零售学swot分析Word文档下载推荐.docx
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城市的二元化（郊区化和中心化或称旧城改造与新区兴建）正主导着中国的城市（镇）化进程和商业地产发展的规模和节奏。
三、主力店
（1）百货业
中国二、三线城市的百货业将有很好的发展时机。
随着人们生活水平的提高，对品牌的意识、对自己消费的意识都在提高，反过来讲对商场的要求也提高了，所以百货业的发展亟待进一步扩大，而且提升整体品牌。
目前国际国内一线品牌、国际知名品牌和国内知名品牌开始进入二、三线城市，现在远远不够，中国的名牌和区域的民族品牌将有很大的发展空间，。
（2）超市、大卖场
一些二、三线城市由于地方招商引资的强势需求和开发商资金实力不足的影响，包括一些新兴商圈拉动市场和消费的欲望，国际品牌超市可能会趁虚而入加快布点的速度。
但在一线城市和一些中心型的商业物业将会遇到比较强烈的抵制。
而一些国内的连锁超市和区域品牌超市，如果能降低条件，采取与商业地产开发商共生共荣的经营策略可能机会多多。
而城镇化和社会主义新农村的建设包括经济适用房、保障房和廉租房的建设，也会给一些新兴的社区超市到来广泛的机会。
（3）次主力店（区）
将成为未来一、二线城市中心型和特色型购物中心的主流业种，将会成为一、二线城市区域购物中心和二、三线城市都心型购物中心与主力店平分秋色的业种，将会成为二、三线城市区域购物中心的辅助业种。
而一些近年来以专业店如国美电器等为主题模式的品牌专业店将会以旗舰店和专业店的独立形式重新回归百货店、购物中心和商业街。
（4）院线
院线的购物中心化和混搭化（与文化娱乐、餐饮休闲和电影衍生产品如发布会、专业报刊书籍和偶像产品等业种的互补和搭配）将成为主流。
（5）经济型酒店
2009年经济型酒店因为克服成本上升而带来的利润会有所下降，中国经济受世界经济的影响，2009年酒店经营压力可能将更大。
消费者开始对品牌经济型酒店的关注度会越来越高，不再片面追求经济型酒店的表面概念和物美价廉，更关注顾客自己核心需求是否被满足，对酒店的综合质量要求越来越挑剔，也将选择能够为他们提供更人性化的、更安全、更健康、高质量的酒店产品。
投资者对经济型酒店的投资兴趣在降低，就像一场美梦将被惊醒，对专业的酒店管理和中长期的投资开始发生兴趣，并开始有所行动。
由于成本的推高，有一批小型的连锁酒店或经营管理不善的酒店将被淘汰出局，房地产商的房产销售发生困难，转投经济型酒店概率增加，对于想拥有酒店物业的连锁公司将是一次机会，对于有专业管理和经营经验的连锁酒店公司将是一个提升顾客忠诚度的机会。
经济型酒店的发展将朝着专业的、高品质的、节约型的方向发展，品牌将是优秀经济型酒店的追求的主要发展动力，它代表着产品、质量和服务，经济型酒店需要扩大销售渠道，从杂乱无章的渠道中找出有信誉、双赢的、消费者满意的渠道合作伙伴。
四、餐饮业
2008年9月财政部、商务部对加快厨房建设，推进早餐工程拿出资金支持，在全国城市选择一批重点项目支持，加重大众化餐饮也是重要组成部分。
餐饮业发展势头应该是根据国计民生需要，根据老百姓内需也会加快发展步伐。
餐饮业未来会继续与商业地产更好的合作，会出现一些合作平台和机会，为餐饮企业进入更多商圈、购物中心牵线搭桥，真正跟着购物中心走的这种趋势会越来越明显并正在成为并必将成为购物中心的主体业态而且比例不断提高有的已超过50
未来我国零售业发展前景
2010-11-1915:
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中国产业信息网讯：
内容提示：
我国现阶段经济转型的需要、收入分配制度即将出台，具有较强消费能力的消费人群规模日益壮大。
这标志着我国零售行业正处于黄金发展阶段，强劲的居民
预示着未来5-10年，零售行业有望保持高速增长。
同时也意味着，零售业的好日子还很长——行业前景广阔，但却不是每个企业都有机会生存下来共同分享。
在全球经济和社会发展又面临新的转型、中国经济正在加快结构调整的2010年，中国零售业的快速增长势头依然强劲。
对大多数零售商而言，2010年是个“好年头”，这不仅体现在收成不错，更重要的是，零售商对于创新求变，已经由十余年的被动转为主动。
谋变、创新和改革是中国零售市场未来十年的主旋律，从“要我转变”到“我要转变”，一字之差，内涵却千差万别。
这一转变对中国零售业的影响将是深远的。
内资企业主动求变
零售企业间的竞争愈加激烈，这迫使零售商必须突破现有的传统手段来求得生存与发展。
