明：
买方关心设计，供应商没有革新
i.包装：
普通包装，没有特地说明
j.信息交流：
一般要求
7.准时化采购的特点：
a）采用较少的供应商，甚至单源供应的策略
b）对供应商的选择标准不同
c）对交货准时性的要求不同
d）对信息共享的需求不同
e）制定采购批量的策略不同
8.准时化采购的基本原则：
1）恰当的数量
2）恰当的质量和时间
3）恰当的地点
4）恰当的价格
5）恰当的来源
9.准时化采购的方法：
1）创建准时化采购班组
2）制定计划、确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施
3）精选少数供应商，建立伙伴关系
4）进行试点工作
5）搞好对供应商的培训，确定共同目标
6）向供应商颁发产品免检合格证书
刀实现配合准时化生产的交货方式
8）持续改善，扩大成效
10.双赢关系对采购中供需双方的作用表现：
供应商方面
1）增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；
2）增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期地合同关系使供应计划更加稳定;
3）成功的客户有助于供应商的成功
4）高质量的产品增强了供应商的竞争力
制造商方面
1）增加对采购业务的控制能力
2）通过长期的、有信用保证的订货合同满足了采购的要求
3）减少和消除了不必要的购进产品的检查活动
11.与供应商的长期契约的内容：
1）损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为应受到的惩罚
2）激励条款
3）与质量控制相关的条款
4）对信息交流的规定
第七章
1.传统生产计划与控制模式和供应链管理思想的差距：
1）决策信息来源的差距（多源信息）
2）决策模式的差距（决策群体性，分布性）
3）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）
4）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
2.供应链管理环境下制定生产计划的特点：
1）需求信息的获取突破了企业界限
2）具有纵向和横向的信息集成过程
3）丰富了能力平衡在计划中的作用
4）计划的循环过程突破了企业的限制
3.供应链管理环境下的生产控制的特点：
1）生产进度控制
2）供应链的生产节奏控制
3）提前期管理
4）库存控制和在制品管理
4.供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策特征：
1）开放性
2）动态性
3）集成性
4）群体性
5）分布性
5.CPFR的业务模型
1）供应链伙伴达成协议
2）创建联合业务计划
3）建立销售预测
4）识别销售预测的例外情况
5）建立订单预测
6）识别订单预测的例外情况
7）订单预测例外项目的解决/合作
8）订单产生
6.CPFR实施过程中关键因素：
1）以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用
2）为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任
3）抵御转向机会
4）建立跨企业、面向团队的供应链
5）制定和维护行业标准
第八章
1.物流的分类：
1）按物流涉及的范畴，可分为社会物流和企业物流
2）根据作用领域的不同，可分为生产领域的物流和流通领域的物流
3）根据发展的历史进程，可分为传统物流、综合物流和现代物流
4）根据提供服务的主体不同，可分为代理物流和企业内部物流
5）按物流的流向不同，可分为流入物流和流出物流
6）根据流入物流和流出物流对企业竞争力影响的重要性不同，可分为单向物流和双向物流
2.物流的功能：
1）运输功能
2）储存功能
3）配送功能
4）装卸搬运功能
5）包装功能
6）流通加工功能
7）信息处理功能
3.传统储运的特点：
1）商物合流，物流紧跟商流，物流活动的功能主要是创造空间效用和时间效用
2）保证国家指令性计划分配指标的落实成为物流活动的首要目标，物流的经济效益目标
3）目标被放到了次要位置；
4）物流环节相互割裂，系统性差
5）物流活动的技术手段落后，仓库机械作业的覆盖率仅在50%左右
4.现代物流与传统储运的区别：
1）理念不同
2）原动力不同
3）主要功能不同
4）连续性不同
5.企业物流运作内容：
1）企业生产物流
2）企业供应物流
3）企业销售物流
4）企业回收物流
5）企业废弃物物流
6.企业的供应物流组织方式：
1）委托销售企业代理
2）委托第三方物流企业代理
3）企业自营物流
7.物流外包的优势：
1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展
2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本
3）减少固定资产投资，加速资本周转
4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量
5）降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险
6）可以提高企业的运作柔性
&物流外包失败的原因
1）抵制变化
2）害怕失去控制
3）缺乏合格、专业的物流管理人才
4）工作范围不明确
9.企业物流管理模式
1）自营物流
2）外包物流
10.企业对物流的决策状态
1）第三方物流：
企业处理物流的能力低，物流对企业成功的影响度低
2）寻找物流伙伴：
企业处理物流的能力低，物流对企业成功的影响度高
3）伙伴关系的领导者：
企业处理物流的能力高，物流对企业成功的影响度低
第九章
1.供应链管理环境下的库存问题
1）缺乏供应链的整体观念
2）对用户服务的理解与定义不恰当
3）不准确地交货状态数据
4）低效率的信息传递系统
5）库存控制策略简单化
6）缺乏合作与协调性
7）产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
2.供应商管理库存的原则：
1）合作精神（合作性原则）
2）使双方成本最小（互惠原则）
3）框架协议（目标一致性原则）
4）总体优化原则
3.实施供应商管理库存的意义
1）降低供应链的总库存成本
2）提高服务水平
4.供应商管理库存的实施方法
1）建立顾客情报信息系统
2）建立销售网络管理系统
3）建立供应商与分销商的
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