值得肯定的是，本土零售商在经历了多年模仿跟风后，终于开始主动创新求变。
2010年这一特征尤为明显。
6月5日，安徽商之都旗下红府超市转型后的首家主题精品超市——嘉年华店正式开业，门店定位高端顾客，在原有门店基础上进行升级改造，优化购物环境，提升消费者体验。
开业当天，这家3000平方米的卖场营业额高达106万元。
与国内其他精品超市或者高端超市不同，红府超市门店的设计、货架设备、线路改造都是由自己完成。
在这家卖场中，若将琳琅满目的商品忽略，它更像一个主题乐园：
卖场出入口的迎宾小姐如童话里白雪公主的样子，穿着高贵华丽的礼服恭候消费者；
收银台忙碌的收银员则是“天使”，背上贴着小翅膀；
高档香烟专柜的售货员角色是“卖火柴的小女孩”；
此外，还有造型可爱的“鸵鸟”在卖场走来走去。
“鸵鸟”的主要任务是为光临超市的小孩子赠送糖果等小礼品……
面对不断上涨的租金压力、人力成本以及日渐微薄的盈利空间，本土企业在巩固原有市场份额的基础上，纷纷转型求变。
而主题超市、高端超市成为重要一环，已不再是如华润等大型零售商的专利。
包括苏果超市、物美、北国股份、超市发等多家零售商均开始进军高端超市，以期分羹高端市场，拓展新的盈利空间。
采购上的求变也在继续深入，一些零售商开始试水海外直采。
4月，武汉中百与韩国农水产物流通公社签订协议，实现了生鲜、酒、休闲食品、化妆品、清洁用品等10大类2000种商品不通过经销商直接进入超市销售的目标。
在韩国的直采渠道稳定后，武汉中百的直采链条还将向泰国、马来西亚等国家延伸。
而上海联华等零售商每年也都组织与海外厂商直接对接采购。
在直采已成趋势的今天，一些零售企业的采购步伐正从内陆迈向台湾地区并跨向海外，这种尝试将带给本土零售商更宽的思路。
2010年，零售商对网络零售也展现了莫大兴趣。
根据中国连锁经营协会的统计，在2009年中国连锁百强企业中，共有苏宁、国美、百联、大商等31家企业开展了网络零售业务。
不过，传统零售企业网上商城的发展仍显单薄，其整体销售额在国内网购市场的占比不足1%。
而且，对于为什么做网络零售业务？
要做到什么样的规模？
网络零售在企业业务中是什么样的地位？
大多数企业并没有清晰的定位。
有的是因为看到了竞争对手在做，有的认为做网络零售会增加企业的时尚感。
总体上缺乏清楚的方向和定位。
寻求突破的方式多种多样。
如北京华冠，就借国际SPAR的力量，走出房山郊区，跨入朝阳，9月，其加盟SPAR后在朝阳区开出首家大卖场，取名适佰家，在年底前还将在四环外至少开出3家SPAR社区店，并在明年底开到10家。
2010年，区域零售商在巩固既有市场份额的基础上，进一步寻求向区域外扩展，加强区域控制力。
一些区域零售商充分利用自身资源，以“商业＋地产”，自身开发商业项目，不仅满足了门店拓展需要，亦通过商业地产使资产增值，增强了与外来企业的竞争优势。
零售商走向资本市场的热情依然高涨。
不过，早在2009年就已经顺利“过会”的上海徐家汇商城股份有限公司依旧没有上市，而原本即将挂牌的深圳岁宝百货也搁置了上市计划。
这值得行业重视：
资本市场开始对零售商亮起“红灯”。
外资企业有喜有忧
相较内资企业，外资零售商在中国市场的竞争优势并没有被改写，在其扩张的业态领域，这一优势甚至还在扩大。
这一点，从2010年3月发布的连锁百强中就可见一斑。
据了解，百强中，外资企业增幅明显高于内资。
20家外资企业的销售和门店增长分别为20.4%和15.7%。
2009年，5家经营大卖场业态的外资企业共新开店115家，新开店数量增长了69%。
外资企业的单店业绩也明显好于内资企业。
内资大卖场企业2009年单店平均销售额为1.7亿元左右，而5家外资大卖场企业单店平均销售额为2.2亿元，如果扣除新开店因素，这一数字还将明显提高。
事实上，外资企业在中国也争奇斗艳，彼此间的竞争同样激烈。
TESCO仍然在稳健地扩张前行；
乐天玛特等企业新星正在加速争夺市场；
而麦德龙在2010年除了仓储式大卖场，宣布进军电器零售，其万得城电器今年10月开出中国首家门店，2012年将开出10家门店。
2010年，家乐福华大卖场业态第一的位置被大润发正式取代，这家10年间出尽风头的外资零售商初露疲态，其在中国市场也关店频频：
3月22日，家乐福大连新华绿洲店正式闭店；
7月28日，西安小寨店因经营不善关张……不过，家乐福仍在中国市场顽强求变，并再次采用并购方式进行扩张，7月16日，家乐福宣布并购河北零售商保龙仓，曲线入冀，意欲在这一市场获得突破。
这也被业界认为是其中国市场战略转变的重要标志之一。
但要夺回昔日老大的市场地位，家乐福显然还需更多改变和努力。
如果说家乐福忧虑的是老大还是老二的地位，另一家外资企业卜蜂（易初）莲花要担心的恐怕更多。
除了济南等地门店关张外，因选址不当导致经营困难，卜蜂莲花还在今年1月将天津地区的所有门店出售给了物美集团，退出天津市场。
当然，也有消息称，其目前主业已转向依托正大广场，大卖场业态的压缩是其战略调整。
但值得重视的是，2010年，卜蜂莲花在各地的市场份额正进一步萎缩。
沃尔玛在中国市场则开始全面发力，2010年的开店数量有望跃为外资第一。
实际上，如果加上旗下好又多的销售规模，沃尔玛中国市场早已超过大润发和家乐福。
不过，其也是喜忧参半，因为好又多的整合是个大难题。
尽管沃尔玛中国区总裁陈耀昌给出死限——截至2010年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单，而这一时间点也已比原计划的2010年2月晚了足足10个月。
但能否完成好又多的整合仍存在变数。
正是丰收大好时节
无论内外资企业面临多少困难、问题与挑战，2010年零售业的业绩还是值得欣喜的。
市场在年初就开了个好头。
2010年春节黄金周期间，全国实现消费品零售额3400亿元，同比增长17.2%。
全国百家重点大型零售企业零售额同比增长24.45%，增速同比上升17.85%，
由于中国经济仍然保持着平稳较快的增长速度，消费者的信心大幅提升。
再加上中国的新能源产业、3G产业、家电下乡、汽车下乡等刺激消费的政策，在2009年逆势飞扬（社消品零售总额同比增长15.5%）的基础上，2010年零售行业的发展更是如鱼得水。
即便是在上半年中国股市“恶劣”的表现中，零售业上市公司仍获得了正收益。
从这些公司公布的中期业绩来看，其利润保持着稳健增长。
其中王府井销售规模同比增27.90%，净利2.43亿元,同比增17.23%;
天虹商场主营收入同比增长28.79%，净利润同比增长24.51%；
通程控股主营收入同比增长47.02%，净利润同比增长73.84%；
友好集团主营收入同比增长38.07%，净利润同比增长122.22%；
重庆百货主营收入同比增长19.9%，净利润同比增长29.4%；
新华都主营收入同比增长39.46%，净利润同比增长14.51%；
广百股份主营收入同比增长26.82%，净利润同比增长2%……
这一增长态势在今年下半年继续“高调”。
沃尔玛在中国市场则开始全面发力，2010年的开店数量有望跃为外资第一。
一、概念
SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。
在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：
我们的客户是谁？
在哪里？
产品是什么？
应该提供什么样的服务？
如何应付市场上不断出现的变化？
存在哪些威胁和竞争对手？
会发生什么样的竞争？
如何扬长避短地取得竞争的优势？
怎样的改善自己？
分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。
为企业的发展能与壮大提供战略性指导。
二、模型
作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：
SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
内部能力：
优势（了解项目的优势）
劣势（了解项目的劣势）
外部环境：
机会（掌握外部环境的机会因素）
威胁（掌握外部环境的威胁因素）
SO战略：
依靠内部优势；
利用外部机会。
WO战略：
克服内部劣势；
利用外部优势。
ST战略：
回避外部威胁。
WT战略：
回避外部威胁。
为更好地理解SWOT分析法，下面就以广州中泰广场的"
摩登百货"
经营态势为例，试简略分析它的经营环境和经营出路。
示例：
摩登百货登陆广州中泰广场与SWOT分析
1、中泰广场小资料：
中泰国际广场大型综合项目位于广州天河北以北的火车东站旁，是广深线、广州向北特快列车、一号地铁线、几十路公交车的始发站，总建筑面积为197476平方米，该项目第一期为84217平方米的大型购物中心和地下车库，其中-2、-3层共20800平方米为地下车库，-1和1-7层裙楼共63417平方米为超市和大型百货公司，2002年1月已交付使用；
第二期为109075平方米，高达50层，容纳1万人的超甲写字楼项目。
2、摩登百货公司小资料：
摩登百货是广州本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。
其中，广州店属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。
摩登百货计划采用直接投资、自己经营的方式把中泰广场打造一家小型的购物中心。
摩登百货内部能力：
优势（Strengths）：
1、摩登百货在百货连锁经营上有一定的成功经验；
2、提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；
3、与零售商业的巨头有合作的经验。
劣势（Weaknesses）：
1、属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；
2、商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1﹒5公里以内；
?
3、营销手段平常，缺少闪亮点。
中泰广场外部环境：
机会（Opportunities）：
1、中泰广场的商场层次高；
2、经过几次的市场宣传，有一定的市场知名度；
3、地铁、铁路、公交车的交汇总站，形成窝斗状，聚气后不易分散；
4、属于高档商务区，消费者对商品的稀缺性和层次性有一定的要求；
5、广园路隧道、城际交通枢纽即将开通，方便商务活动的开展；
6、周边酒店、办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。
威胁（Threats）：
1、火车东站的地理位置属于绝地，没有四射功能；
2、来往"
人流量"
非常大，但"
人留量"
非常少；
3、周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值；
4、缺少浓郁的商业氛围；
5、天河城、不久将开业的万佳广场具有强大的市场吸引力。
1、天河北附近的白领阶层人士较为集中，突出品牌之家的购物氛围；
2、通过这群消费者的烘托，制造一定的商业氛围，形成天河北的白领专用市场；
3、综合性的设施有利于形成一站式的消费，形成白领阶层中午消遣的地方。
1、提高摩登百货的经营层次，改二线品牌经营为一线品牌经营为主，二线品牌为辅；
2、形成特色经营并有一定的不可替代性，创造让人专门前来的动机；
3、商场体量非常大，逐次经营，边磨合、边造氛围、边扩散影响范围；
4、经营水平上至少要达到友谊商场的层次。
目前的经营还属于粗放型，对经营与产品组合还需要有非常深入地细化和集中，细到其他综合商场无法深化的程度，进而超越地理位置、商业习惯、竞争条件的局限，成为天河商圈中不可替代的特色商城。
1、寻找一种特色的经营方式和产品组合，突破地理位的局限，让购买者慕名而来；
2、重新为商场定位使商场的经营不依赖于周边商业氛围的烘托；
3、新的定位与天河城、万佳广场的定位泾渭分明，没有替代性；
结论：
1、摩登百货进驻中泰广场进行经营，其定位方式至少有四种；
2、从目前实际的定位来看，摩登百货的定位既没有竞争力，也没有形成对市场的巨大吸引力；
3、摩登百货连锁经营已经形成的品牌优势在中泰广场有可能会是一种负面影响；
4、摩登百货的品牌力量和定位模式与区位的条件形成巨大的反差，而摩登百货的能量还不足以改变区位条件带来的矛盾冲击力；
5、除非摩登百货能够坚持打持久战、熬得起，否则，实际经营效果与经营者当初的设想会产生非常大的距离；
6、中泰广场是一个适合特种经营的地方，其他的百货形式会让经营者有力无处使。
玛（Wal-Mart）SWOT分析案例
优势Strengths.
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.（例如,它收购了英国的零售商ASDA）
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
劣势Weaknesses
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats
沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。
恶性价格竞争是一个威胁。
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析案例
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支
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